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¿Eres adecuado para una Start-Up?

Cómo evaluar su ajuste, encuentre la compañía correcta y haga el salto
¿Eres adecuado para una Start-Up?
Resumen.

En relación con las organizaciones establecidas, las Startups pueden ser difíciles de resolver. ¿Cuáles son los trabajos que hay que hacer? ¿Los mejores puntos de entrada? ¿Cómo puede saber si una empresa tiene potencial de éxito y es la adecuada para usted?

El autor aconseja que primero evalúe si usted es adecuado para una organización joven y emprendedora. Los carpinteros de arranque deben hacer bien tres cosas: gestionar la incertidumbre, superar los límites y pensar como un propietario.

A continuación, describe cuatro pasos para elegir la empresa adecuada: elegir un dominio (encontrar un campo que le apasiona); elegir una ciudad (preferiblemente en un centro empresarial); elegir un escenario («selva», «camino de tierra» o «carretera»); y elegir un ganador (haga la debida diligencia con el equipo fundador, el mercado y el modelo de negocio).

Una vez que hayas tomado esas decisiones, tendrás que venderte tú mismo, y Bussgang sugiere cómo: Identificar a los actores clave de las empresas que te interesan y encontrar formas de conectarte con ellos. Cuando te encuentres, explique cómo puedes contribuir, involucrar a tus entrevistadores sobre su trabajar y ofrecer conocimientos especializados, asesoramiento o contactos sin expectativas de reciprocidad. De repente serás percibido como alguien que ya está agregando valor.


Cuando terminé la escuela de negocios, tenía dos ofertas de trabajo. La primera era del Boston Consulting Group, donde había trabajado antes de mi programa de MBA, la elección obvia para un joven profesional en busca de una carrera estable y lucrativa. La segunda fue de una start-up emergente respaldada por la empresa Series A, con sólo 30 empleados que querían transformar Internet en un entorno empresarial seguro, una apuesta mucho más arriesgada. Acepté la segunda oferta y nunca miré atrás.

¿Eres adecuado para una Start-Up?

Portador Denis

En los años transcurridos desde entonces, he trabajado para tres start-ups y, como capitalista de riesgo, he invertido en más de cien. He aprendido mucho no sólo sobre cómo fundar una empresa: recaudar dinero, encontrar clientes iniciales, contratar un equipo, pero también sobre lo que se necesita para unirse una start-up y ayudar a convertirla en una organización grande y exitosa. Los carpinteros son empleados número dos a 2.000 que trabajan junto a los fundadores para desarrollar sus ideas en negocios reales.

Hacer este salto rara vez es fácil. En relación con las organizaciones establecidas, las Startups pueden ser difíciles de resolver. ¿Cuáles son los trabajos que hay que hacer? ¿Los mejores puntos de entrada? ¿Cómo puede saber si una empresa tiene potencial de éxito y es la adecuada para usted?

Las Startups no tienen jerarquías ni rutas claras para avanzar. Pero desde sus etapas embrionarias hasta las más maduras, necesitan buenos gerentes para crear y administrar con eficacia departamentos tales como marketing, desarrollo de productos y ventas. Y uno puede acumular numerosas recompensas personales y profesionales trabajando para estas jóvenes organizaciones. En casi todas las entrevistas que he realizado con los integrantes de la nueva empresa, han enfatizado cuánto valoran la autonomía, la creatividad y el crecimiento que experimentan en sus puestos de trabajo, todos ellos elementos críticos para su realización.

Las start-ups representan experimentos gigantes. Cada iniciativa es nueva.

Por lo tanto, es importante que los empresarios —desde los MBAs recién acuñados y los ejecutivos junior hasta los líderes experimentados— comprendan mejor cómo operan estas empresas, imaginen cómo pueden contribuir y, si la situación se siente correcta, dar el salto.

Evaluación de su ajuste

Para trabajar en una start-up, tendrás que hacer tres cosas que tal vez no hayas aprendido en la escuela o en trabajos en empresas más grandes: gestionar la incertidumbre, superar los límites y pensar como un propietario.

Gestionar la incertidumbre.

Las start-ups representan experimentos gigantes. Cada iniciativa es nueva. Una hipótesis tras otra está siendo probada. Los títulos, los límites funcionales, los roles y las responsabilidades a menudo son fluidos. El equipo trabaja como uno, inventando, creando, avanzando hacia los objetivos cambiantes, todo mientras trabaja sin un libro de jugadas. Dado este dinamismo organizacional, que continúa incluso en las etapas posteriores, cualquiera que trabaje para una start-up tiene que sentirse cómodo con grandes dosis de ambigüedad e incertidumbre.

Empuje los límites.

Mi padre era un empresario, y recuerdo que cada vez que se enfrentaba a un obstáculo —tener que hacer una larga fila en un museo popular, por ejemplo— buscaba una forma de evitarlo, no cortando la línea, sino probando suposiciones. «¿No podemos diseñar un sistema más eficiente?» él preguntaría. «¿Cómo podemos superar este obstáculo y acelerar las cosas?» Esta tendencia a cuestionar activamente en lugar de resolver pasivamente es clave para el éxito en una start-up. Si desea trabajar para uno, debe ser el tipo de persona que siempre está buscando resolver un problema, hacer que la solución sea más eficiente, hacerla repetible y seguir iterando desde allí.

Piensa como un dueño.

Trabajando en una start-up, se espera que se convierta en emocionalmente invertido. El sentido de misión y aventura es mayor que en una organización tradicional, y sus esfuerzos están clara y directamente vinculados con el valor y el éxito de la empresa. Por lo tanto, debe ser alguien que pueda preocuparse profundamente no sólo por su propio trabajo, sino por todos los aspectos de su empresa. La medida de compromiso de los empleados de mi padre implicaba un hipotético básico en la alfombra cerca de la recepción de su empresa: Quería personas que, sin importar su posición, se detuvieran, recogieran la grapa y la tiraran. En una gran compañía podrías pasarte más allá de pensar, Alguien más, los limpiadores, lo obtendrá. Pero no en una start-up. En una organización emprendedora todo el mundo debe pensar como un propietario, siempre preguntando: «¿Qué puedo hacer personalmente para que este lugar sea aún más impresionante?»

Escoger la empresa adecuada

Si usted siente que es el adecuado para una start-up, a continuación debe elegir la compañía adecuada para usted. Mi consejo es abordar esta importante decisión metódicamente, en cuatro pasos.

Elige un dominio.

Primero, encuentra un campo que te apasione. Esto significa hacerse una serie de preguntas: «¿Prefiero un negocio que se centre en los consumidores o en las empresas? ¿A qué tipo de clientes me gustaría servir? ¿Qué marcas admiro más? ¿Cuáles son mis sitios web favoritos, aplicaciones o temas sobre los que leer?» Estas preguntas pueden obligarte a pensar muy tangiblemente. Por ejemplo, si TripAdvisor es su aplicación favorita, claramente le encanta viajar y tal vez debería buscar una start-up en ese sector. Cuando lees un periódico, un sitio web o una revista, ¿qué historias lees de forma inmediata y exhaustiva? Si tiende a omitir titulares anteriores sobre, por ejemplo, el negocio de los medios, no debe unirse a un nuevo servicio de vídeo en línea. Si te sumergirás en historias sobre vehículos autónomos o realidad virtual y aumentada porque encuentras a los sujetos intelectualmente estimulantes, reduce tu enfoque a esos dominios. Sugiero limitarse a tres áreas; de lo contrario, su búsqueda será demasiado amplia.

Elige una ciudad.

No todo el mundo puede reubicarse en cualquier lugar para trabajar. Pero para aquellos que sí tienen esa flexibilidad, recomiendo pensar con mucho cuidado sobre dónde te gustaría vivir. Si actualmente no tiene su sede en un centro empresarial como Silicon Valley, Nueva York, Boston, Los Ángeles, Tel Aviv o Berlín, debería considerar mudarse a uno, no solo por el trabajo que está a punto de tomar, sino para posicionarse para los siguientes puestos de trabajo, ya que la vida start-up puede ser fluida e impredecible. Estos centros son comunidades estrechas, a menudo agrupaciones de universidades locales, empresas tecnológicas establecidas, capitalistas de riesgo y empresarios exitosos. Cada uno tiene sus propios pros y contras, peculiaridades y ambiente. Por ejemplo, Los Ángeles combina medios de comunicación, entretenimiento y tecnología mientras ofrece los beneficios de la playa y un estilo de vida activo. Boston es la mejor intersección del mundo entre la atención de la salud y la tecnología de la información y representa un entorno más profesional. Tel Aviv es la capital mundial de la ciberseguridad y crujiente con energía bruta. Averigua en qué lugar te gustaría establecer y construir relaciones. Una vez que las personas eligen una comunidad start-up, tienden a quedarse. Sus compañeros de trabajo en una empresa podrían convertirse en sus cofundadores en otra.

Elige un escenario.

Al describir las diversas etapas de una start-up, a menudo uso una metáfora de construcción de carreteras. En el selva no tienes idea de dónde están los caminos. Estás rodeado de un lío enredado; tomas un machete y hackeas. Muchos utilizan el término «ajuste preproducto/mercado» para caracterizar este período incipiente. En el camino de tierra etapa el camino es lleno de baches y sinuoso, pero está allí, y el objetivo es moverse hacia abajo lo más rápido posible. Ha desarrollado un producto bien definido y está buscando un mercado claro. Está empezando a averiguar su modelo de negocio y abordar los primeros desafíos del crecimiento. En el carretera etapa que está acelerando por un camino recto abierto. Está mejorando las operaciones de forma incremental al ejecutar, escalar e iterar. Si eres un arriesgador y una persona que lo descubre, la fase de la selva es para ti. Debe centrar su búsqueda en empresas de fase semilla o financiadas por la Serie A. Si usted es alguien que disfruta de la construcción de sistemas, busque negocios en rondas de financiación posteriores. Si usted es un mejorador y operador que quiere un poco más de estabilidad y un salario más alto, una empresa de etapa en carretera, tal vez justo antes o justo después de una IPO, es la elección correcta.

Elige a un ganador.

Este paso —elegir una empresa que usted cree que será un gran éxito y, por lo tanto, le proporcionará enormes oportunidades de crecimiento— es el más difícil de hacer bien. Incluso los inversores más brillantes y experimentados del mundo se equivocan más de la mitad del tiempo, y mientras que tienen el beneficio de tener una cartera de empresas, usted puede elegir solo una para trabajar. ¿Cómo puede un forastero identificar a los probables ganadores en un dominio, mercado y etapa determinados? Una forma es preguntarle a un puñado de personas privilegiadas. Encuentra los tres mejores VC, ángeles, abogados emergentes y cazadores de cabeza en tu geografía objetivo y pídeles que nombren a las tres start-ups más populares del dominio y escenario que elijas. Pruebe la presión de las empresas en sus listas combinadas buscando más pruebas de éxito e impulso. Haga su propia diligencia debida, utilizando los criterios simples que empleamos los capitalistas de riesgo:

  • Equipo. ¿Es convincente el equipo fundador? ¿Pueden sus miembros articular una visión que le inspire a usted y a los demás que los rodean? ¿Son de alta integridad? ¿Quieres volver a trabajar con ellos en su próxima compañía?
  • Mercado. ¿El mercado en el que opera la compañía es enorme, es decir, más de 1.000 millones de dólares en potencial de ingresos? ¿Está experimentando algún tipo de interrupción que podría conducir a la oportunidad de un nuevo participante? ¿Qué tan concurrido está el mercado y tiene esta start-up una ventaja sostenible sobre la competencia?
  • Modelo de negocio. ¿Son atractivas las economías de la unidad, la relación entre los ingresos netos y los costos de cada cliente o unidad de producto? ¿Puede la empresa articular y comparar el valor de vida útil y el costo de adquisición de cada cliente? ¿Su modelo de negocio incluye efectos de red, es decir, el valor crecerá a medida que la red de usuarios lo hace? Si la empresa ya tiene clientes, ¿parecen leales y proporcionan potencial de crecimiento, o se están produciendo?

Analice estos problemas con los asesores a los que solicitó recomendaciones y con otras personas que tengan experiencia en múltiples start-ups y en cuyo juicio confía. Si estás en contacto con los fundadores o líderes actuales de las empresas que estás considerando, pregúntelos estas preguntas directamente. Y desarrolla tu propio punto de vista según lo que veas en el mercado.

En general, la comunidad de start-up es increíblemente generosa con su tiempo.

Estos cuatro pasos, elegir un dominio, una ciudad, un escenario y posibles ganadores, generalmente producirán una lista corta y específica en la que centrarse.

Venderte

El siguiente reto es posicionarte para que las start-ups de tu lista quieran contratarte. Tendrás que hacer dos cosas bien:

Organice una cálida introducción.

Muchas start-ups están llenas de personas con grandes redes sociales. Tu trabajo es identificar a los actores clave de las empresas que te interesan y encontrar formas de conectarte con ellos. Sitios web como Crunchbase y Mattermark enumeran información valiosa sobre las start-ups, incluidos sus ejecutivos clave. Las búsquedas de LinkedIn pueden ayudarle a encontrar otros empleados. Luego busca conexiones mutuas, o amigos de amigos, que podrían ponerte en contacto con estas personas. A través de esas diversas redes y bases de datos usted debería ser capaz de identificar un «in». Pida a los contactos que ha encontrado no solo una introducción, sino que le den algún respaldo basado en lo que les ha dicho acerca de su entusiasmo, experiencia u otros activos. Ese tipo de investigación triunfa un buzón de voz frío cada vez.

Los inversores de VC y ángeles también son un gran canal. A menudo están felices de transmitir el currículum de un gerente cualificado que podría ser un activo para una de sus empresas de cartera. En general, la comunidad de start-up es increíblemente generosa con su tiempo, y tiene una cultura tan fuerte de «pagarlo hacia adelante» que con tenacidad se puede llegar a casi cualquier persona. De hecho, recomiendo que apuntes alto. Lista 10 personas con las que más te gustaría tener 30 minutos de redes cara a cara. Luego ve tras ellos, sin acechar ni ser un soborno. Incluso si resulta que el trabajo no está bien, reuniones como esta le ayudarán a establecer relaciones y conducirán a conexiones más valiosas.

Articular cómo puede contribuir.

Las start-ups son aptas, por lo que están dispuestas a asumir solo a aquellas personas que puedan impulsar su éxito y tener un punto de vista sobre su negocio. Antes de reunirse con la gerencia, haga su tarea. Lee todo lo que puedas en línea. Hable con un par de amigos o colegas que son clientes. Pruebe el producto o servicio usted mismo y analice el modelo de negocio; luego desarrolle ideas para mejoras y presente en su reunión o entrevista. Si eres diseñador, puedes recomendar ajustes para que el producto sea más atractivo. Si eres un vendedor de marketing, podrías sugerir una campaña o un mensaje nuevos. Si usted está en finanzas, puede destilar algunos de los indicadores clave de rendimiento de la compañía en un gráfico simulado para ser utilizado como parte de una revisión mensual.

Además de lanzarse a sí mismo, recuerde involucrar a sus entrevistadores en una conversación rica en contenido sobre su trabajo. Casi todos los CEO y ejecutivos iniciados bloguean o están en las redes sociales, así que comience comentando sus tweets o publicaciones de LinkedIn. Si ha asistido a conferencias, casas abiertas de empresas, grupos de Meetup u otros eventos de la industria en los que han presentado, pregunte sobre los temas que trataron. Demuestra que una de tus contribuciones será escuchar y aprender constantemente.

Por fin, y esto es algo que pocas personas hacen bien… vienen llevando regalos. Sí, tú eres el que busca trabajo. Pero usted puede cambiar la relación ofreciendo inmediatamente ayuda —experiencia, asesoramiento, contacto— sin expectativas de reciprocidad. Pregunte: «¿Cómo puedo ayudar? ¿Con qué se te desafía?» Tal vez la compañía necesita un diseñador y tú conoces a uno genial. Haga la conexión, y de repente se le percibirá como alguien que ya está agregando valor.

Dando el salto

Después de que Erin Warren obtuvo su MBA en Babson College, siguió el camino tradicional al tomar un trabajo de marketing de nivel inicial en una gran empresa. Pero en cinco años ella estaba inquieta. Cuando la compañía le ofreció un ascenso que requeriría la reubicación, se retuvo y decidió hacer un cambio.

Aunque Warren no sabía nada de start-ups y, como madre de niños pequeños, estaba ansiosa por asumir demasiado riesgo, no era reacia a trabajar duro o navegar giros y giros. (Ella había sido miembro de dos equipos de luge olímpicos estadounidenses, después de todo.) Ella estaba apasionada por algunos nuevos servicios en línea que tenían una orientación doble de fondo, incluyendo el programa de lealtad de ahorro universitario Upromise, que ella misma había utilizado. Cuando se enteró de que la compañía estaba buscando contratar a un director de adquisición de miembros en su sede de Boston, se emocionó: el sector, el papel y la ciudad coincidieron con su objetivo.

Warren trabajó en red a través de amigos y reclutadores, persuadió a un contacto que era amigable con el director de marketing para abogar por ella, y consiguió una entrevista. Luego, en lugar de venir a la reunión con las manos vacías, trajo sugerencias específicas para hacer que el mensaje de marketing sea más lúdico y mejorar la experiencia del usuario. Su entusiasmo y compromiso coinciden con los de los primeros empleados. Al final de la entrevista ella tenía el trabajo. Unos años después de que la compañía fuera adquirida por Sallie Mae, pasó a convertirse en la CMO en otra start-up.

No todas las entradas y ascensiones en el mundo de las start-up son tan fluidas como las de Warren. Pero si usted da el salto de una manera estratégica —evaluando su forma, escogiendo la compañía adecuada y vendiéndose efectivamente a sí mismo— usted será recompensado con un tipo de cumplimiento personal y profesional que es cada vez más difícil de encontrar en grandes organizaciones tradicionales.


Escrito por
Jeffrey Bussgang




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