Es hora de dividir RRHH

Es hora de despedirse del Departamento de Recursos Humanos. Bueno, no las tareas útiles que realiza. Pero el departamento per se debe ir. Hablo con CEOs de todo el mundo que están decepcionados en su gente de HR. Les gustaría poder usar a sus oficiales principales de recursos humanos (CHROS) el camino […]
Es hora de dividir RRHH

Es hora de despedirse del Departamento de Recursos Humanos. Bueno, no las tareas útiles que realiza. Pero el departamento per se debe marchar.

Hablo con directores ejecutivos de todo el mundo que están decepcionados con su personal de RRHH. Les gustaría poder utilizar a sus directores de recursos humanos (CHRO) de la misma manera que usan a sus directores de operaciones (como tableros de resonancia y socios de confianza) y confiar en sus habilidades para vincular personas y números para diagnosticar las debilidades y fortalezas de la organización, encontrar el ajuste adecuado entre empleados y puestos de trabajo, y asesorar sobre las implicaciones de talento de la estrategia de la empresa.

Pero es raro que un Director de Recursos Humanos pueda desempeñar un papel tan activo. La mayoría de ellos son generalistas orientados a los procesos que tienen experiencia en beneficios del personal, compensación y relaciones laborales. Se centran en asuntos internos como el compromiso, el empoderamiento y la gestión de cuestiones culturales. Lo que no pueden hacer muy bien es relacionar los recursos humanos con las necesidades empresariales del mundo real. No saben cómo se toman las decisiones clave y tienen grandes dificultades para analizar por qué las personas, o partes enteras de la organización, no cumplen los objetivos de rendimiento de la empresa.

Entre los pocos CHRO que sí lo saben, casi siempre encuentro una cualidad distintiva común: han trabajado en operaciones de línea, como ventas, servicios o fabricación, o en finanzas. El célebre ex Director de Recursos Humanos de GE, Bill Conaty, era gerente de planta antes de que Jack Welch lo trajera a RRHH. Conaty sopesó sobre las promociones clave y la planificación de la sucesión, trabajando mano a mano con Welch en una revisión general de la empresa. Mary Anne Elliott, directora Director de Recursos Humanos de Marsh, había desempeñado varias funciones gerenciales fuera de RRHH. Ella está revisando la cartera de recursos humanos para atraer a otras personas con experiencia empresarial. Santrupt Misra, que dejó Hindustan Unilever para unirse a Aditya Birla Group en 1996, se convirtió en socio cercano del presidente, Kumar Mangalam Birla, que trabajaba en la organización y la reestructuración y en el desarrollo de gerentes de pérdidas y ganancias. Dirige un negocio de 2.000 millones de dólares además de dirigir recursos humanos en el conglomerado de 45.000 millones de dólares.

Mi propuesta es radical pero se basa en la practicidad: dividir los recursos humanos en dos líneas.

Estas personas han inspirado la solución que tengo en mente. Es radical, pero se basa en la practicidad. Mi propuesta es eliminar la posición de Director de Recursos Humanos y dividir los recursos humanos en dos líneas. Uno, podríamos llamarlo HR-A (para administración), administraría principalmente la compensación y los beneficios. Reportaría al Oficial Principal de Finanzas, que tendría que ver la compensación como un imán de talento, no solo como un costo importante. El otro, HR-LO (para liderazgo y organización), se centraría en mejorar las capacidades de las personas de la empresa e informaría al CEO.

HR-LO estaría dirigido por altos potenciales de operaciones o finanzas, cuya experiencia empresarial y habilidades de personal les darían una gran oportunidad de alcanzar las dos primeras capas de la organización. Liderar HR-LO desarrollaría su experiencia en juzgar y desarrollar a las personas, evaluar el funcionamiento interno de la empresa y vincular su sistema social con su desempeño financiero. También atraerían a otros del sector empresarial al oleoducto HR-LO. Al cabo de unos años, estos elevados potenciales se trasladarían a puestos de trabajo horizontales o de gestión de línea de nivel superior. En cualquier caso, seguirían aumentando, por lo que su tiempo en HR-LO sería visto como un paso en el desarrollo en lugar de un ejercicio de puñetazos.

Esta propuesta es solo un esbozo. Espero ver mucha oposición a ello. Pero el problema de RRHH es real. De una forma u otra, tendrá que adquirir la perspicacia empresarial necesaria para ayudar a las organizaciones a rendir al máximo.


Escrito por
Ram Charan



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