¿Eres un alto potencial?

Los líderes de su compañía se están preguntando constantemente sobre usted, ya sea que lo tengan a la altura o no. Aquí es cómo hacer que respondan Sí.

¿Eres un alto potencial?

La idea en resumen

Casi todas las empresas identifican a sus gestores de alto potencial. Los procesos para desarrollar listas de altos potenciales varían, pero las estrellas emergentes que hacen la calificación son notablemente similares en sus características y comportamientos básicos. En cierto sentido, comparten una anatomía básica.

La constitución de un alto potencial incluye cuatro factores intangibles: un impulso para sobresalir, una capacidad de aprendizaje catalítico, un espíritu emprendedor y sensores dinámicos que detectan oportunidades y obstáculos. Los mejores ejemplares del perfil de alto potencial exhiben los cuatro en picas.

Estar en una lista de alto potencial es extremadamente deseable, pero puede exigir un gran sacrificio. Y las consecuencias de caerse de los rollos después de haber recibido el honor pueden ser sustanciales y permanentes.

Algunos empleados tienen más talento que otros. Ese es un hecho de la vida organizacional que pocos ejecutivos y gerentes de recursos humanos discuten. El punto más discutible es cómo tratar a las personas que parecen tener el mayor potencial. Los que se oponen al trato especial argumentan que todos los empleados tienen talento de alguna manera y, por lo tanto, todos deberían recibir igualdad de oportunidades de crecimiento. Dedicar una cantidad desproporcionada de energía y recursos a unos pocos seleccionados, según su pensamiento, podría hacer que pases por alto las contribuciones potenciales de muchos. Pero el desacuerdo no termina ahí. Algunos ejecutivos dicen que la lista de grandes potenciales de una empresa, y el proceso para crearla, debería ser un secreto bien guardado. Después de todo, ¿por qué amortiguar la motivación entre aproximadamente el 95% de los empleados que no están en la lista?

Durante los últimos 15 a 20 años, hemos estado estudiando programas para líderes de alto potencial. Recientemente, encuestamos a 45 empresas de todo el mundo sobre cómo identifican y desarrollan a estas personas. Luego entrevistamos a ejecutivos de RRHH de una docena de esas empresas para obtener información sobre las experiencias que proporcionan a los altos potenciales y sobre los criterios para estar y permanecer en la lista. Luego, guiados por los comentarios de los líderes de RRHH, nos reunimos y entrevistamos a los gerentes que habían designado como estrellas emergentes.

La mitad de los encuestados dijo que sus mejores equipos dedican menos del 10% de su tiempo a desarrollar líderes de alto potencial.

Nuestra investigación deja claro que existen listas de talentos de alto potencial, tanto si las empresas las reconocen como si no y si el proceso para desarrollarlas es formal o informal. De las empresas que estudiamos, el 98% informaron que identifican a propósito los altos potenciales. Especialmente cuando los recursos son limitados, las empresas hacer poner una atención desproporcionada en el desarrollo de las personas que creen que conducirán a sus organizaciones hacia el futuro.

El 93% de los encuestados dijo que los altos potenciales se promocionan más rápido que otros empleados. ¿Profecía autocumplida o gran selección?

Así que tal vez te estés preguntando: «¿Cómo puedo entrar (y permanecer) en la lista de alto potencial de mi empresa?» Este artículo puede ayudarte a empezar a responder a esa pregunta. Considéralo como una carta a los millones de empleados inteligentes, competentes, trabajadores y confiables que progresan en sus carreras con cierto grado de satisfacción pero que todavía se preguntan cómo llegar a donde realmente quieren ir. Veremos las cualidades específicas de los gerentes cuyas firmas los identificaron como los que habían logrado la calificación.

La anatomía de un alto potencial

Comencemos con nuestra definición de empleado de alto potencial. Es posible que su empresa tenga una definición diferente o que ni siquiera distinga oficialmente los altos potenciales de otros empleados. Sin embargo, nuestra investigación ha demostrado que las empresas tienden a pensar en el 3% al 5% de su talento en estos términos:

«Los altos potenciales superan de manera consistente y significativa a sus grupos de pares en una variedad de entornos y circunstancias. Al mismo tiempo que alcanzan estos niveles superiores de desempeño, exhiben comportamientos que reflejan la cultura y los valores de sus empresas de manera ejemplar. Además, muestran una gran capacidad para crecer y tener éxito a lo largo de sus carreras dentro de una organización, de forma más rápida y eficaz que sus grupos de pares».

Es la anatomía básica de un gran potencial. La pertenencia a este grupo de élite comienza con tres elementos esenciales.

Ofrezca resultados sólidos, de forma creíble.

Hacer tus números es importante, pero no es suficiente. Nunca entrarás en una lista de alto potencial si no actúas con distinción o si tus resultados llegan a expensas de otra persona. La competencia es la calidad de referencia para un alto rendimiento. Pero también tienes que demostrar tu credibilidad. Esto significa generar confianza y confianza entre sus colegas y, por lo tanto, influir en una amplia gama de partes interesadas.

Mira a Jackie Goodwin, una ejecutiva bancaria citada por su departamento de recursos humanos como un alto potencial. Jackie comenzó en la división de seguros pero quería cambiar a la banca, lo que percibió como una trayectoria profesional con más espacio para el crecimiento. Sus habilidades de gestión general eran muy apreciadas y tenía un historial comprobado en servicios financieros dentro de los seguros. El deseo de la parte bancaria de sangre nueva y la falta de planificación de sucesión en la región la posicionaron bien como una forastera. De hecho, su historial era tan fuerte, si no más fuerte, que el de los expertos.

Cuando a Jackie le ofrecieron una asignación extensa en la división bancaria —un ascenso a vicepresidenta y directora de operaciones regional en Alemania, la segunda operación europea más grande del banco—, la aceptó, aunque las probabilidades estaban en su contra. Nadie había oído hablar de ella, y ella sabía poco de banca. Es más, había sido obligada a la presidenta regional, que quería a alguien con experiencia. Su mayor desafío era ganar credibilidad. El personal alemán estaba acostumbrado a dirigir su propio espectáculo, así que Jackie pensó que fallaría si no podía poner al equipo de su lado.

Jackie resolvió hacer de ayudar a sus nuevos colegas una prioridad. En sus primeras tres semanas, se reunió con decenas de gerentes y reconoció abiertamente que se enfrentaba a una empinada curva de aprendizaje. También se centró en lograr pequeñas victorias en temas que habían sido durante mucho tiempo espinas en sus costados. Por ejemplo, hizo todo lo posible para agilizar el proceso de apertura de nuevas cuentas. En cuanto a su escéptico jefe, tenía como objetivo quitarle todo lo posible de su plato. Ella preguntaba: «¿Qué tareas que consumen mucho tiempo le gustaría que se abordaran dentro de los 90 días?» Entonces se pondría a trabajar. Por ejemplo, no le gustaba la confrontación, por lo que Jackie abordó cuestiones con potencial de conflicto, como rediseñar los procesos de planificación y resolver los derechos de decisión. Se ganó una reputación como solucionadora de problemas, y su influencia creció constantemente. Hoy, Jackie es la jefa de todos los préstamos comerciales del banco y todavía se la considera una estrella en ascenso.

Domina nuevos tipos de experiencia.

Al principio de tu carrera, llamar la atención se trata de dominar la experiencia técnica que requiere el trabajo. A medida que progresas, necesitas ampliar esa experiencia. Empiezas por gestionar a un empleado o a un grupo pequeño y, a continuación, pasas a equipos y puestos más grandes (por ejemplo, en la sede corporativa) que requieren que ejerza influencia a pesar de tener una autoridad formal limitada. Por ejemplo, en puestos de alto nivel, la excelencia técnica puede desvanecerse en valor en relación con el pensamiento estratégico y las habilidades motivacionales. En cierto momento, te enfrentarás al desafío de dejar ir tanto como el desafío de añadiendo. No aspires, por ejemplo, a ser el mejor ingeniero y el mejor líder del equipo de diseño al mismo tiempo.

Para algunos, esas lecciones se aprenden de la manera difícil. Un ingeniero de software excepcionalmente talentoso, al que llamaremos Luke, había ganado muchos elogios durante una carrera relativamente corta. Confiados en su potencial, los gerentes de Luke lo pusieron a cargo de un equipo que estaba creando una extensión de producto que se espera que atraiga a una nueva categoría de usuarios. Luke era muy querido y felizmente aceptó el desafío, pero no reconoció que la habilidad técnica por sí sola no bastaría. Después de varios plazos incumplidos, los ejecutivos de la compañía crearon un puesto de «experto» de alto nivel que le salvó la cara. Mientras tanto, pusieron a cargo a otro empleado técnicamente cualificado, que también tenía experiencia en gestión de proyectos. Luke, que ya no tenía un alto potencial, pasó a tener una carrera bastante distinguida como experto técnico, pero no en un puesto de liderazgo empresarial.

Reconoce que el comportamiento cuenta.

Aunque tu desempeño te hace notar y promocionarte al principio de tu carrera, tu comportamiento es lo que te mantiene en el radar como un alto potencial. Las habilidades sobresalientes nunca disminuyen en importancia, pero se dan por hecho, ya que se espera que sobresalgas en roles de mayor alcance. Los posibles candidatos para esa codiciada etiqueta de alto potencial deben demostrar un cambio de comportamiento de «ajuste y afiliación» a «modelo a seguir y maestro».

El ascenso del gerente general Phil Nolan a las filas ejecutivas de su empresa, líder del mercado en productos de lavandería, se debió en gran parte a sus cualidades de modelo a seguir. Phil fue puesto a cargo del problemático producto principal de la firma, un detergente líquido cuyas ventas se encontraban en un descenso de varios años. A dos directores de marketing de alta visibilidad se les había dado la oportunidad de revitalizar las ventas de productos. Ambos habían intentado tácticas de reducción de precios en vano. Entonces le llegó el turno a Phil. Pero, con experiencia en desarrollo de productos en lugar de marketing, era el candidato del caballo oscuro.

Afortunadamente, los ejecutivos corporativos vieron más en Phil, que había diseñado un cambio de rumbo en un grupo de desarrollo de productos problemático fomentando las relaciones de cooperación y el trabajo en equipo. Altamente confiable, podía involucrar a la gente en conversaciones muy sinceras sobre los desafíos empresariales. Como resultado, pudo llegar rápidamente al meollo de un problema y encontrar soluciones viables. Phil no solo era excelente para motivar a las personas, sino que también tenía buen ojo para los patrones y una visión estratégica impresionante. Aplicó todas esas habilidades a la nueva tarea.

Durante el primer año en su nuevo cargo, Phil lideró a su equipo para aumentar las ventas de productos en un 30%. En nuestra entrevista con el ejecutivo de RRHH de la compañía, enfatizó la capacidad de Phil para conquistar a la gente: «Hay humildad para él a pesar de que ahora es la cara pública de la marca. Phil ayuda a sus compañeros a tener éxito en lugar de amenazarlos. Es un modelo a seguir para la organización».

Cómo están cableados los altos potenciales

Lo estás haciendo todo bien. Estás aportando valor y resultados tempranos. Estás dominando nuevas áreas de especialización a medida que te enfrentas a desafíos cada vez más complejos. Adoptas la cultura y los valores de tu organización. Exudas confianza y te has ganado el respeto de los demás. Tal vez estés dedicando regularmente 50 horas a la semana y recibiendo excelentes críticas. Sin embargo, el estatus de alto potencial sigue siendo difícil de alcanzar.

Lo estás haciendo todo bien. Estás aportando valor y resultados tempranos. Pero el estatus de alto potencial sigue siendo difícil de alcanzar. Desarrollar tus factores X lo pone a tu alcance.

Esto puede resultar exasperante porque los diferenciadores reales, lo que llamamos los «factores X», son algo intangibles y, por lo general, no aparecen en las listas de competencias de liderazgo ni en los formularios de revisión del desempeño. Estos son los factores que pueden inclinar la balanza y ayudarte a lograr y mantener esa codiciada calificación de alto potencial.

Factor X #1: Un impulso para sobresalir.

Los altos potenciales no son solo personas de alto rendimiento. Están impulsados a tener éxito. Bien, aunque sea muy bueno, no es suficiente. No por ningún estiramiento. Están más que dispuestos a ir más allá y darse cuenta de que tal vez tengan que hacer sacrificios en su vida personal para avanzar. Eso no significa que no sean fieles a sus valores, pero la ambición pura puede llevarlos a tomar decisiones bastante difíciles.

Factor X #2: Una capacidad de aprendizaje catalítico.

A menudo pensamos en los altos potenciales como aprendices implacables, pero muchas personas aprenden continuamente pero carecen de orientación a la acción o a los resultados. Los altos potenciales con los que nos hemos encontrado poseen lo que llamamos una «capacidad de aprendizaje catalítico». Tienen la capacidad de buscar nuevas ideas, la capacidad cognitiva para absorberlas y el sentido común para traducir ese nuevo aprendizaje en acciones productivas para sus clientes y sus organizaciones.

Factor X #3: Un espíritu emprendedor.

Los altos potenciales siempre buscan formas productivas de abrir nuevos caminos. Son exploradores y, como tales, afrontan el reto de abandonar periódicamente sus zonas de confort profesional para avanzar. Podría significar un movimiento arriesgado, una tarea internacional complicada, por ejemplo, o un cambio entre unidades que exige un conjunto de habilidades completamente nuevo. Dado el impulso de los altos potenciales para tener éxito, podrías pensar que se mostrarían reacios a correr ese riesgo. Pero la mayoría parece encontrar que las ventajas (la emoción y la oportunidad) superan los riesgos.

Factor X #4: Sensores dinámicos.

Ser impulsado a sobresalir y tener un espíritu emprendedor, combinado con la necesidad de encontrar nuevos enfoques, podría convertirse en una receta para el desastre profesional. Los altos potenciales pueden descarrilarse por varias razones. Por ejemplo, pueden sentirse tentados a aceptar impulsivamente lo que parece una oportunidad candente, solo para descubrir que se trata de una asignación de descanso (no de un estiramiento) o que no hay payoff profesional a largo plazo. Otra posibilidad de descarrilamiento viene del deseo de complacer. Los altos potenciales pueden evitar un desacuerdo abierto con el jefe o resistirse a dar una retroalimentación honesta y potencialmente decepcionante a un colega. Los altos potenciales exitosos tienen un radar bien ajustado que otorga una mayor prioridad a los resultados de calidad.

Más allá del juicio, los altos potenciales poseen lo que llamamos «sensores dinámicos», que les permiten eludir estos riesgos, aunque apenas sea. Tienen una sensación de tiempo, capacidad para leer rápidamente situaciones y olfato para las oportunidades. De lo contrario, su espíritu emprendedor podría llevarlos a tomar decisiones tontas, pero estos sensores les ayudan a decidir, por ejemplo, cuándo perseguir algo y cuándo retirarse. Los altos potenciales tienen la habilidad de estar en el lugar correcto en el momento adecuado.

Anatomía de un ejemplar de factor X

Uno de los muchos potenciales que conocimos fue Vineet Kapoor, descrito como una estrella en ascenso por sus jefes de la compañía suiza de dispositivos médicos Synthes. Esta empresa de más de 3.000 millones de dólares fabrica y comercializa implantes y biomateriales utilizados en cirugía y regeneración del esqueleto y los tejidos blandos.

En la escuela, mucho antes de terminar en Synthes, Vineet tenía la intención de dedicarse a la ciencia y tenía pasión por mejorar la vida de las personas en economías emergentes como la India. Esa visión básica permaneció con él, pero su carrera tomó un camino inesperado. Después de la universidad, para sorpresa de sus compañeros, eligió la contabilidad para adquirir experiencia financiera que le sirviera bien en cualquier carrera empresarial. Aceptó un puesto en la firma india de servicios profesionales A.F. Ferguson, que tenía una cartera líder de clientes de auditoría (finalmente fue adquirida por Deloitte en 2004). Luego se trasladó a Arthur Andersen (que se fusionó con Ernst & Young) y finalmente a KPMG en Gurgaon, India, donde su entonces jefe fue encargado de dirigir la práctica de la India. Este cambio significó inicialmente un recorte salarial para Vineet, pero también otra oportunidad de aprender sobre cómo construir un negocio.

Vineet relató otras oportunidades interesantes que se habían abierto durante su carrera como consultor, cuando el Ley Sarbanes—Oxley se convirtió en ley en los Estados Unidos en 2002. Los clientes estaban golpeando su puerta. Aunque el trabajo de cumplimiento prometió una compensación considerable, no coincidía con sus prioridades de aprendizaje y de realizar cambios positivos a gran escala en las economías emergentes. Así que Vineet se trasladó a Synthes, donde sus factores X eran evidentes en picas.

Un impulso para sobresalir.

Un impulso hacia el éxito puede, bueno, llevar a algunas personas al borde del abismo. La clave está en canalizar el instinto. Así, por ejemplo, Vineet decidió que siempre debía pensar como personas de un nivel por encima de él. Eso significaba hacer muchas preguntas, a veces para consternación de sus compañeros y jefes, pero equilibró su incesante interrogatorio con un deseo insaciable de entregar. Nadie podía dudar de su compromiso con el trabajo y la empresa, y la ambición de Vineet no era una cuestión de triunfo personal. De hecho, como gerente de país para la India creó un libro de 150 páginas celebrando las contribuciones de sus colegas y destacando sus valores comunes. Se convirtió en una especie de libro de texto para la operación india en Synthes, y los empleados lo encontraron esclarecedor. De hecho, generó tanta expectación que algunos empleados que habían abandonado la empresa regresaron porque la organización había sido energizada por ella.

Vineet no fue impulsado principalmente por el deseo de salir adelante. Su aspiración original fue lo que lo alimentó. Con ese fin escribió un plan de negocios de 85 páginas que incluía una visión para llevar la educación de clase mundial a todos los cirujanos indios, incluidos los de áreas remotas. El CEO de Synthes ha dicho que el plan cambió la forma en que la compañía miraba a la India.

Capacidad de aprendizaje catalítico.

Cuando Vineet viajó a los Estados Unidos para una reunión de estrategia de Synthes, se quedó más tiempo para ser una «mosca en la pared» con los vendedores estadounidenses. Durante su estancia, Vineet los acompañó en decenas de llamadas de ventas. Habiendo captado la atención del CEO con su estrategia de crecimiento, Vineet pensó que la empresa solo podría ejecutarla con la ayuda de más y diferentes empleados. Tomó lo que había aprendido del personal de ventas de EE. UU. para crear un nuevo perfil de competencia de vendedor para la India, que destacaba el espíritu empresarial, atributo que creía que sería crucial para cumplir la promesa del mercado indio.

Un espíritu emprendedor.

Para Vineet, uno de los aspectos más difíciles del crecimiento profesional fue dejar su zona de confort, tanto profesional como personalmente. Recechó varias oportunidades, incluida una que habría requerido reubicarse en Estados Unidos. Pero finalmente asumió un puesto como director de iniciativas estratégicas para la región de Asia Pacífico, una medida que le obligó a abandonar la India hacia Singapur. Para prepararse, Vineet aceptó un año de rotación global, pasando parte de su tiempo en la oficina corporativa de Estados Unidos y el resto en la sede europea en Suiza. Tuvo que adaptar su estilo personal y desarrollar nuevas estrategias. Sabía cómo dirigir un equipo como gerente de país, pero apoyó a otros directores nacionales para lograr su visiones fue abrumadora. A Vineet le encantaba dirigir su propio negocio y tener la responsabilidad de pérdidas y ganancias; el nuevo trabajo significaba desempeñar un papel de apoyo y hacer las cosas a través de la influencia en lugar del control directo.

Sensores dinámicos.

Los altos potenciales pueden ser resentidos y envidiados, así como admirados, todo lo cual puede ser una fuente de estrés. Un verdadero potencial lo entiende y se esfuerza por reducir la animosidad. Vineet ciertamente se preocupaba por cómo se le percibía. Cuando le ofrecieron por primera vez el liderazgo de gerente de país para la India, a los 29 años, consideró rechazarlo porque pensaba que otros podrían verlo como demasiado joven o inexperto. Esa conciencia de las percepciones de los demás es un atributo definitorio de un alto potencial.

Desarrollar sus factores X

Los factores X de alto potencial no solo no aparecen en los modelos de competencias de liderazgo, sino que también son difíciles de enseñar y aprender, especialmente en el aula. Sin embargo, puedes aumentar tus probabilidades de desarrollar tus factores X.

Tomar conciencia de dónde te estás quedando corto es el primer paso. Por ejemplo, si te encuentras sorprendido repetidamente por los eventos, lo más probable es que tus sensores dinámicos no sean muy fuertes. Algunas personas están más en sintonía con su entorno que otras, pero puedes aprender a mejorar tu radar tomando medidas sencillas como escuchar a los demás con más atención, observar sus reacciones a lo que dices y refrescar tu red de relaciones para que te sintonice mejor con los nuevos negocios y los mercados que persigue su empresa.

El aprendizaje catalítico requiere un interés por actuar, no solo por aprender. Aprender sin cambiar realmente tu comportamiento es una oportunidad desperdiciada. Puede ser difícil desarrollar más impulso o un espíritu emprendedor, pero con la reflexión puedes empezar a ser más proactivo o correr algunos riesgos más. Todo esto habla de la importancia de invertir tiempo y energía en la autorreflexión. También debes reconocer el valor de buscar consejo de un entrenador o mentor, y de averiguar dónde termina la ayuda de un asesor y dónde comienza tu independencia.

El estatus de alto potencial tiene sus desventajas

Es genial que te reconozcan por lo que puedes hacer y por cómo puedes contribuir al futuro de tu empresa, pero el estatus de alto potencial tiene un precio. Para empezar, no hay permanencia. Las personas pueden, y lo hacen, salirse de la lista, y algunas se eliminan voluntariamente o por defecto porque no tienen el tiempo ni la pasión por el viaje. Prácticamente todas las empresas encuestadas indicaron que mantener un alto potencial no está garantizado, y descubrimos que entre el 5% y el 20% dejan los rollos cada año, ya sea por elección o no.

Entre las razones para perder un lugar en la lista de alto potencial están hacer una mala transición a un nuevo puesto, una disminución del rendimiento dos años seguidos, un comportamiento que no está en línea con la cultura y los valores de la empresa y un importante fracaso visible. Una dramática caída en desgracia que destaca en nuestra investigación involucró a una ejecutiva, a la que llamaremos Marta, que estaba en la fila para el puesto de directora de tecnología en una firma líder de servicios financieros.

Lo que las empresas buscan es un manager que pueda pasar de ser un creador de valor reconocido a ser un punto de inflexión.

Marta era una gerente de alto potencial extremadamente brillante con excelentes habilidades técnicas. Pero ella dejó que su inteligencia se interponía en el camino. No quería «perder el tiempo» hablando con otras partes interesadas sénior cuyos clientes necesitaban nuevas aplicaciones tecnológicas. Ella «conocía la respuesta correcta» independientemente de si satisfacía las necesidades y expectativas de los clientes. Sus sensores dinámicos y su capacidad de aprendizaje catalítico no se encontraban por ninguna parte. Era inteligente pero no sabia, y todos los esfuerzos para entrenarla fracasaron. Marta era demasiado valiosa para ser despedida, pero fue retirada de la pista de sucesión, lo que al final le costó un posible pago multimillonario. Dirigió el proyecto desde un punto de vista técnico, pero su carrera se estancó esencialmente.

Ser señalado por una atención adicional en el desarrollo también puede implicar sacrificios en tu vida personal. A algunas personas les encanta cambiar de trabajo a menudo, pero a otras eso crea una enorme cantidad de estrés, sin mencionar las difíciles decisiones familiares y de otro tipo. Las expectativas de la gente hacia ti son altas, y los colegas que no están en la lista pueden querer en secreto, quizás inconscientemente, que vaciles o incluso te molesten lo suficiente como para esperar que caigas en desgracia.

Estar en una lista de alto potencial puede ser una oportunidad de crecimiento significativa, por lo que no es nuestra intención disuadir a los grandes gerentes de que lo buscaran. Sin embargo, necesitas descubrir no solo cómo para entrar en la lista, pero por qué quieres hacerlo en primer lugar. Y eso significa un examen de conciencia. ¿Estás preparado para un estatus de alto potencial? ¿Es lo que realmente quieres? Si es así, las recompensas de obtenerlo pueden ser enormes; si no, concéntrate en tus pasiones de otras maneras. Sea cual sea tu respuesta, no olvides: el rendimiento siempre cuenta; tu comportamiento importa cada vez más a medida que creces; y esos factores X son tus armas secretas.

Te pueden interesar

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio.