Es hora de retirarse de la jubilación

Las prácticas de recursos humanos de larga data invierten fuertemente en la juventud y empujan a los trabajadores mayores. Esto debe cambiar, y las políticas públicas, también, o las empresas se encontrarán corriendo de un acantilado demográfico como la edad de los baby boomers.
Es hora de retirarse de la jubilación
Resumen.

Reimpresión: R0403C

Las empresas se han centrado tanto en reducir el tamaño para contener los costos que han descuidado en gran medida una amenaza inminente para su competitividad: una grave escasez de trabajadores talentosos. La población general está envejeciendo y, con ello, la mano de obra. Las personas viven vidas más largas y saludables, y la tasa de natalidad está en un mínimo histórico.

Durante los próximos 15 años, el 80% del crecimiento de la fuerza laboral nativa en América del Norte, e incluso más en gran parte de Europa Occidental, se registrará en la cohorte de más de 50 años. Cuando estos trabajadores maduros comiencen a jubilarse, no habrá suficientes jóvenes que ingresen a la fuerza laboral para compensar. La Oficina de Estadísticas Laborales proyecta un déficit de 10 millones de trabajadores en los Estados Unidos en 2010, y en los países donde la tasa de natalidad está muy por debajo del nivel de reemplazo de población (especialmente en Europa Occidental), la escasez afectará antes, será más grave y seguirá siendo crónica.

El problema no será solo la falta de cadáveres. Las habilidades, el conocimiento, la experiencia y las relaciones salen por la puerta cada vez que alguien se jubila, y requieren tiempo y dinero para reemplazarlos. Y aunque la fuga de cerebros comienza ahora, el problema se agudizará mucho más en la próxima década, cuando los baby boomers —más de una cuarta parte de todos los estadounidenses, que ascienden a 76 millones de personas— empiecen a llegar a mediados de los sesenta años.

Basándose en los resultados de su proyecto de investigación de un año de duración, los autores de este artículo ofrecen recomendaciones para ganar la lealtad de los trabajadores mayores y crear un enfoque más flexible de la jubilación que permita a las personas seguir contribuyendo hasta bien entrados los sesenta y setenta años. Las empresas ya no pueden permitirse pensar en la jubilación como un acontecimiento único, que divide permanentemente la vida laboral de la del ocio.


La idea en resumen

Su empresa se enfrenta a una amenaza inminente para su competitividad: una grave escasez de trabajadores talentosos. En las próximas décadas, a medida que los baby boomers se jubilen y las tasas de natalidad disminuyan, no habrá suficientes jóvenes que ingresen al lugar de trabajo para reemplazar a los jubilados. Será más difícil conseguir nuevos trabajadores. Las valiosas habilidades, el conocimiento tácito y las relaciones que los trabajadores de más edad han acumulado se desvanecerán de su organización.

¿Cómo evitar que la jubilación masiva haga que tu negocio se muera de hambre de talento? Sustituya la noción tradicional de jubilación, según la cual las personas dejan de trabajar a cierta edad, por una más flexible que aliente a las personas a convertirse en colaboradores permanentes de su empresa. Gánate el corazón y la mente de los trabajadores maduros creando una cultura que honra su experiencia. Desarrolle programas de retención que vuelvan a involucrar a los baby boomers, como arreglos de trabajo flexibles, asignaciones que les ayuden a dominar nuevas habilidades y oportunidades para asumir un trabajo de contratación a tiempo parcial después de jubilarse.

Muchos trabajadores mayores no quieren una vida de puro ocio. Tienen hambre de aprender, crecer y probar cosas nuevas. Retira la jubilación en su sentido tradicional y solidificas tu conexión con los empleados de más edad, antes de que los competidores puedan captarlos.

La idea en la práctica

Para volver a contratar a sus trabajadores de más edad:

Crea una cultura que honra la experiencia

La mayoría de los entornos laborales alienan a cualquier persona mayor de 50 años: los anuncios de contratación hacen hincapié en la «energía», el «ritmo rápido» y otras cualidades juveniles. Los trabajadores de más edad reciben menos de la mitad de la capacitación que reciben sus cohortes más jóvenes. Para recuperar el corazón y la mente de los baby boomers, usa estrategias de reclutamiento, programas de capacitación y comunicaciones corporativas para enviar el mensaje de que valoras la experiencia y el conocimiento. Ejemplo:

El minorista CVS ha creado un ambiente acogedor para los empleados mayores. No tiene edad de jubilación obligatoria. La mitad de sus 3.400 empleados regulares a tiempo completo tienen más de 50 años. Los boletines informativos de la empresa destacan la productividad y eficacia de los trabajadores En los últimos 12 años, CVS ha duplicado con creces su porcentaje de más de 50 empleados.

Ofrecer trabajo flexible

Muchos trabajadores maduros quieren seguir trabajando, pero con una capacidad menos lenta y presionada. Ofrezca arreglos de trabajo flexibles (trabajo compartido, teletrabajo, semanas de trabajo comprimidas, horarios a tiempo parcial) a los trabajadores de más edad. Pero estructúrelos para que los participantes no sean marginados ni pasados por alto para las promociones. Tú y sus trabajadores de más edad se beneficiarán. Ejemplo:

En la empresa de outsourcing de procesos empresariales ARO Incorporated, la productividad había caído a medida que la rotación alcanzó un enorme 25%. Para reactivar la productividad, la empresa actualizó la tecnología para permitir que unos 100 empleados del centro de llamadas trabajaran fuera de las instalaciones. Luego reclutó activamente a los baby boomers para llenar estos puestos de trabajo. Los empleados maduros demostraron ser una excelente combinación para los clientes más antiguos de ARO, quienes apreciaron hablar con ellos sobre preocupaciones compartidas. El volumen de negocios se desplomó hasta el 7%, mientras que la productividad aumentó un 15%. Y la empresa pudo expandirse sin tener que trasladarse a una instalación más grande y costosa.

Introduzca la jubilación flexible

Algunas regulaciones gubernamentales hacen que sea económicamente prohibitivo para los trabajadores mayores retrasar la jubilación en favor de arreglos laborales flexibles. Para evitar estas restricciones, permita que los empleados se jubilen regularmente y luego, después de una interrupción específica en el servicio, regresen como contratistas independientes que trabajan a tiempo parcial. Ejemplo:

El programa Casual para Jubilados de Aerospace Corporation permite a los empleados a largo plazo jubilarse con beneficios completos a mayores de 55 años. A continuación, pueden trabajar en consultoría de proyectos durante un máximo de 1.000 horas al año con sus salarios base anteriores o menos, según sus responsabilidades. El ochenta por ciento de los jubilados se inscriben, algunos comienzan el día después de jubilarse. La mayoría participa a mediados de los 60 años, algunos más allá de los 80. El programa garantiza la «memoria corporativa» aeroespacial, mantiene la experiencia y ayuda a transferirla a otros.

En los últimos años, las empresas se han centrado tanto en Reducción de personal su plantilla para contener los costos que han descuidado en gran medida una amenaza inminente para su competitividad, algo como nunca antes habían experimentado: una grave escasez de trabajadores talentosos. La población general está envejeciendo y, con ello, la mano de obra. Las personas viven vidas más largas y saludables, y la tasa de natalidad está en un mínimo histórico. Mientras que las filas de los trabajadores más jóvenes (de 16 a 24 años de edad, según los grupos de la Oficina de Estadísticas Laborales) están creciendo un 15% esta década a medida que los hijos de los baby boomers ingresan a la fuerza laboral, el segmento de 25 a 34 años está creciendo a la mitad de esa tasa, y la población activa de 35 a 44 años, la años de desarrollo de los ejecutivos principales: en realidad está disminuyendo.

Es hora de retirarse de la jubilación

¿Quién dirigirá su empresa?

En los Estados Unidos, la tasa global de crecimiento de la fuerza laboral se enfrenta a una fuerte caída. Tras alcanzar un máximo de casi el 30% en la década de 1970 (cuando los baby boomers y un número sin precedentes de mujeres ingresaron a la fuerza laboral) y manteniéndose relativamente estable en el 12% durante la década de 1990 y de nuevo en la presente década, se prevé que la tasa disminuya y se estabilice entre el 2% y el 3% por década a partir de entonces. Esto se traduce en una tasa de crecimiento anual de menos del 1% en la actualidad y un anémico 0,2% para 2020. Mientras tanto, la distribución por edades está cambiando drásticamente. La proporción de trabajadores mayores de 55 años disminuyó del 18% en la década de 1970 a menos del 11% en 2000, pero se prevé que repunte hasta el 20% en 2015. En otras palabras, recientemente hemos superado lo que resultará ser un mínimo histórico en la concentración de trabajadores de más edad. Justo cuando nos hemos acostumbrado a tener relativamente pocos trabajadores maduros, tenemos que empezar a aprender a atraer y retener a muchos más trabajadores maduros.

Durante los próximos 15 años, el 80% del crecimiento de la fuerza laboral nativa en América del Norte, y más aún en gran parte de Europa Occidental, va a estar en la cohorte de más de 50 años. En la próxima década, cuando los baby boomers —los 76 millones de personas nacidas entre 1946 y 1964, más de una cuarta parte de todos los estadounidenses— empiecen a cumplir los sesenta años y contemplen la jubilación, no habrá suficientes jóvenes que ingresen a la fuerza laboral para compensar el éxodo. La Oficina de Estadísticas Laborales proyecta un déficit de 10 millones de trabajadores en los Estados Unidos en 2010, y en los países donde la tasa de natalidad está muy por debajo del nivel de reemplazo de población (especialmente en Europa Occidental), la escasez afectará antes, será más grave y seguirá siendo crónica.

El problema no será solo la falta de cadáveres. Las habilidades, el conocimiento, la experiencia y las relaciones salen por la puerta cada vez que alguien se jubila, y requieren tiempo y dinero para reemplazarlos. Dado el inevitable desfase temporal entre la demanda de aptitudes y la capacidad del sistema educativo para proporcionarlas, veremos una escasez de aptitudes particularmente pronunciada en campos técnicos de rápido crecimiento, como la atención médica. Además, los empleados son tu cara para el mercado. Es bueno tener empleados que reflejen la etnia, el género y, sí, la composición por edad de tu base de clientes, especialmente cuando esos clientes están acomedados. Los baby boomers serán la generación de consumidores maduros más poderosa desde el punto de vista financiero; los adultos maduros de hoy controlan más de 7 billones de dólares en riqueza en los Estados Unidos, el 70% del total. A medida que la población de grandes edades y cada vez más poder adquisitivo se concentra en manos de clientes mayores, las empresas querrán mostrar un rostro maduro a su clientela y, sin embargo, esos rostros tendrán una gran demanda.

El problema está bastante claro. Será más difícil conseguir trabajadores. El conocimiento tácito se desvanecerá constantemente de su organización. Y la escasez más dramática de trabajadores afectará al grupo de edad asociado con el liderazgo y los puestos clave de cara al cliente. La buena noticia es que hay una solución al alcance de la mano: así como las empresas están aprendiendo a comercializar a una población que envejece, también pueden aprender a atraer y emplear a trabajadores mayores.

Sin embargo, a pesar de la evidencia irrefutable del envejecimiento de la fuerza laboral, muchos directivos pueden estar marchando a sus empresas directamente por un precipicio demográfico. Según una encuesta reciente de la Society for Human Resource Management, dos tercios de los empleadores estadounidenses no contratan activamente a trabajadores de más edad. Además, más de la mitad no intenta retener activamente a los clave; el 80% no ofrece ninguna disposición especial (como acuerdos laborales flexibles) para responder a las preocupaciones de los trabajadores maduros; y el 60% de los directores ejecutivos afirman que sus empresas no tienen en cuenta el envejecimiento de la fuerza laboral en sus planes de negocios a largo plazo. En cambio, basándose en la suposición errónea de que el futuro estará poblado por un creciente grupo de trabajadores jóvenes talentosos y leales, las empresas están ofreciendo sistemáticamente a los trabajadores mayores el «paquete» y sacando a la gente de la fuerza laboral de los grupos de edad más altos hacia abajo.

No es de extrañar que los baby boomers y los trabajadores «maduros» (aquellos de 55 años o más) sientan poca lealtad hacia sus empleadores actuales. Estos empleados tienen cuellos de botella, y demasiadas personas compiten por muy pocos puestos de liderazgo. Son desconfiados, temerosos y a la defensiva, sabiendo que son «demasiado viejos» para encontrar trabajo fácilmente en otro lugar y que es probable que los echen antes de la edad de jubilación «oficial». Están luchando por actualizar sus habilidades y se sienten agotados después de más de 30 años en el trabajo. Mientras tanto, dan un paso atrás y observan cómo los dólares para la contratación, la capacitación y el desarrollo de liderazgo, así como las oportunidades de ascenso, se dirigen abrumadoramente a los empleados más jóvenes, sin pensar en las habilidades y la experiencia que el público de más de 55 años puede aportar para casi cualquier problema empresarial.

En resumen, la mayoría de los baby boomers quieren seguir trabajando, y es posible que necesiten hacerlo por razones económicas, pero es posible que no quieran trabajar para ti. El veinte por ciento de los que cobran pensiones patronales siguen trabajando en cierta capacidad, y entre las personas menores de 60 años que ya cobran pensiones, más del 50% están trabajando. Entre los mayores de 55 años que aceptaron ofertas de jubilación anticipada, un tercio ha vuelto a trabajar. Pero es más probable que estos jubilados que trabajan trabajen a tiempo parcial o sean autónomos que sus homólogos que aún no se han jubilado; en otras palabras, trabajan según sus propios términos. Ahí es donde tendrás que conocer cada vez más a estos trabajadores mayores si quieres tener acceso a sus habilidades. A medida que el mercado laboral se endurezca, tendrán más opciones, y es probable que los más capaces y exitosos sean los más móviles e independientes desde el punto de vista financiero; ellos son los que tienen más probabilidades de seguir adelante. El desafío consiste en encontrar una manera de volver a conectar con estos empleados antes de que estén listos para tomar un paquete de jubilación y correr, tal vez a un competidor.

La mayoría de los baby boomers quieren seguir trabajando, y es posible que necesiten hacerlo por razones económicas, pero es posible que no quieran trabajar para ti.

Recientemente llevamos a cabo un proyecto de investigación de un año de duración en el que analizamos las implicaciones para las empresas de una fuerza laboral que envejece. En términos generales, nuestros hallazgos sugieren la necesidad urgente de encontrar formas de atraer y retener a empleados de todas las edades. Pero lo más preocupante es la jubilación masiva potencialmente debilitante que amenaza con privar a muchas empresas de talentos clave en los próximos diez a 15 años. Sobre la base de nuestra investigación, hemos llegado a la conclusión de que el concepto de jubilación está anticuado y debe ser puesto en pasto a favor de un enfoque más flexible del trabajo continuo, que sirva tanto al empleador como al empleado. En este artículo, describiremos cómo las empresas pueden conservar las habilidades de los empleados mucho más allá de la edad tradicional de jubilación al pasar de un modelo rígido en el que el trabajo cesa a cierta edad a uno más flexible en el que los empleados pueden convertirse en colaboradores de por vida.

Crea una cultura que honra la experiencia

Si las empresas quieren recuperar los corazones y las mentes de los baby boomers y de otras generaciones de trabajadores maduros, deben empezar por el entorno laboral en sí, que se ha vuelto cada vez más ajena a cualquier persona mayor de 50 años. Las prácticas de recursos humanos suelen estar sesgadas explícita o implícitamente en contra de los trabajadores de más edad, y estos sesgos pueden filtrarse en la cultura de una manera que los hace sentir indeseables.

Comienza con la contratación, de formas sutiles como la elección de palabras en un anuncio de empleo. Incluso los trabajadores mayores con mucha energía y espíritu joven, por ejemplo, pueden interpretar un anuncio en el que se hace hincapié en la «energía», el «ritmo rápido» y el «pensamiento fresco» como dirigido implícitamente a los trabajadores más jóvenes y que desaprovechan la oportunidad. Es más probable que los trabajadores maduros se sientan atraídos por los anuncios que enfatizan la «experiencia», el «conocimiento» y la «experiencia».

Los canales tradicionales de contratación, como los anuncios de búsqueda o los letreros de búsqueda de ayuda, pueden no atraer a los trabajadores de más edad. Hace doce años, la cadena de farmacias CVS analizó las tendencias demográficas nacionales y llegó a la conclusión de que la empresa necesitaba emplear a un número mucho mayor de trabajadores mayores. Pero los gerentes no sabían cómo encontrarlos: las personas mayores compraban en las tiendas pero no solicitaban vacantes, quizás creyendo que no serían contratados. Ahora la empresa trabaja a través del Consejo Nacional sobre el Envejecimiento, agencias municipales y organizaciones comunitarias para encontrar y contratar nuevos empleados productivos.

Las técnicas de entrevista también pueden ser desagradables involuntariamente. Quedarse solo durante media hora para construir algo con Legos o que se le pida que realice el tipo de gimnasia verbal por la que Microsoft se hizo famoso en las entrevistas de trabajo (ejemplo: ¿cómo se hacen las M&M?) puede resultar desalentador para los candidatos acostumbrados a un enfoque más tradicional para demostrar sus aptitudes. Un importante banco británico se dio cuenta de que sus pruebas psicométricas y de razonamiento verbal eran intimidantes para los candidatos de más edad y las reemplazó por ejercicios de rol para medir la capacidad de los candidatos para manejar a los clientes. Y Nationwide, la sociedad de construcción más grande de Gran Bretaña, ha comenzado a preseleccionarlos por teléfono para reducir el número de solicitantes que son rechazados porque parecen mayores.

Las actividades de formación y desarrollo también tienden a favorecer a los empleados más jóvenes. Según la Oficina de Estadísticas Laborales, los trabajadores de más edad (55 años o más) reciben en promedio menos de la mitad de la capacitación que reciben cualquiera de sus cohortes más jóvenes, incluidos los trabajadores de 45 a 54 años de edad. Una razón puede ser que se resistan a preguntar: como personas bien establecidas en sus carreras y muy ocupadas en el trabajo, es posible que no sientan o no quieran admitir la necesidad de formación y desarrollo. Sin embargo, muchos empleados de mitad de carrera y mayores requieren capacitación de actualización en áreas que van desde tecnología de la información hasta disciplinas funcionales y métodos de gestión no jerárquicos. El desafío es hacerles sentir como si no fuera un signo de debilidad preguntar. En Dow Chemical, la expectativa de toda la empresa es que los empleados de todos los niveles sigan aprendiendo y creciendo; como resultado, los empleados buscan regularmente oportunidades de formación y desarrollo, preparándose para sus próximos pasos profesionales.

Lo que es más importante, los trabajadores maduros se sentirán atraídos por una cultura que valora su experiencia y sus capacidades, un entorno que puede requerir tiempo y esfuerzo para construir. Aerospace Corporation es una empresa que, a lo largo de los años, se ha forjado una reputación por valorar la experiencia y el conocimiento. Casi la mitad de sus 3.400 empleados regulares a tiempo completo tienen más de 50 años, lo que constituye una clara señal para los candidatos de que se agradece la experiencia. CVS ha logrado grandes avances en la creación de una empresa que sea más acogedora para los empleados mayores, habiendo duplicado con creces el porcentaje de empleados mayores de 50 años en los últimos 12 años. No tiene edad de jubilación obligatoria, lo que facilita unirse a la empresa a una edad avanzada y permanecer indefinidamente (seis empleados tienen más de noventa años). La compañía mejora su imagen adaptada a las personas de edad a través de publicaciones internas y externas. Los boletines informativos de la empresa y del departamento de recursos humanos destacan la productividad y la eficacia de los trabajadores de más edad, y la empresa coproduce con una compañía de cosméticos una revista dedicada a la tercera edad que se llama En sintonía con una vida saludable.

La jubilación, como se entiende actualmente, es un fenómeno reciente. Durante la mayor parte de la historia, la gente trabajó hasta que cayó.

Los trabajadores mayores pueden ver que CVS honra la experiencia. Hace un año, después de tomar un paquete de compra de su trabajo de gestión en una importante cadena de farmacias, Jim Wing, de 59 años, se unió a CVS como supervisor de farmacia de las tiendas del sur de Ohio de la compañía. ¿Qué influyó en su decisión? «Soy demasiado joven para retirarme. [CVS] está dispuesto a contratar a personas mayores. No tienen en cuenta tu edad sino tu experiencia». El técnico farmacéutico Jean Penn, de 80 años, ha trabajado en el negocio desde 1942. Ella vendió su propia farmacia pequeña a CVS hace cinco años y comenzó a trabajar en otra tienda de CVS al día siguiente. Recientemente le dieron un alfiler de 50 años. («Resulta que no hacen alfileres de 60 años», dice.) Al darle crédito a Penn por el tiempo cumplido antes de unirse a la compañía, CVS volvió a enviar una fuerte señal sobre el valor asociado a la experiencia.

Ofrecer trabajo flexible

Si bien los empleados mayores no firman ni se quedan si los procesos y la cultura de RRHH no son acogedores, la sustancia y la disposición del trabajo son aún más importantes. Las empresas necesitan diseñar puestos de trabajo de manera que quedarse en ellos sea más atractivo que irse. Muchos trabajadores maduros quieren seguir trabajando pero en una capacidad menos lenta y presionada para que puedan perseguir otros intereses. Y muchos baby boomers tienen una necesidad directa y convincente de flexibilidad para adaptarse a múltiples compromisos, como cuidar a los niños y a los padres ancianos al mismo tiempo. El trabajo flexible, flexible tanto en el lugar como en el momento en que se realiza el trabajo, así como la flexibilidad en la trayectoria profesional tradicional, puede ofrecer muchas atracciones y recompensas y atraer a las necesidades cambiantes de los empleados.

El concepto de trabajo flexible no es nuevo, por supuesto, y muchas empresas lo ofrecen de alguna forma: trabajo compartido, teletrabajo, semanas de trabajo comprimidas y horarios a tiempo parcial. Pero estos programas suelen ser de pequeña escala y, en la práctica, suelen ser asumidos por madres primerizas y otras personas con compromisos familiares que consumen. Es más, la negociación implícita suele ser que los empleados que participan verán sufrir sus carreras por ello. Las empresas que tienen programas flexibles exitosos no solo hacen que estos programas sean fácilmente accesibles para los trabajadores mayores, sino que también los estructuran para que las personas que participan no sientan que están siendo marginadas o pasadas por alto en los ascensos, y para que la participación conduzca a un beneficio mutuo para el empleador y el empleado.

Eche un vistazo a ARO Incorporated, un subcontratista de procesos comerciales con sede en Kansas City, Missouri. Hace seis años, su rotación de personal era del 25%, lo que limitaba su productividad como operador de centros de llamadas por contrato, procesamiento de formularios y back-office, interacción saliente con el cliente y mucho más. Kansas City alberga unos 90 centros de llamadas, por lo que los empleados tenían muchas otras opciones y el grupo de solicitantes era poco profundo.

Michael Amigoni, director de operaciones de la compañía, pronto encontró la manera de reducir costos y mejorar el servicio mediante la actualización de la tecnología de la empresa para permitir que unos 100 teletrabajadores permanecieran fuera de las instalaciones. Luego reclutó activamente a los baby boomers, que se sintieron atraídos por la flexibilidad, para llenar estos puestos de trabajo. A los empleados no se les permitió hacer el trabajo simultáneamente con el cuidado de niños, ancianos o mascotas, y los gerentes de la empresa visitaron los hogares de las personas para asegurarse de que tuvieran un entorno de trabajo adecuado. Si bien algunos trabajadores más jóvenes firmaron inicialmente, la empresa descubrió que estos empleados echaban de menos tener una comunidad de oficinas y en gran medida abandonaron la empresa.

Mientras tanto, ARO obtuvo acceso a un gran grupo de empleados maduros y experimentados que, en general, han permanecido en la empresa más tiempo que los empleados más jóvenes. Resulta que también encajan mucho mejor con la demografía de los clientes de la empresa. «ARO tiene clientes en los sectores de seguros y servicios financieros, y muchas de las personas con las que hablamos son mayores», dice Amigoni. «Ayuda que las personas que hacen las llamadas sean mayores, porque se encuentran en circunstancias similares a las de los clientes». Para las compañías de seguros, gran parte del trabajo de ARO es la suscripción, lo que implica hacer preguntas sobre salud, entre otras cosas. Es útil contar con trabajadores que se enfrentan a algunos de los mismos problemas de salud (los suyos o quizás los de sus padres) que sus clientes. ARO ha descubierto que los trabajadores más jóvenes y principiantes no pueden establecer estas conexiones con tanta facilidad. El volumen de negocios ha bajado ahora al 7% y la productividad ha aumentado un 15%, en parte porque ahora la empresa cuenta con más personal experimentado. Para empezar, la empresa pudo expandirse sin tener que mudarse a una instalación más grande, por lo que no quería pagar.

Otras empresas ofrecen flexibilidad en las asignaciones de trabajo para reavivar a los empleados mayores que han llegado a encontrar su trabajo un poco obsoleto, un enfoque que puede ser de particular valor para atraer a los talentos gerenciales altamente remunerados. Por ejemplo, hace cuatro años, Deloitte Consulting analizó la demografía de la empresa y se dio cuenta de que para 2003, el 40% de sus 850 socios entonces tendrían 50 años o más y serían elegibles para jubilarse a los 55 años. La firma no quería perder a este talentoso grupo de hombres y mujeres en masa, por lo que creó lo que denominó un programa de líderes sénior, que permitió a los socios a principios de los cincuenta años rediseñar sus trayectorias profesionales. (El programa, junto con un programa similar de la empresa hermana de Deloitte, Deloitte & Touche, está actualmente suspendida, ya que las dos compañías reintegran sus operaciones tras la decisión del año pasado de no separarse según lo planeado).

Así es como funcionó el programa Senior Leaders: Cada año, un comité de selección global de diez miembros evaluaba a los candidatos que habían hecho una contribución única a la firma y que seguirían aportando un valor significativo. Luego, el comité se reunió con cada empleado designado para personalizar una segunda carrera en la empresa, incluyendo horarios flexibles y lugar de trabajo, proyectos especiales y la oportunidad de participar en tutorías, investigación, capacitación y desarrollo, promociones de la empresa o expansión global. Deloitte todavía tiene alrededor de una docena de líderes sénior activos, la mayoría de los cuales optaron por trabajar a tiempo completo en sus renovados roles. El socio que lanzó el programa nos dijo: «La mayor sorpresa fue el prestigio que ganó el programa. Ser un líder sénior se convirtió en un gran prestigio tanto para la firma como para los clientes».

Otras empresas apelan al deseo de flexibilidad de los trabajadores mayores reduciendo las horas en los años previos a la jubilación. Las horas reducidas son una opción atractiva porque les da a los trabajadores la oportunidad de perseguir intereses externos. En Varian, un proveedor líder de sistemas de radioterapia, los empleados de 55 años o más que tengan un mínimo de cinco años de servicio y que planean jubilarse en un plazo de tres años pueden negociar un horario de trabajo reducido. El arreglo típico es de cuatro días a la semana el primer año y tres días a la semana a partir de entonces. El tiempo medio es el mínimo, y dos intermedios pueden compartir el trabajo. Los participantes conservan todos los beneficios médicos y dentales y pueden solicitar que vuelvan a trabajar a tiempo completo si el nuevo cronograma genera dificultades económicas.

Muchas personas no quieren una vida de puro ocio; la mitad de los jubilados de hoy dicen que están aburridos e inquietos.

Somos firmes defensores del trabajo flexible, en todas las variedades descritas aquí, no solo porque es una forma de atraer a los trabajadores de más edad para que sigan trabajando, sino también porque constituye la base de un nuevo enfoque flexible para la jubilación, que supone que las personas pueden seguir contribuyendo de alguna manera hasta bien entrada su» años de jubilación».

Introduzca la jubilación flexible

La jubilación flexible es un trabajo flexible en extremo, una extensión lógica de los modelos de trabajo flexible que acabamos de describir, en los que el trabajo puede continuar indefinidamente.

La jubilación, como se entiende actualmente, es un fenómeno reciente. Durante casi toda la historia, la gente trabajó hasta que cayó. Fue solo durante la Gran Depresión que, desesperados por dejar espacio en la fuerza laboral a los jóvenes trabajadores, los gobiernos, los sindicatos y los empleadores institucionalizaron los programas de jubilación tal como los conocemos hoy en día, junto con planes de seguridad social y pensiones. Cuando la noción moderna de jubilación se articuló por primera vez hacia finales del siglo XIX, la edad de jubilación designada de 65 años era superior a la esperanza de vida de la época. En los últimos 50 años, la edad media de jubilación ha disminuido constantemente; en Estados Unidos, Gran Bretaña y Canadá, la edad media de jubilación se sitúa actualmente en torno a los 62 años. Mientras tanto, la esperanza de vida ha aumentado, dejando más años para el ocio.

Pero, de hecho, muchas personas no quieren una vida de puro ocio; la mitad de los jubilados de hoy dicen estar aburridos e inquietos. Una encuesta reciente de AARP/Roper Report reveló que el 80% de los baby boomers planean trabajar al menos a tiempo parcial durante su jubilación; solo el 16% dice que no va a trabajar en absoluto. Buscan mezclas diferentes: tres días a la semana, por ejemplo, o tal vez seis meses al año. Muchos quieren o necesitan los ingresos, pero ese no es el único motivador. Las personas tienden a identificarse fuertemente con su trabajo, sus disciplinas y sus carreras. Muchos desean aprender, crecer, probar cosas nuevas y ser productivos indefinidamente, a través de una combinación de actividades comerciales, voluntarias y personales. Disfrutan del sentido de autoestima que conlleva contribuir a una empresa u otra institución, y disfrutan de la sociedad de sus pares. Para algunas personas, el lugar de trabajo es su principal afiliación social.

Por todas estas razones, la noción de jubilación, tal como se practica tradicionalmente, un acontecimiento único que divide permanentemente la vida laboral del ocio, ya no tiene sentido. En su lugar, las empresas están empezando a diseñar modelos en los que los empleados puedan seguir contribuyendo de alguna manera, para su propia satisfacción y en beneficio de la empresa. En la actualidad, algunas regulaciones restringen nuestra visión de que los trabajadores se muevan sin problemas dentro y fuera de los acuerdos laborales flexibles sin jubilarse. El IRS prohíbe que los planes de beneficios definidos hagan distribuciones hasta que finalice el empleo o que un empleado alcance la edad de jubilación «normal». Y los cálculos de las pensiones a menudo desalientan a las personas a reducir sus horas con un empleador actual antes de la jubilación, porque los pagos suelen estar determinados por la tasa de remuneración de los últimos años de trabajo. (Para obtener más información sobre estas barreras, consulte la barra lateral «¿Por qué tan inflexible?») Sin embargo, un número creciente de empresas han encontrado formas de recurrir a las habilidades de los empleados jubilados para fines especiales.

Desde el punto de vista del empleado, estos programas flexibles ofrecen oportunidades para combinar el trabajo con otras actividades. También ofrecen satisfacción personal y crecimiento, recompensas financieras continuas y disfrute continuo de la sociedad de colegas. Para los empleadores, los programas proporcionan un grupo elástico de personal bajo demanda y un cuadro de personal experimentado de guardia que puede trabajar a tiempo parcial según lo necesite la empresa. Los costes de contratación y colocación son casi nulos porque la empresa ya está en contacto con estos trabajadores y los costes de formación son mínimos. Conocen a la organización y la organización los conoce; encajan de inmediato y son productivos sin tiempo de aceleración. Además, aportan habilidades y conocimientos organizativos escasos que no pueden igualar los contratistas que no tienen relación con la organización.

Los jubilados también pueden actuar como líderes a petición. Las corporaciones se enfrentan periódicamente a oleadas de jubilaciones ejecutivas, y muchas han hecho un mal trabajo en el mantenimiento de la cartera de liderazgo. Un grupo de ejecutivos experimentados que pueden intervenir en cualquier momento puede llenar vacíos y ayudar a poner al día a la próxima generación de líderes.

Por lo general, estos programas permiten que un empleado se retire regularmente y luego, a veces después de una interrupción específica en el servicio (normalmente seis meses), regrese al empleador como contratista independiente, por lo general durante un máximo de 1,000 horas al año. (El IRS impone la restricción horaria para disuadir a las empresas de sustituir a los empleados a tiempo completo por jubilados y así evitar gastos como beneficios y FICA. Los empleados que trabajan más de 1.000 horas al año por lo general necesitan ser contratados a través de una agencia y poner sus servicios a disposición de otros empleadores también).

No es un buen negocio empujar a la gente por la puerta solo porque tus pólizas dicen que es hora.

Si bien la mayoría de estos programas hoy en día carecen de la escala suficiente para marcar la diferencia en el personal general de una empresa, sino que sirven como válvula de seguridad y fuente de habilidades y experiencia específicas, las grandes corporaciones harían bien en ampliar estos programas a medida que los mercados laborales se endurecen. Un ejemplo de programa a una escala proporcional a la población total de empleados es el de la Corporación Aeroespacial, que proporciona servicios de I+D e ingeniería de sistemas a la fuerza aérea. Las necesidades de personal de esta compañía con sede en California varían de un año a otro y de un contrato a otro, y su programa Casual para Jubilados ayuda a nivelar la carga de personal.

Por lo general, los empleados a largo plazo pueden jubilarse con beneficios completos a los 55 años o más. Como parte del programa Casual para Jubilados, pueden trabajar en consultoría de proyectos hasta 1.000 horas al año con sus salarios base anteriores, a veces menos, dependiendo de las funciones y responsabilidades. El ochenta por ciento de los jubilados se inscriben, y algunos comienzan de nuevo al día siguiente de jubilarse. Alrededor de 500 jubilados casuales están disponibles en cualquier momento, mientras que 200 están trabajando. Funcionan con varios patrones: la mayoría trabajan dos días a la semana, pero algunos trabajan seis meses seguidos, seis meses de descanso (el límite de 1.000 horas equivale aproximadamente al descanso). Unos pocos (de tres a cuatro al año) son tan indispensables que tienen que retirarse del programa y contratarlos a través de una agencia después de alcanzar el límite de 1.000 horas. La mayoría participa hasta mediados de los sesenta años, algunos más allá de los 80.

El programa asegura a la compañía un grado de «memoria corporativa», según George Paulikas, quien se retiró en 1998 a los 62 años como vicepresidente ejecutivo después de pasar toda su carrera post-doctoral con la compañía. Estuvo fuera solo un par de semanas antes de que le pidieran ayuda en un proyecto y ha trabajado a tiempo parcial desde entonces, aproximadamente un cuarto de tiempo el año pasado. «No quieres que las personas con mucha experiencia salgan por la puerta. El programa Casual para Jubilados mantiene la experiencia y ayuda a transferirla a otros. La gente suele decir que no tenemos muchos consultores por aquí. En realidad, sí, pero se llaman jubilados y ya conocen el negocio de adentro hacia afuera». Paulikas sigue con el programa porque le permite mantener su asociación con la organización pero en sus propios términos. «Este programa es una forma agradable de mantenerse asociado con una gran organización, gente excelente, excelente trabajo. Trabajo con menos frecuencia y con menos intensidad». Y debido a que no trabaja a tiempo completo, Paulikas ha podido perseguir otros intereses profesionales; trabaja como consultor del Instituto de Análisis de Defensa y es miembro de la Junta de Estudios Espaciales de la Academia Nacional de Ciencias.

Monsanto tiene un programa similar, al que llama Centro de Reingreso de Recursos. Está abierto a todos los empleados que dejan la empresa en buen estado y desean volver a un puesto a tiempo parcial, aunque los empleados que se van tienen que esperar seis meses después de dejar un trabajo a tiempo completo. Se indica a los gerentes que utilicen a los jubilados para compartir puestos de trabajo, para picos cíclicos y para puestos temporales en caso de licencias no planificadas. Se les dice que no intenten reducir los costos de las prestaciones contratando a jubilados para trabajar a largo plazo. Los participantes pueden optar a planes de ahorro e inversión de la empresa, así como a bonificaciones al contado (aunque no a la estructura normal de bonos). Originalmente, los participantes estaban limitados a 1.000 horas de trabajo por año para garantizar que el programa no interfiriera con los pagos de las pensiones, pero Monsanto recientemente relajó el requisito para aquellas personas cuyas pensiones no se verían afectadas, como los jubilados que habían recibido un pago global.

Jim Fornango, que se retiró de Monsanto en 1996 a los 53 años, ha vuelto a trabajar en diversos proyectos desde 1998. Le gusta la flexibilidad: «Paso la cantidad de tiempo que quiero hacer las cosas que quiero. No estoy encerrado en una estructura». Y, al igual que Paulikas, ha podido explorar otros intereses al mismo tiempo; se desempeña como profesor sustituto y como consejero de otros maestros.• • •

Está de moda invertir mucho en empleados de alto potencial, creando programas que brinden a estas personas selectas (e históricamente jóvenes) las experiencias de liderazgo que necesitarán para ascender rápidamente en una organización. ¿Por qué no, entonces, desarrollar un tipo de programa similar dirigido a trabajadores de más edad y de mitad de carrera con las habilidades, habilidades y experiencias que su organización más necesita? Un programa de contribución permanente o de alta retención podría recurrir a una variedad de técnicas para volver a involucrar a estos valiosos jugadores. Tal programa podría incluir nuevas asignaciones o cambios de carrera, funciones de tutoría o intercambio de conocimientos, capacitación y desarrollo y sabáticos, todos los cuales tienen el potencial de rejuvenecer las carreras al tiempo que generan nuevos logros y una lealtad renovada.

Sin embargo, en nuestra investigación, no encontramos ni una sola empresa que creara explícitamente grupos de alta retención entre los trabajadores mayores de 55 años. Algunas empresas están dando el primer paso: Sears, por ejemplo, ha ampliado su enfoque en la gestión y retención de talentos para incluir no solo a personas altamente promocionables, sino también a colaboradores sólidos y profesionales con habilidades específicas difíciles de reemplazar. Dow Chemical ha orientado sus sistemas de gestión de recursos humanos hacia la «rereclutación continua» de su fuerza laboral, en parte alentando a las personas a desempeñar diferentes funciones a lo largo de sus carreras. Y empresas como Aerospace y Monsanto están utilizando sus programas para jubilados para retener a empleados con habilidades valiosas. Pero, en general, en la mayoría de las empresas, el público de más de 55 años sigue recibiendo muy poca atención por parte de la gerencia.

Eso va a tener que cambiar. Sesenta y cinco no es lo que solía ser. En 2001, Bob Lutz, entonces de 69 años, fue contratado para unirse a General Motors como vicepresidente de desarrollo de productos, encargado de rejuvenecer la línea de productos como había hecho en Chrysler con la línea de camiones Dodge Viper, Chrysler PT Cruiser y Dodge Ram. En la Serie Mundial del otoño pasado, los Marlins de Florida ganadores fueron liderados por Jack McKeon, de 72 años, quien fue llamado a retirarse a principios de la temporada para cambiar la suerte de un club joven pero de bajo rendimiento. En 2000 coleccionaron los premios Grammy Tony Bennett, Tito Puente y B.B. King, con una edad combinada de alrededor de 220 años. Las caricaturas de Al Hirschfeld adornaron los medios impresos durante más de 75 años, y todavía estaba dibujando cuando falleció el año pasado, su número 100. Y luego está la letanía de ejecutivos de negocios llamados a salir de una jubilación ya activa para inyectar estabilidad, dirección, confianza y, a veces, legitimidad a las grandes corporaciones que necesitan liderazgo. Algunos ejemplos son Harry Stonecipher, de 67 años, quien recientemente sucedió a Phil Condit como CEO de Boeing; John Reed, nombrado presidente interino y CEO de la Bolsa de Valores de Nueva York; Allan Gilmour, vicepresidente de Ford, que se reincorporó a la empresa tras su jubilación; y Joseph Lelyveld, que intervino temporalmente en el New York Times el año pasado.

Pero entonces, quizá 65 nunca fue lo que pensábamos. Lee Iacocca dijo una vez Cableado, «Siempre he estado en contra de las fechas cronológicas automatizadas para sacar a la gente. El sindicato siempre decía: «Haz espacio para la sangre nueva; no hay suficientes puestos de trabajo por ahí». Bueno, es una política tremenda. Tenía gente en Chrysler que tenía 40 años pero que actuaba 80, y tenía 80 años que podían hacer todo lo que un chico de 40 años podía hacer. Tienes que tener una visión diferente de la edad ahora. La gente vive más tiempo. La edad solo da experiencia. Además, te lleva hasta unos 50 años saber qué demonios está pasando en el mundo».

Lo que Iacocca entendió es que la gente no pierde repentinamente el talento y la experiencia adquiridos a lo largo de su vida con solo presionar un interruptor. No es un buen negocio empujar a la gente por la puerta solo porque tus pólizas dicen que es hora. Las empresas inteligentes encontrarán formas de persuadir a los trabajadores maduros para que retrasen la jubilación o incluso la eviten por completo mientras sigan siendo productivos y saludables.

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