Una mala decisión de contratación es cara. Reemplazar a un empleado cuesta a las empresas en cualquier lugar, desde miles de dólares hasta cientos de miles de dólares. Y esto podría ser solo la punta del iceberg, ya que una mala contratación también tendrá costes indirectos, por ejemplo, en lo que respecta a la moral y la cultura empresarial.

Pero en un esfuerzo por minimizar los errores de contratación, muchas empresas han adoptado procesos de contratación exhaustivos, que uno de nosotros (Tyler Cowen) y el coautor Daniel Gross en nuestro libro recién publicado, Talento, describa como un método burocrático de contratación que creemos que es una forma de ineficiencia tan perjudicial como los propios errores. Las decisiones de contratación actuales suelen implicar varias rondas de entrevistas, hemos visto hasta 16 rondas, además de largas verificaciones de antecedentes y otros pasos. Y no hay pruebas sólidas de que realmente esté funcionando. El tratamiento ha empeorado más que la enfermedad.

Especialmente en las organizaciones multifuncionales, un nuevo empleado a menudo necesitará el apoyo de multitud de colegas para tener éxito. Por lo tanto, puede parecer respetuoso dejar que todos los que participan en el éxito de una persona tengan voz en la contratación. Y una vez que un colega ha entrevistado a un candidato, ignorar sus reservas corre el riesgo de parecer aún más irrespetuoso. Como resultado, muchas empresas han desarrollado culturas de contratación orientadas al consenso, a menudo basadas en el hecho de que los colegas no quieren herir los sentimientos de los demás.

El método burocrático también se basa a veces en que los gerentes de contratación intentan proteger su propia carrera. Es posible que hayan visto cómo a un colega se le ha recordado un mal resultado de contratación y, como resultado, ha perdido un estatus en la jerarquía organizacional. O podría deberse a aversión a la pérdida, el sesgo bien establecido de que a menudo el dolor de perder o cometer un error es psicológicamente el doble de poderoso que el placer de tomar o tomar la decisión correcta. En realidad, el método burocrático de contratación destruye mucho valor al perder candidatos estelares y añadir poco valor.

¿Vale la pena el coste de la burocracia de la contratación?

El número históricamente alto actual de puestos vacantes, Un 50% más alto que el registro anterior, plantea una pregunta: ¿Vale la pena adoptar un enfoque cauteloso de contratación si hacerlo significa que dejamos dinero sobre la mesa al tener puestos que generan ingresos sin cubrir?

Una respuesta razonable es «quizás». Si mejora la calidad de las contrataciones, podría valer la pena el esfuerzo. Ese es un gran «si». Nuestra firme recomendación es invertir el tiempo y los recursos necesarios para probar ese «si». Según nuestra experiencia, casi siempre se supone que pedir a los candidatos a un puesto que superen obstáculos adicionales y rechazar a los candidatos tan pronto como un colega expresa la más mínima duda sobre ellos mejora la calidad de las contrataciones, pero esta suposición rara vez se pone a prueba.

Una empresa con la que trabajamos no tenía unos 100 representantes de ventas internas. Cada posible empleado tuvo que pasar de cinco a seis pasos antes de entrevistarse con el máximo gerente de contratación regional. Algunos de estos directores de contratación ampliarían las ofertas de trabajo a tres cuartas partes de los candidatos previamente examinados, mientras que otros solo ofrecerían un puesto a una cuarta parte de los candidatos. Tras revisar sus datos, pudimos demostrarles que los gerentes de contratación más exigentes no elegían a los que tenían un mejor desempeño, al tiempo que dejaban un mayor número de puestos vacantes durante más tiempo. Como cada puesto de ventas no cubierto le costaba a la empresa más de 100 000$ de márgenes, fue fácil para la empresa entender el coste de esta práctica innecesaria.

Un punto de vista opuesto es que las prácticas de contratación defensivas pueden ayudarlo a evitar una contratación deficiente ocasional, pero en algún momento el beneficio marginal es tan pequeño que no vale la pena. Al revisar sus procesos de contratación, Google descubrió que podían captar86% del valor producido por las entrevistas en las cuatro primeras interacciones. Si bien cada entrevista adicional aumentaría la precisión predictiva en aproximadamente un punto porcentual, Google decidió que no valía la pena el coste, incluido el riesgo de perder buenos candidatos. Siguiendo una lógica similar, Amazon se ha asentado en cinco entrevistadores por candidato.

Ayude a su empresa en la transición hacia mejores prácticas de contratación.

Incluso si reconoce que las prácticas de contratación defensivas están perjudicando sus posibilidades de conseguir grandes candidatos, cambiar las prácticas de contratación de su organización podría ser más fácil decirlo que hacerlo. Aquí hay algunas medidas que puede tomar para llevar a su organización en la dirección correcta.

  1. Reduzca el número de entrevistadores en su proceso. Si tiene más de cuatro o cinco entrevistadores, es probable que los costes asociados con la complejidad adicional del proceso hayan superado los beneficios que producen.
  2. Sea explícito sobre de quién es la decisión. Aleje su cultura organizacional de un enfoque orientado al consenso. En cambio, para cada función deje explícito de quién es la decisión, quién más podría tener poder de veto y que los demás entrevistadores no deberían ofenderse si se contrata a un candidato a pesar de no obtener su aprobación. Y, a continuación, siga repitiendo este mensaje hasta que la mayoría de sus colegas se adapten a este nuevo enfoque.
  3. Pida a los entrevistadores que usen calificaciones numéricas al evaluar a los candidatos. Hemos experimentado que hacerlo ayuda a los comités de contratación a centrarse en la visión holística en lugar de en comentarios negativos puntuales. Hacer que los entrevistadores envíen sus calificaciones antes recibir la opinión de sus colegas tendrá la ventaja adicional de reducir las posibilidades de pensamiento grupal en sus evaluaciones.
  4. Retire al «Dr. Muertes» de su comité de contratación. Haga un seguimiento de los entrevistadores que rechazan la mayoría de los candidatos y, si no son mejores para elegir buenas contrataciones, comunique con ellos que serán removidos del comité de contratación si no corrigen su comportamiento.
  5. Cambie de cultura para recompensar a los que encuentran grandes contrataciones, no penalizando a los que terminan teniendo un mal desempeño ocasional. Puede hacerlo aún más haciendo hincapié en la diferencia entre buenas decisiones y buenos resultados. A veces, una apuesta completamente lógica dará como resultado un mal resultado. Si es necesario, llame a los que difunden el negativismo.

Cambiar la cultura de contratación orientada al consenso de su empresa no será fácil. Pero los pasos enumerados anteriormente pueden ayudarlo a obtener una ventaja en su sector mediante la contratación de empleados altamente productivos que sus competidores pasan por alto.