¿Eres un estratega o solo un gerente?

Los gerentes pueden medirse con un perfil de diez preguntas, basado en el pensamiento estratégico de un general prusiano.
¿Eres un estratega o solo un gerente?

Quizás el mejor estratega de todos los tiempos no fue un ejecutivo de negocios o un empresario sino un general. Helmuth von Moltke, jefe del Estado Mayor Prusiano y Alemán de 1858 a 1888, diseñó la estrategia detrás de las victorias militares que permitieron a Otto von Bismarck reunir una liga suelta de estados alemanes en un poderoso imperio. Escritor prolífico y pensador agudo, Moltke poseía dos características importantes que lo convirtieron en un estratega superior:

  • La capacidad de comprender el significado de los acontecimientos sin ser influenciado por la opinión actual, el cambio de actitudes o sus propios prejuicios.
  • La capacidad de tomar decisiones rápidamente y tomar las medidas indicadas sin ser disuadido por un peligro percibido.

Las dos características se apoyan mutuamente y se aplican tanto a los gerentes como a los empresarios tanto como a los generales y a los líderes nacionales. Por ejemplo, Jack Welch, CEO de General Electric, ha dicho: «La estrategia sigue a las personas; la persona adecuada conduce a la estrategia correcta». Pero, ¿qué convierte a un estratega en un gerente? ¿Cómo evalúa un CEO las capacidades estratégicas de los gerentes que se están levantando en la organización? ¿Cómo pueden los directivos trabajar conscientemente sobre sí mismos para desarrollar sus propias habilidades estratégicas?

No existe ninguna prueba que pueda evaluar con precisión la competencia de gestión estratégica de un individuo. Pero hay preguntas clave cuyas respuestas pueden indicar el nivel de esa competencia. Los directivos que responden a estas preguntas en forma de examen autoadministrado pueden sacar conclusiones prácticas sobre sus capacidades estratégicas. Este cuestionario hace que el proceso de selección de buenos directivos sea más objetivo, claro y sencillo. Al mismo tiempo, este método puede proporcionar a los gerentes individuales un instrumento para desarrollar sus propias personalidades directivas.

La estrategia no se puede enseñar

Las estrategias superiores de Helmuth von Moltke ganaron la guerra austriaco-prusiana en 1866 y la guerra franco-prusiana en 1871. Hombre de acción, Moltke también era humano y culto, y muy reservado. Un colega dijo que podía guardar «silencio en siete idiomas». En lugar de dar órdenes específicas, Moltke emitió «directivas», directrices para la toma de decisiones autónoma. En el pasado, se desalentaba a los oficiales prusianos a actuar por su cuenta; los comandantes militares controlaban la mayoría de las acciones desde la cúspide. Pero Moltke volvió esa tradición en su cabeza al esperar que sus oficiales mostraran iniciativa individual.

Según Moltke, la estrategia se aplica con sentido común y no se puede enseñar. La concepción general de la estrategia de Moltke —ver todos los factores obvios desde la perspectiva correcta— no se puede aprender en ninguna escuela porque todas las escuelas apuntan esencialmente a la mediocridad. Así como las escuelas monasteriales de la Edad Media produjeron monjes normales y nunca santos, las escuelas de negocios actuales rara vez resultan equivalentes a un Moltke o un Bismarck.

El objetivo educativo real de cualquier escuela es alcanzar el nivel medio más alto posible; los alumnos aprenden y comparten valores basados en una cultura común, lo que les permite desarrollar sus propias capacidades naturales. Lo mejor que puede hacer una escuela de negocios es ofrecer a los posibles gerentes formas de desarrollarse y abstenerse de crear obstáculos o llevar a los estudiantes por caminos falsos. Las diferencias en la vida real resultan mucho menos del conocimiento aprendido que del carácter esencial del individuo. En última instancia, la capacidad de elaborar estrategias está vinculada a la personalidad de los empresarios y gerentes de éxito.

Entonces, ¿qué se necesita para ser estratega? ¿Qué factores determinan el nivel de competencia de gestión estratégica? Nuestro cuestionario resume los criterios que utilizamos para identificar a los buenos estrategas. Cuando los empresarios y directivos realizan esta prueba, se hacen diez preguntas a sí mismos o a otros. Las respuestas dan lugar a un perfil que indica la capacidad de una persona para elaborar estrategias.

Pregunta 1: «¿Tengo una visión emprendedor?»

Los dos Steves —Jobs y Wozniak, fundadores de Apple Computer— imaginaron la «democratización de la computadora». Gottlieb Duttweiler fundó la Cooperativa Migros, ahora la mayor cadena de supermercados suiza, en 1925 con cinco camiones Ford Model-T cargados de azúcar, café, arroz, macarrones, manteca y jabón, y con la visión de desguazar las estructuras de distribución tradicionales para ayudar a las clases más pobres de la sociedad. Enrico Mattei, fundador de ENI (Ente Nazionale Idrocarburi), la compañía petrolera estatal italiana, tenía la visión de hacer a Italia relativamente autosuficiente en petróleo y gas natural. El presidente de un instituto tecnológico suizo quería crear las condiciones que permitieran a un miembro de su facultad ganar el Premio Nobel. Y Stephen Davison Bechtel, fundador de la mayor empresa constructora del mundo, consideró todo el planeta como una obra de construcción y siempre se apegó a su principio rector: «Construiremos cualquier cosa, en cualquier lugar, en cualquier momento».

Como demuestran estos e innumerables ejemplos, siempre hay una visión al comienzo de cualquier actividad emprendedora, cualquier programa importante de reestructuración de una empresa, cualquier nueva fase de la vida de una persona. Estas visiones son guías comparables a la estrella del norte. El líder de una caravana en el desierto, donde las tormentas de arena cambian constantemente el paisaje, mira los patrones de las estrellas en el cielo para mantener el rumbo. Las estrellas no son el destino, pero sí proporcionan guías confiables para el viaje al próximo oasis, sin importar de qué dirección venga la caravana, qué tan bien equipada esté para el viaje o cuán accidentado sea el terreno. Por supuesto, las estrellas pueden indicar el camino, pero cualquier beduino que espere llegar al oasis con seguridad sabe que debe vigilar el suelo para evitar las arenas movedizas y confiar en el sentido de orientación del líder de su caravana.

Al igual que la estrella del norte, la visión de un manager no es un objetivo. Más bien, es un punto de orientación que guía el movimiento de una empresa en una dirección específica. Si la visión es realista y atrae tanto a las emociones como a la inteligencia de los empleados, puede integrar y dirigir una empresa. Todo empresario que afirme poseer competencia de gestión estratégica debería ser capaz de exponer su visión con claridad, en pocas frases.

Por supuesto, una visión puede ser más o menos importante para diferentes empresas y gerentes. Una empresa exitosa que tiene la intención de dirigir su curso actual puede necesitar la capacidad de concentrarse más que la capacidad de crear una visión.

Pregunta 2: «¿Tengo una filosofía corporativa?»

Cuando una visión se concreta, se convierte en una filosofía corporativa: el credo ideológico tanto de los emprendedores como de sus altos directivos. Una buena filosofía corporativa es como un buen grito de batalla y, como señaló George Bernard Shaw, un buen grito de batalla es la mitad de la batalla. Frank Stronach, el empresario que fundó Magna International, una empresa de repuestos de automóviles con sede en Markham, Ontario, Canadá, basa su visión en la idea de una «economía justa». Los principios fundamentales de su filosofía corporativa son:

  • 10% de beneficios antes de impuestos se destina a los empleados—3% como bonos en efectivo y 7% como acciones.
  • 6% de beneficios antes de impuestos se destina a la administración como bonos en efectivo.
  • 2% de beneficios antes de impuestos se destina a organizaciones benéficas, instituciones políticas y organizaciones educativas y culturales.
  • 7% de los beneficios antes de impuestos se gastan en investigación y desarrollo.
  • 20% de los beneficios después de impuestos se pagan como dividendos a los accionistas.
  • El resto se reinvertirá.

De acuerdo con la filosofía corporativa de Stronach, el equipo directivo de Magna también debe «reformarse» si estos directivos no pueden generar beneficios durante un período de tres años determinado.

Una empresa familiar en Austria sigue un conjunto diferente de principios rectores. La empresa debería crecer, pero no más rápido de lo que puede financiar el crecimiento con recursos internos. Las decisiones del consejo asesor solo son vinculantes si son unánimes. Los miembros de la familia no pueden participar en actividades empresariales privadas. La empresa no celebra acuerdos de cooperación con otras empresas. Pero en Olivetti, el CEO Carlo De Benedetti ha tomado un rumbo completamente diferente: su filosofía corporativa hace hincapié en los acuerdos de cooperación, las joint venture, las alianzas y la incorporación de sus empresas en redes estratégicas.

La filosofía corporativa de una empresa es como la visión del mundo de un individuo: esa combinación de los elementos más esenciales del carácter de una persona. Por supuesto, es importante que una casera que evalúe a un posible insidente sepa algo sobre sus ingresos; pero también es importante que juzgue su carácter e ideología básica. Del mismo modo, un empresario encerrado en una competencia feroz con un competidor debería aprender algo sobre los productos y recursos de la competencia; sin embargo, es aún más importante que el empresario conozca la filosofía corporativa del oponente.

Un empresario encerrado en una competencia despiadada debe conocer la filosofía corporativa del oponente.

Los empresarios y altos directivos que pierden batallas o incluso guerras con los competidores probablemente no hayan evaluado las intenciones a largo plazo de esos competidores. Es posible que estos gerentes ni siquiera sepan lo suficiente sobre sus propias intenciones. Por ejemplo, la industria automotriz alemana haría bien en considerar la filosofía de sus competidores japoneses en lugar de asumir que no tienen que preocuparse porque los automóviles japoneses carecen de diseño europeo. Los japoneses de hoy ejemplifican el lema: «Los retadores cambian; nuestra filosofía sigue siendo la misma», una visión que a menudo permite a los adentros convertirse en dominantes.

Pregunta 3: «¿Tengo ventajas competitivas?»

Moltke señaló que la estrategia es «la evolución de la idea rectora original de acuerdo con circunstancias que cambian continuamente». En los negocios, la idea guía es asumir una posición única en el segmento de mercado en el que opera la empresa, sobre la base de ventajas competitivas que se puedan mantener de forma permanente. En otras palabras, uno intenta convertirse en el número uno o el número dos, o al menos pertenecer al pequeño grupo de competidores líderes en cualquier segmento del mercado.

Pero una empresa solo puede obtener una posición de liderazgo en el mercado si ofrece a sus clientes un producto mejor o una mejor solución a un problema a un precio favorable. El elemento central de cualquier estrategia consiste en crear ventajas competitivas permanentes que, en el caso ideal, establecen un monopolio virtual en el mercado. Ejemplos de ventajas competitivas son la relación precio-rendimiento de la empresa, el diseño único del producto, el servicio consistente o fiable y la capacidad de entrega, es decir, los factores que motivan al comprador a elegir un producto en lugar de otro producto comparable.

La idea rectora de Franz Voelkl, un exitoso fabricante alemán de esquís y antiguo advino, es «quien construye sus esquís más lentamente construye los esquís más rápidos». Cuando los corredores que llevaban esquís de Voelkl ganaron medallas de oro durante el Campeonato Mundial Alpino en Lake Placid y Vail, las ventas aumentaron, lo que confirmó su idea de guía y su ventaja competitiva. Los clientes que desean tener éxito también quieren utilizar un producto exitoso. A diferencia de sus competidores, la empresa de Voelkl produce todos los componentes de esquí internamente, incluidos el núcleo de madera, los bordes y las suelas de las botas. Este tipo de profundidad de fabricación ha producido un producto técnicamente superior y un salto del decimoquinto lugar a uno de los primeros puestos del mercado mundial del esquí en diez años.

Los esquís construidos lentamente y con cuidado superan a la competencia «más rápida».

Artur Doppelmayr, fabricante austriaco de sistemas de transporte aéreo, cree que su principal ventaja competitiva, además del diseño innovador de los equipos, es su sistema de servicio. Esto permite a la empresa de Doppelmayr acudir en ayuda de los usuarios en 24 horas en cualquier parte del mundo. Doppelmayr proporciona una gestión de calidad total, estandarización y reducción de componentes, un sistema mundial de almacenes y personal capacitado preparado para moverse de inmediato en casos de emergencia.

Ambos ejemplos demuestran estrategias que tienen efectos indirectos. En el caso de una estrategia directa, como tomar la ofensiva en una guerra de precios, los recursos materiales y financieros determinan el éxito y no los factores psicológicos o el tiempo de desarrollo de nuevos productos. Pero cuando una empresa adopta una estrategia indirecta, como un plan de marketing que se centra en los beneficios generales de un producto para los clientes, o excluye a los competidores con una política inteligente de alianzas, los recursos materiales y financieros se desvanecen en un segundo plano.

Debido a la aceleración del cambio y a la creciente complejidad de todas las instituciones humanas, los gerentes deben aprender a utilizar estrategias indirectas. Suelen ser más eficaces y una mejor garantía de éxito duradero que una estrategia directa, aunque incluso las estrategias indirectas requieren recursos financieros y materiales.

Pregunta 4: «¿Utilizan mis empleados su capacidad para actuar libremente en interés de la empresa?»

En teoría, la empresa gestionada estratégicamente es una confederación de emprendedores, con la responsabilidad de la dirección en vested unidades de negocio estratégicas. Estas microempresas son centros de acción integrada, respaldados por los recursos de toda la corporación y dirigidos por gerentes con mentalidad emprendedora. Siguiendo el ejemplo de Helmuth von Moltke, la dirección corporativa debe emitir directivas a los gerentes responsables de estas unidades de negocio estratégicas, pero no instrucciones detalladas. Las directivas son directrices para las decisiones tomadas de forma autónoma y suelen tener un efecto estimulante. Las directivas eficaces combinan la intención estratégica de la alta dirección con la iniciativa y la creatividad del gerente individual.

Por ejemplo, la alta dirección podría emitir la siguiente directiva a un director de producción como parte de una estrategia ofensiva: «Consiga una mayor flexibilidad mediante el uso de una mayor automatización y consiga esto dentro de un calendario y un presupuesto de costes específicos». La tarea del gerente es ser creativo para encontrar la mejor manera de cumplir con esta directiva.

El éxito de una empresa depende esencialmente de la medida en que los directivos utilicen su capacidad para actuar libremente en interés de la empresa. Bismarck comentó una vez que «el coraje en el campo de batalla es algo común entre nosotros. Pero con frecuencia encontrarás personas muy respetables que carecen de coraje civil». Hablaba de la valentía de defender las propias convicciones; presumiblemente, esto también significa el valor de no actuar según las directivas de la alta dirección, si esto ayuda a implementar intenciones estratégicas mejor que la obediencia pasiva. En consecuencia, la alta dirección debe permitir que se modifiquen las directivas y ofrecer margen de interpretación.

En la práctica de gestión diaria, los gerentes de las unidades de negocio deben estar familiarizados con la visión corporativa general, la filosofía y las intenciones estratégicas para actuar de acuerdo con ellas, incluso si la situación competitiva particular obliga a los gerentes a desviarse de un acuerdo alcanzado con la dirección corporativa. Este principio, que es tanto de Helmuth von Moltke como de Jack Welch, representa el nivel más alto de la gestión moderna y promueve claramente el mayor grado de iniciativa empresarial. A partir de él, podemos hacer una pregunta relacionada para evaluar el nivel de competencia de gestión estratégica: ¿Todos los gerentes son capaces de expresar en pocas palabras la visión corporativa, la filosofía corporativa y el objetivo estratégico de la unidad de la que son responsables?

Si los directivos no son capaces de hacerlo, la culpa recae menos en ellos que en sus superiores, quienes probablemente también carezcan de competencia de gestión estratégica. No se puede esperar que ningún gerente de unidad de negocio actúe de forma independiente y tome la iniciativa en interés de su empresa sin conocer la visión, la filosofía y las directivas corporativas.

Pregunta 5: «¿He creado una organización que implementa mi visión?»

Los empresarios y los altos directivos que sienten que pueden mejorar las cosas al entrometerse en niveles inferiores suelen equivocarse. Cuando lo intentan, asumen funciones normalmente desempeñadas por otras personas, hacen que el desempeño de esas personas sea superfluo y añaden tanto a sus propias tareas de gestión que ya no pueden hacer todo. Estas observaciones, realizadas por Moltke, plantean dos preguntas útiles a la hora de evaluar la competencia de gestión estratégica: ¿Todos los puestos directivos están ocupados por personas que piensan y actúan de manera empresarial? ¿Son sus deberes, autoridad y responsabilidades tales que puedan formular e implementar estrategias de forma autónoma en interés de la empresa?

La respuesta a ambas preguntas será no si los gerentes incapaces de satisfacer las demandas estratégicas permanecen en sus puestos y si la organización no permite que los empleados tomen la iniciativa empresarial siguiendo líneas estratégicas. Siempre que sea así, el nivel de competencia de gestión estratégica deja sin duda algo que desear.

Por supuesto, siempre hay una discrepancia entre cómo funciona la organización real y cómo se describe formalmente en papel. Dentro de los límites, de hecho, tal discrepancia es deseable. Los altos directivos competentes confían en la elasticidad y la incertidumbre del sistema organizativo para ofrecer a los empleados sobresalientes la posibilidad de actuar de forma autónoma. Por lo tanto, la medida en que la alta dirección ha erigido una organización que promueve el comportamiento creativo y permite la implementación efectiva de estrategias refleja el nivel general de competencia de gestión estratégica.

Pregunta 6: «¿Los gerentes de línea participan en la planificación estratégica?»

La planificación estratégica es tarea de los gerentes de línea que son responsables de implementar una estrategia. Por esta razón, la clave para una ejecución exitosa de la estrategia es la participación temprana de los gerentes de línea en el proceso de planificación estratégica. Esto plantea tres preguntas: ¿Cómo los gerentes de línea se convierten temporalmente en planificadores con visión de futuro? ¿Cómo utiliza eficazmente la alta dirección al personal de planificación? ¿Cómo deben supervisar los directivos la ejecución de las estrategias?

Las empresas exitosas familiarizan a los gerentes de línea con los instrumentos estratégicos en los cursos de formación y se aseguran de conocer las intenciones estratégicas de sus superiores; la alta dirección también altera las funciones del personal de planificación. En este caso, la función del personal de planificación ya no es planificación estratégica. Más bien, es un análisis estratégico de sectores críticos y áreas de negocio que son o pueden llegar a ser importantes para la empresa. Ambas funciones apoyan a los gerentes de línea, y tanto los gerentes de línea como el personal de planificación supervisan el progreso en la ejecución de las estrategias.

La función del personal de planificación estratégica no es la planificación estratégica.

Si los gerentes de línea no participan en el proceso de planificación estratégica, la alta dirección ciertamente no puede reclamar un alto nivel de competencia de gestión estratégica. Lo mismo ocurre si el control estratégico no se lleva a cabo eficazmente o se utiliza como medio de maniobra «política». Por ejemplo, en una empresa textil italiana, se supone que los gerentes de línea tienen libertad para planificar y ejecutar estrategias; sin embargo, los altos directivos utilizan un controlador estratégico para anular las opiniones de quienes no están de acuerdo con sus expectativas o prioridades personales.

Pregunta 7: «¿Está la cultura corporativa en armonía con las estrategias?»

Cuanta más armonía estén las estrategias empresariales y la cultura corporativa, mayor será el nivel de competencia de gestión estratégica. Las empresas solo pueden crear un ambiente de máxima creatividad, por ejemplo, si reducen al mínimo los elementos jerárquicos. Las empresas sobresalientes suelen ser productos de empresarios y gerentes excelentes que han creado una cultura corporativa en la que su visión, filosofía de empresa y estrategias pueden ser implementadas por empleados que piensan de forma independiente y toman la iniciativa. Al evaluar el nivel general de competencia de gestión estratégica de una empresa, los gerentes deben preguntar: «¿Coinciden nuestra cultura corporativa e identidad corporativa (nuestra imagen pública y el componente más tangible de la empresa) con las estrategias?»

Una empresa puede ser una escuela de administración o una escuela de la vida; teóricamente, pueden ser ambas cosas, pero en realidad esto rara vez ocurre. Es una escuela de gestión si los altos directivos se propusieron fundamentar la filosofía y las estrategias corporativas en todos los niveles de responsabilidad en principios científicos. Entre otras grandes y medianas corporaciones, Siemens, IBM, Unilever, Saint-Gobain y Montedison han ejemplificado este enfoque de «escuela de gestión».

La empresa es una escuela de vida si la visión y el carisma de los gerentes, así como el tamaño de la empresa y el de sus unidades, permiten la gestión presencial. Por lo tanto, la empresa se convierte en un microcosmos del mundo en lugar de una organización orientada a objetivos únicos. Este pequeño mundo no solo está bien organizado, sino que también es una institución que enseña la vida per se: el cultivo de la tolerancia, la confianza, la cultura, la estética, el gusto y el humor en el marco de una filosofía y estrategia corporativa comunes.

Estas instituciones hacen que el trabajo del individuo tenga sentido y satisfacen expectativas difíciles de medir. Los empleados de las empresas de la «escuela de la vida» tienden a proyectar un estilo de trabajo activo e implicado. Por supuesto, este tipo de empresas son pocas y distantes entre sí. Y, por desgracia, su número probablemente disminuirá. Dadas las exigencias económicas de hacer negocios en la sociedad postindustrial, el desarrollo personal de una persona suele estar divorciado de su desarrollo en el trabajo.

Pregunta 8: «¿Debo señalar direcciones y adoptar nuevos enfoques?»

El valor de los grandes empresarios o gerentes parece provenir más del hecho de que vivieron que de lo que lograron. Esta es una conclusión contradictoria; sin embargo, tarde o temprano, se superan todos los grandes logros empresariales. Por lo tanto, ¿qué tiene de permanente una gestión estratégica competente? Algunas posibilidades incluyen:

  • Las direcciones que toman los grandes empresarios y directivos, no los límites que establecen.
  • Los proyectos, programas y direcciones que inician, no lo que terminan.
  • Las preguntas que plantean, no las respuestas que encuentran o que ya conocen.
  • Los caminos que toman, no los objetivos que realmente alcanzan.
  • Los empleados que eligen para llevar a cabo su visión, no los edificios que construyen.

Lo que es permanente en las capacidades y el rendimiento empresarial radica más en la espontaneidad que en la educación, más en la originalidad y en la intuición que en el aprendizaje, más en la grandeza personal que en las capacidades específicas y limitadas.

Una fábula de la India ilustra la diferencia entre saber y ser. Un hombre fue a una montaña y dijo: «¡Qué tonto eres, montaña! No sabes qué tan grande eres, qué tan alto eres ni cómo tienes forma. ¡Pero yo, un simple hombre, sé todo sobre ti!» La montaña pensó y luego respondió: «Tienes razón en que no sé estas cosas. ¡Pero soy la montaña!» El conocimiento de los hechos no es importante. Lo que más importa es que una persona entienda quién es realmente.

Al evaluar si los gerentes son buenos estrategas, nos preguntamos: ¿Son estos empresarios o gerentes capaces de señalar direcciones, plantear preguntas, iniciar acciones, elegir caminos y atraer empleados de una manera que tenga efectos duraderos? ¿Son capaces de mejorar a largo plazo el crecimiento y la rentabilidad de la empresa? Todo lo que un emprendedor lanza con una visión puede tener efectos que duran décadas, pero lo que tiene que ofrecer en términos de soluciones a problemas individuales suele pasar rápidamente al olvido. Los buenos estrategas también tienen la capacidad de hacer que los empleados y el mundo exterior comprendan y adopten sus visiones.

Los buenos estrategas tienen la capacidad de hacer que los empleados y el mundo exterior adopten sus visiones.

Helmuth von Moltke es el mejor ejemplo de un hombre que conocía el secreto de estar siempre armado con un «sistema de asistentes» y transmitió la autoridad de su personalidad a sus subordinados. Hermann Keyserling, filósofo alemán y fundador de la «Escuela de la Sabiduría» popular en Europa en la década de 1920, señaló que tener integridad significa ser totalmente honesto con uno mismo y con los demás, nunca pretender ser lo que no es y actuar de acuerdo con su personalidad esencial. En última instancia, un gerente que sea un buen estratega debe tener esa integridad.

Pregunta 9: «¿He tenido suerte en mi vida hasta ahora?»

Como observó Moltke, el buen estratega también necesita buena suerte. Dicho de otro modo, la competencia de gestión estratégica incluye la capacidad de colocarse en una posición que favorezca la suerte. Muchos empresarios y gerentes exitosos lograron muy poco por sí solos. Su éxito requirió que muchos otros eventos convergieran con sus elecciones profesionales, lo que les produjo la «suerte» que necesitaban.

Los buenos estrategas también necesitan buena suerte.

Para afrontar un desafío difícil con buenas perspectivas de éxito, los gerentes necesitan sentir en el fondo que están a la altura de la tarea, o bien confiar en la suerte para ayudarles a hacer el trabajo. Sin embargo, la suerte en este sentido no significa mera casualidad; más bien, significa que las dificultades fortuitosas inherentes a tales desafíos tienden a estimular y fortalecer precisamente los rasgos de carácter necesarios para tener éxito.

Por lo tanto, si asumimos que el ser humano fuerza su destino en virtud de su carácter esencial, se deduce que cuanto más afortunada ha sido una persona, mayor es su nivel de competencia de gestión estratégica. Por el contrario, es posible calificar el nivel de competencia de gestión estratégica según el número de reveses externos y golpes del destino que un directivo ha podido absorber sin ser disuadido.

Pregunta 10: «¿Hago una contribución al desarrollo de la sociedad y a mí mismo?»

Los empresarios y gerentes que poseen un alto nivel de competencia en gestión estratégica pueden cometer errores individuales, pero no se dejan disuadir de la visión, la filosofía corporativa o el desarrollo continuo de su idea rectora. Comprenden el panorama general de forma intuitiva, permaneciendo por encima de los asuntos mundanos y evitando deliberadamente la identificación con ellos. Experimentan relaciones tanto dentro como fuera de la empresa, así como formulación e implementación de estrategias, dentro de un contexto general. También se ven afectados de forma más consciente y directa por el panorama general que por los acontecimientos aislados.

Este nivel más alto de competencia en gestión estratégica solo se logra a través de una vida de trabajo y formación. Es absolutamente impensable que los empresarios o directivos dignos de ese nombre sientan que alguna vez han alcanzado el objetivo final, tienen una solución perfecta a un problema o han dicho la última palabra sobre cualquier tema.

Robert Louis Stevenson describe maravillosamente este «algo» al que los gerentes deben apuntar más allá del cumplimiento profesional de sus deberes gerenciales: «Has tenido éxito en la vida si has vivido decentemente, te has reído con frecuencia y has amado mucho; te has ganado el respeto de los hombres inteligentes y el amor de los niños; llenó tu lugar y cumplido tus tareas; si has dejado el mundo un lugar mejor del que lo encontraste, tal vez en forma de una cepa mejorada de amapola, un poema perfecto o un alma salvada; si siempre apreciaste la belleza de la naturaleza y también lo dijiste; si viste lo mejor de otras personas y siempre lo hiciste lo mejor de ti».

Los directivos y los empresarios deberían hacerse una última pregunta clave: «¿Qué hemos hecho para dejar al mundo un lugar mejor del que lo encontramos?»

El estratega como estudiante, profesor y símbolo

¿Cómo podemos diferenciar entre un estratega visionario y un soñador poco realista? La respuesta debe basarse en una reconstrucción de la vida de la persona: lo que ha logrado o puesto en marcha hasta la fecha. Al final, los estrategas pueden identificarse midiendo:

  • La naturaleza de la visión que tenían al principio de cada fase de su carrera o de su vida.
  • La forma en que seguían modificando sus ideas orientadoras para adaptarlas a las condiciones cambiantes.
  • La medida en que, y bajo qué condiciones, pusieron esas ideas en acción o llevaron a otros a hacerlo.

Nuestro procedimiento de evaluación puede ayudar a la alta dirección a distinguir entre gerentes promedio y buenos estrategas. (Consulte los perfiles de ejemplo que aparecen a continuación). Mediante nuestro cuestionario, la dirección de la empresa puede evaluar a los gerentes que están siendo considerados para un puesto vacante o una promoción mediante la elaboración de sus perfiles. Este procedimiento no pretende sustituir otros análisis del potencial de rendimiento y del horizonte intelectual de un individuo, pero sí puede complementarlos. Es evidente que nuestro cuestionario y los perfiles de evaluación no son más que herramientas para evaluar y comparar muchos criterios diferentes. Al igual que con cualquier cuestionario, los hallazgos individuales cualitativos son más importantes que las puntuaciones de puntos.

¿Eres un estratega o solo un gerente?

Perfil de un gestor promedio

¿Eres un estratega o solo un gerente?

Perfil de un buen estratega

Los gerentes evaluados completan primero los cuestionarios. Entonces, la alta dirección puede querer discutir estos cuestionarios con ellos. Sin embargo, el proceso no es solo autoevaluativo. Cuando los altos directivos miran los cuestionarios, pueden aprender algo sobre la iniciativa y la confianza en sí mismos de quienes realizaron el examen. Esto puede ayudarles a mejorar la eficacia de la gestión de la empresa. De hecho, si la autoevaluación de los directivos se lleva a cabo de forma realista, el promedio de la empresa indica una competencia global de gestión estratégica.

Como paso final del proceso, los altos directivos también pueden completar cuestionarios para determinar sus propias habilidades estratégicas. La prueba puede proporcionar información sobre sus fortalezas y debilidades personales. Obviamente, todas las respuestas deben estar respaldadas por hechos y ejemplos. En general, el cuestionario se puede utilizar como parte del proceso formal de evaluación y planificación de una empresa.

Napoleón decía a menudo que tenía que estar presente personalmente para que sus ejércitos ganaran; pero los campos de batalla en los que lucharon sus soldados se hicieron tan grandes que no podía estar en todas partes a la vez. En consecuencia, el estratega en situaciones militares o empresariales no solo debe ser estudiante sino también profesor. Necesita empleados que estén bien formados en los valores y estrategias de la organización; solo así se entenderán y aplicarán las directivas incluso en situaciones difíciles en las que el estratega no puede tomar medidas personales.

En este sentido, los mejores estrategas son símbolos más que ejemplos, porque los empleados tienen derecho a dirigir sus propias vidas. Pero cuando los empleados han recibido formación en pensamiento y acción estratégicos en el trabajo, y la dirección está de acuerdo con ciertos valores básicos, como la importancia de la iniciativa individual y la creatividad, una empresa se convierte legítimamente en una confederación de emprendedores.

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