¿Eres un buen jefe o un gran jefe?

Si desea seguir creciendo como líder, hágase estas preguntas clave.

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Resumen.

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Los momentos privados de duda y miedo llegan incluso a los gerentes que han pasado años en el trabajo. Cualquier número de eventos puede desencadenarlos: una iniciativa que va mal, una revisión tibia del rendimiento, una nueva tarea desalentadora. El profesor de HBS Hill y el ejecutivo Lineback han estudiado durante mucho tiempo la cuestión de cómo crecen y avanzan los gerentes. Su experiencia los lleva a una observación simple pero preocupante: la mayoría de los jefes alcanzan un cierto nivel de competencia y se quedan allí, por debajo de lo que podrían y deberían ser. ¿Por qué? Porque dejan de trabajar en sí mismos.

Los autores ofrecen lo que llaman los tres imperativos para los directivos que buscan evitar este estancamiento. En primer lugar,
gestiona tú mismo: quién eres como persona, las creencias y los valores que impulsan tus acciones y, especialmente, cómo te conectas con los demás, son importantes para las personas a las que debes influir. En segundo lugar,
administra tu red. Los gerentes eficaces saben que no pueden evitar los conflictos y la competencia entre los grupos organizacionales; crean y fomentan relaciones continuas. En tercer lugar,
administra tu equipo. Los miembros del equipo necesitan saber qué se les exige de forma colectiva e individual y cuáles son los valores, normas y estándares del equipo. Los autores incluyen una útil herramienta de evaluación para ayudar a los lectores a empezar.


¿Soy lo suficientemente bueno?»

«¿Estoy lista? Esta es mi gran oportunidad, pero ahora no estoy seguro de estar preparado».

Estos pensamientos plagaron a Jason, un gerente experimentado, mientras yacía despierto una noche preocupándose por un nuevo puesto que había tomado. Durante más de cinco años había dirigido un pequeño equipo de desarrolladores en Boston. Produjeron dos líneas de libros de texto de ingeniería de gran éxito para la división editorial educativa de un importante conglomerado de medios de comunicación. Basándose en su reputación como un gran gerente de desarrollo de productos, la empresa lo había elegido para hacerse cargo de una start-up de educación técnica en línea con sede en Londres.

Jason llegó a su nueva oficina un lunes por la mañana, emocionado y confiado, pero al final de su primera semana estaba empezando a preguntarse si estaba a la altura del desafío. En su trabajo anterior había dirigido a personas que habían trabajado juntas antes y requerían coordinación pero poca supervisión. Había problemas, por supuesto, pero nada como lo que había descubierto en esta nueva empresa. Los miembros clave de su grupo apenas hablaban entre sí. Otros editores de la compañía, cuyos materiales y colaboración necesitaba desesperadamente, vieron airadamente a su nuevo grupo como competencia. Los objetivos que se le habían fijado parecían imposibles —el grupo estaba a punto de perder algunos hitos tempranos— y una asociación crucial con una organización externa se había visto gravemente perjudicada, tal vez irremediablemente. Además de todo eso, su jefe, que se encontraba en Nueva York, ofreció poca ayuda. «Por eso estás ahí» era la respuesta típica cada vez que Jason describía un problema. Para el viernes estaba preocupado por estar a la altura de las expectativas implícitas en esa respuesta.

¿Te suenan familiares los sentimientos de Jason? Esos momentos de duda e incluso temor pueden llegar, y a menudo ocurren, a pesar de años de experiencia en gestión. Cualquier número de eventos puede desencadenarlos: una iniciativa que estás llevando a cabo no va como esperabas. Tu gente no está actuando como debería. Se oye hablar en el grupo de que «el verdadero problema aquí es la falta de liderazgo». Crees que te va bien hasta que, como Jason, recibes una nueva tarea abrumadora. Te dan una revisión tibia del rendimiento. O un día simplemente te das cuenta de que ya no estás creciendo ni avanzando, sino que estás estancado.

La mayoría de los gerentes dejan de trabajar en

Toda la cuestión de cómo crecen y avanzan los gerentes es una cuestión que hemos estudiado, pensado y con la que hemos vivido durante años. Como profesora que trabaja con altos potenciales, MBA y ejecutivos de todo el mundo, Linda conoce a personas que desean contribuir a sus organizaciones y desarrollar carreras satisfactorias. Como ejecutivo, Kent ha trabajado con gerentes de todos los niveles de organizaciones públicas y privadas. Toda nuestra experiencia nos lleva a una observación simple pero preocupante: la mayoría de los jefes alcanzan un cierto nivel de competencia y se detienen ahí, a falta de lo que podrían y deberían ser.

Hemos discutido esta observación con innumerables colegas, que casi sin excepción han visto lo que vemos: las organizaciones suelen tener unos pocos gerentes excelentes, algunos capaces, una horda de mediocres, algunos pobres y otros horribles. La gran mayoría de las personas con las que trabajamos son personas bien intencionadas, inteligentes y exitosas. Muchos progresan y cumplen sus ambiciones. Pero demasiados descarrila y no están a la altura de su potencial. ¿Por qué? Porque dejan de trabajar en sí mismos.

Los gerentes rara vez se preguntan: «¿Qué tan bueno soy?» y «¿Tengo que estar mejor?» a menos que se sorprendan. ¿Cuándo lo hizo ¿última pregunta esas preguntas? En el espectro de jefes grandes a horribles, ¿dónde caes?

Los gerentes en las nuevas asignaciones suelen empezar receptivos al cambio. Los más talentosos y ambiciosos eligen las tareas de estiramiento, sabiendo que al principio tendrán mucho que aprender. Pero a medida que se acomodan y pierden el miedo al fracaso inminente, a menudo se vuelven complacientes. Cada organización tiene sus formas de hacer las cosas: políticas, prácticas estándar y directrices tácitas, como «promover por antigüedad» y «evitar conflictos». Una vez aprendidas, los gerentes suelen usarlas para arreglárselas, para «administrar» en el peor sentido de la palabra.

No ayuda que la mayoría de las organizaciones que vemos ofrezcan a sus gerentes un apoyo mínimo y rara vez presionen a los experimentados para que mejoren. Pocos esperan más de sus líderes que resultados a corto plazo, lo que por sí solo no indica necesariamente una capacidad de gestión real.

Sin embargo, según nuestra experiencia, el verdadero culpable no es la complacencia administrativa ni el fracaso organizacional: es una falta de comprensión. Cuando se cuestiona a los jefes, está claro que muchos de ellos han dejado de progresar porque simplemente no sé cómo hacerlo.

¿Entiendes lo que se necesita para ser realmente eficaz?

Con demasiada frecuencia, los gerentes subestiman cuánto tiempo y esfuerzo se necesitan para seguir creciendo y desarrollándose. Convertirse en un gran jefe es un proceso largo y difícil de aprendizaje y cambio, impulsado principalmente por la experiencia personal. De hecho, se requiere tanto tiempo y esfuerzo que se puede pensar en el proceso como un viaje, un viaje de años.

Lo que hace que el viaje sea especialmente arduo es que las lecciones implicadas no se pueden enseñar. El liderazgo es usarte a ti mismo como instrumento para hacer las cosas en la organización, por lo que se trata de autodesarrollo. No hay secretos y pocos atajos. Tú y todos los demás gerentes deben aprender las lecciones por ti mismo, basándote en tu propia experiencia como jefe. Si no entiendes la naturaleza del viaje, es más probable que hagas una pausa o pierdas la esperanza y te digas: «No puedo hacer esto» o «Ya soy lo suficientemente bueno».

¿Entiendes lo que intentas conseguir?

Todos sabemos lo desorganizados, fragmentados e incluso caóticos que son los días de trabajo de cada gerente. Ante esta realidad, que se está intensificando a medida que el trabajo y las organizaciones se vuelven más complejos y fluidos, ¿cómo puedes hacer algo más que hacer frente a lo que te viene encima día a día?

Para lidiar con el caos, necesitas tener un claro sentido subyacente de lo que es importante y dónde quieres estar tú y tu grupo en el futuro. Necesitas un modelo mental que puedas superar el caos y en el que puedas encajar todas las piezas desordenadas a medida que se te acercan. Esta forma de pensar comienza con una definición clara: la gestión es responsabilidad del desempeño de un grupo de personas.

Es una idea sencilla, pero ponerla en práctica es difícil, porque la administración es definido por responsabilidad pero terminado ejerciendo influencia. Para influir en los demás debes marcar la diferencia no solo en lo que hacen sino también en los pensamientos y sentimientos que impulsan sus acciones. ¿Cómo haces esto en realidad?

Para responder a esa pregunta, necesitas una forma global e integrada de pensar sobre tu trabajo como gerente. Ofrecemos un enfoque basado en estudios de la práctica de gestión, nuestras propias observaciones y nuestro conocimiento de dónde tienden a equivocarse los gerentes. Lo llamamos el tres imperativos: Administre usted mismo. Administre su red. Gestiona tu equipo.

¿Es esta la única forma de describir a la administración? No, claro que no. Pero es claro, directo y, sobre todo, se centra en lo que los gerentes deben hacer realmente. La gente suele pensar en la «administración» como el tercer imperativo, pero hoy en día los tres son fundamentales para el éxito. Juntos abarcan las actividades cruciales que los gerentes eficaces deben realizar para influir en los demás. Dominarlos es el propósito de tu viaje.

Administra tú mismo

La gestión comienza contigo, porque quién eres como persona, lo que piensas y sientes, las creencias y los valores que impulsan tus acciones y, especialmente, cómo te conectas con los demás son importantes para las personas a las que debes influir. Todos los días esas personas examinan cada interacción contigo, cada palabra y cada acción, para descubrir tus intenciones. Se preguntan: «¿Puedo confiar en esta persona?» Lo duro que trabajen, su nivel de compromiso personal, su disposición a aceptar tu influencia dependerán en gran parte de las cualidades que vean en ti. Y sus percepciones determinarán la respuesta a esta pregunta fundamental que todo gerente debe hacer: ¿Soy alguien que puede influir en los demás de forma productiva?

Quién eres se manifiesta más claramente en las relaciones que estableces con los demás, especialmente con aquellos de quienes eres responsable. Es fácil equivocarse en esas relaciones cruciales. Los gerentes eficaces poseen la autoconciencia y la autogestión necesarias para hacerlo bien.

José, jefe de departamento, nos habló de dos gerentes que trabajaban para él en el departamento de marketing de un gran fabricante de bienes duraderos. Ambos directivos estaban luchando por entregar los resultados esperados de sus grupos. Resultó que ambos estaban creando relaciones disfuncionales. Uno era francamente ambivalente acerca de ser «el jefe» y odiaba cuando la gente se refería a él de esa manera. Quería que le gustaran, así que trató de construir relaciones personales cercanas. Diría, en efecto, «Haz lo que te pido porque somos amigos». Eso funcionó durante un tiempo hasta que, por buenas razones, tuvo que rechazar a un «amigo» para ascender y negarle a otro un bono. Naturalmente, esas personas se sintieron traicionadas y su insatisfacción comenzó a envenenar los sentimientos de todos los demás en el grupo.

El otro gerente adoptó el enfoque contrario. Con ella todo eran negocios. Sin charlas trivial ni llegar a la gente como personas. Para ella, los resultados importaban, y había sido nombrada jefa porque ella era la que sabía lo que había que hacer; era el trabajo de su gente ejecutar. No en vano, su mensaje siempre fue «Haz lo que digo porque soy el jefe». Era eficaz, hasta que la gente empezó a irse.

Si la influencia productiva no surge de ser querido («¡Soy tu amigo!») o por miedo («¡Soy el jefe!») , ¿de dónde viene? Por la confianza de la gente en ti como gerente. Esa confianza tiene dos componentes: creer en tu competencia (sabes qué hacer y cómo hacerlo) y creer en tu carácter (tus motivos son buenos y quieres que a tu gente le vaya bien).

La confianza es la base de todas las formas de influencia distintas de la coerción. Tienes que fomentarlo.

La confianza es la base de todas las formas de influencia distintas de la coerción, y necesitas comportarte con los demás de manera que la fomenten. La administración realmente comienza con quién eres como persona.

Administre su red

Una vez hablamos con Kim, el jefe de una división de una compañía de software, justo cuando salía de una reunión de un grupo de trabajo compuesto por sus compañeros. Había propuesto una nueva forma de manejar las ventas interdivisionales, que creía que aumentaría los ingresos al alentar a cada división a vender de forma cruzada los productos de otras divisiones. En la reunión había hecho un caso extremadamente bien investigado, cuidadosamente razonado e incluso convincente para su propuesta, que el grupo rechazó con muy poca discusión. «¿Con cuántas de estas personas hablaste de tu propuesta antes de la reunión?» preguntamos. Resultó que ninguno. «Pero anticipé todas sus preguntas y objeciones», protestó, y agregó con cierta amargura: «Es solo política. Si no ven lo que es bueno para la empresa y para ellos, no puedo ayudarlos».

Muchos directivos se resisten a la necesidad de operar eficazmente en los entornos políticos de sus organizaciones. Consideran que la política es disfuncional (una señal de que la organización está quebrada) y no se dan cuenta de que inevitablemente surge de tres características inherentes a todas las organizaciones: división del trabajo, que crea grupos dispares con objetivos y prioridades dispares e incluso contradictorios; interdependencia, lo que significa que ninguno de esos grupos puede hacer su trabajo sin los demás; y recursos escasos, por lo que los grupos compiten necesariamente. Obviamente, algunas organizaciones manejan la política mejor que otras, pero los conflictos y la competencia entre grupos son inevitables. ¿Cómo se resuelven? Mediante influencia organizacional. Los grupos cuyos administradores tienen influencia tienden a obtener lo que necesitan; otros grupos no.

Desafortunadamente, muchos directivos se enfrentan a los conflictos tratando de evitarlo. «¡Odio la política empresarial!» dicen. «Déjame hacer mi trabajo». Pero los gerentes eficaces saben que no pueden dar la vuelta. En cambio, con integridad y con buenos fines, comprometen proactivamente a la organización para crear las condiciones para su éxito. Construyen y alimentan una amplia red de relaciones continuas con quienes necesitan y con quienes las necesitan; así es como influyen en las personas sobre las que no tienen autoridad formal. También asumen la responsabilidad de hacer de su jefe, un miembro clave de su red, una fuente de influencia en su nombre.

Gestiona tu equipo

Como gerente, Wei trabajó estrechamente con cada una de sus personas, que estaban repartidas por los Estados Unidos y el Lejano Oriente. Pero rara vez convoca a una reunión virtual de grupo, y solo una vez su grupo se reunió cara a cara. «Según mi experiencia», nos dijo, «las reuniones en línea o en persona suelen ser una pérdida de tiempo. Algunas personas parlotean, otras permanecen en silencio y no se hace mucho. Es mucho más eficiente para mí trabajar con cada persona y hacer arreglos para que se coordinen cuando sea necesario». Resultó, sin embargo, que ella estaba pasando todo su tiempo «coordinando», lo que incluía una gran cantidad de mediación de conflictos. La gente bajo ella parecía estar constantemente en desacuerdo, compitiendo por los escasos recursos que necesitaban para lograr sus objetivos dispares y quejándose de lo que otros estaban o no haciendo.

Demasiados directivos pasan por alto las posibilidades de crear un equipo real y gestionar a su gente en su conjunto. No se dan cuenta de que gestionar uno a uno no es lo mismo que dirigir un grupo y que pueden influir en el comportamiento individual de manera mucho más efectiva a través del grupo, porque la mayoría de nosotros somos criaturas sociales que quieren encajar y ser aceptadas como parte del equipo. ¿Cómo conviertes a las personas que trabajan para ti, ya sea en un proyecto o de forma permanente, en un equipo real, un grupo de personas comprometidas mutuamente con un propósito común y con los objetivos relacionados con ese propósito?

Para realizar un trabajo colectivo que requiere habilidades, experiencia y conocimientos variados, los equipos son más creativos y productivos que los grupos de personas que simplemente cooperan. En un equipo real, los miembros se responsabilizan a sí mismos y se responsabilizan mutuamente. Comparten la convicción genuina de que tendrán éxito o fracasarán juntos. Un propósito claro y convincente, así como objetivos y planes concretos basados en ese propósito, son fundamentales. Sin ellos, ningún grupo se unirá en un equipo real.

La cultura de equipo es igualmente importante. Los miembros necesitan saber qué se les exige de forma colectiva e individual; cuáles son los valores, normas y estándares del equipo; cómo se espera que los miembros trabajen juntos (qué tipo de conflicto es aceptable o inaceptable, por ejemplo); y cómo deben comunicarse. Tu trabajo es asegurarte de que tengan todos estos conocimientos cruciales.

Los gerentes eficaces también saben que, incluso en un equipo cohesivo, no pueden ignorar a los miembros individuales. Toda persona quiere ser un miembro valioso de un grupo y necesita reconocimiento individual. Debes ser capaz de proporcionar la atención que necesitan los miembros, pero siempre en el contexto del equipo.

Los gerentes eficaces saben que incluso en un equipo cohesivo no pueden ignorar a los miembros individuales.

Y, por último, los gerentes eficaces saben cómo dirigir a un equipo en el trabajo que realiza día tras día, incluidos los problemas no planificados y las oportunidades que surgen con frecuencia, para avanzar hacia el logro de sus propios objetivos y los del equipo.

Sea claro sobre cómo le va

Los tres imperativos te ayudarán a influir tanto en los que trabajan para ti como para los que no, y lo que es más importante, te proporcionan una hoja de ruta clara y práctica para tu viaje. Debes dominarlos para convertirte en un gestor totalmente efectivo.

Estos imperativos no son simplemente competencias gerenciales distintas. Son actividades estrechamente integradas, cada una de las cuales depende de las demás. Conseguir que sus relaciones de persona a persona sean correctas es fundamental para construir un equipo que funcione bien y brindar a sus miembros individuales la atención que necesitan. Un objetivo de equipo convincente, reforzado por objetivos y planes claros, es la base de una red sólida, y una red es indispensable para alcanzar los objetivos de tu equipo.

Saber a dónde vas es solo la primera mitad de lo que se necesita. También necesitas saber en todo momento en qué punto de tu viaje te encuentras y qué debes hacer para progresar. Todos somos conscientes de que cuanto más subas en una organización, menos comentarios obtendrás sobre tu desempeño. Tienes que estar preparado para evaluarte a ti mismo regularmente.

Demasiados directivos parecen suponer que el desarrollo se produce automáticamente. Solo tienen un vago sentido de la meta y de su posición en relación con ella. Se dicen a sí mismos: «Estoy bien» o «A medida que asumo más desafíos, mejoraré». En consecuencia, esos gerentes se quedan cortos. No hay sustituto para echarte un vistazo rutinario a ti mismo y a cómo te va. (La exposición «Medirse a sí mismo según los tres imperativos» le ayudará a lograrlo).

No te desanimes si encuentras varias áreas en las que podrías mejorar. Ningún gerente cumplirá todos los estándares implícitos en los tres imperativos. El objetivo no es la perfección. Está desarrollando las fortalezas que necesitas para tener éxito y compensar cualquier deficiencia fatal. Observe sus puntos fuertes y débiles en el contexto de su organización. ¿Qué conocimientos y habilidades necesita, o necesitará, para alcanzar sus objetivos? ¿Cómo pueden tus puntos fuertes ayudarlo a avanzar? Dadas sus necesidades y prioridades, ¿qué debilidades debe abordar de inmediato? Las respuestas se convierten en tus objetivos de aprendizaje personales.

Qué puedes hacer ahora mismo

El progreso solo vendrá de tu experiencia laboral: de intentar y aprender, observar e interactuar con los demás, experimentar y, a veces, empujarte a ti mismo más allá de los límites de la comodidad, y luego evaluarte a ti mismo sobre los tres imperativos una y otra vez. Sobre todo, asume la responsabilidad de tu propio desarrollo; en última instancia, todo desarrollo es autodesarrollo.

No progresarás a menos que actúes conscientemente. Antes de iniciar un negocio, elaborarías un plan de negocios dividido en pasos manejables con hitos; haz lo mismo mientras piensas en tu viaje. Establece metas personales. Solicite comentarios de otras personas. Aproveche los programas de formación de la empresa. Cree una red de asesores de confianza, incluidos modelos a seguir y mentores. Usa tus puntos fuertes para buscar experiencias de desarrollo. Sabemos que has escuchado todos estos consejos antes, y es un buen consejo. Pero lo que nos parece más eficaz es incorporar el aprendizaje a tu trabajo diario.

Para ello, ofrecemos un enfoque sencillo que llamamos preparar, hacer, revisar.

Preparación.

Comience cada mañana con una vista previa rápida de los eventos del próximo día. Para cada uno de ellos, pregúntate cómo puedes utilizarlo para desarrollarte como gerente y, en particular, cómo puedes trabajar en tus objetivos de aprendizaje específicos. Considere delegar una tarea que normalmente asume usted mismo y piense cómo podría hacerlo: a quién, qué preguntas debería hacer, qué límites o límites debe establecer, qué coaching preliminar podría proporcionar. Aplica el mismo pensamiento durante el día cuando surge un problema inesperadamente. Antes de tomar cualquier medida, da un paso atrás y considera cómo podría ayudarte a mejorar. Estírate tú mismo. Si no te alejas de patrones familiares y practicas nuevos enfoques, es poco probable que aprendas.

Hazlo.

Toma cualquier acción que se requiera en tu trabajo diario y, a medida que lo hagas, usa los enfoques nuevos y diferentes que planeaste. No pierdas tu determinación. Por ejemplo, si tiendes a cortar un conflicto en una reunión, incluso un conflicto constructivo, obligarte a contenerte para que el desacuerdo pueda expresarse y solucionarse. Solo intervenga si la discusión se vuelve personal o si los puntos de vista se están sofocando. Las ideas que surjan pueden llevarte a un mejor resultado.

revisión.

Después de la acción, examina lo que hiciste y cómo resultó. Aquí es donde se produce el aprendizaje. La reflexión es fundamental y funciona mejor si la haces una práctica habitual. Por ejemplo, reserva tiempo al final de cada día, tal vez en tu viaje a casa. ¿Qué acciones funcionaron bien? ¿Qué habrías hecho de otra manera? Reproduce las conversaciones. Compara lo que hiciste con lo que podrías haber hecho si fueras el gerente que aspiras a ser. ¿Dónde te decepcionaste a ti mismo y cómo sucedió eso? ¿Practicaste algún comportamiento nuevo o progresaste en tu viaje?

Algunos gerentes toman notas sobre cómo pasaron su tiempo, junto con pensamientos sobre lo que aprendieron. Un CEO que trabaja en una estrategia de globalización corporativa nos dijo que había empezado a grabar todos los viernes sus reflexiones sobre la semana pasada. En seis semanas, dijo, había desarrollado una mayor disciplina para decir no a nada «que no estuviera en el camino crítico», lo que le dio tiempo para pasar con reguladores clave y para poner en marcha la estrategia.

Si aún necesitas progresar en tu viaje, eso debería impulsarte a la acción, no desalentarte. Puedes convertirte en lo que quieres y necesitas ser. Pero debes asumir la responsabilidad personal de dominar los tres imperativos y evaluar dónde te encuentras ahora.


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