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Equilibrar lealtades competidoras

¿Cómo convencen los profesionales a sus empleadores o clientes de que son leales? Nuevas investigaciones descubren que para dar la impresión de lealtad inflexible a su papel actual, los profesionales a menudo se vuelven polémicos y agresivos hacia los antiguos colaboradores. El problema es que tales comportamientos pueden dañar a las mismas partes interesadas que están tratando de ganar.
Equilibrar lealtades competidoras
Paul Taylor/Getty Images

¿Puede recordar un momento en el que compitió contra un ex colega por un acuerdo, o enfrentó una difícil decisión de contratación con un ex compañero de trabajo entre los candidatos? O, tal vez usted ha asesorado a clientes en una adquisición o una demanda mientras antiguos colaboradores estaban asesorando a la contraparte?

Estos escenarios tienen un hilo común: pueden plantear preguntas sobre su lealtad a los clientes actuales y a las partes interesadas. ¿Va a negociar un acuerdo que ayude al ex colega a expensas de las partes interesadas actuales? ¿Va a favorecer a un ex compañero de trabajo en una decisión de contratación a expensas de los intereses de su empleador actual? ¿Serás un defensor incondicional de tu cliente cuando un ex socio asesora a la parte contraria? Tener su lealtad cuestionada no sólo es enervante, sino que puede amenazar su reputación.

¿Cómo se comportan los profesionales cuando intentan sofocar tales preocupaciones? ¿Cuáles son las consecuencias de tales comportamientos? Estas preguntas motivaron nuestra investigación, que se publicará en Ciencia Administrativa Trimestral– Sí. Encontramos que para restaurar la percepción de lealtad inflexible a su papel actual, los profesionales a menudo se vuelven polémicos y agresivos hacia los antiguos colaboradores. Por lo tanto, pueden demostrar su lealtad a las partes interesadas actuales siendo negociadores combativos, entrevistadores beligerantes o asesores hostiles. El problema es que tales comportamientos pueden dañar a las mismas partes interesadas que están tratando de ganar.

La paradoja

Cuando se enfrentan a una decisión importante o a la necesidad de representación profesional en una situación que involucra a un competidor, las organizaciones son lo suficientemente inteligentes como para buscar personas bien conectadas que proporcionen asesoramiento y negocien o hagan transacciones en su nombre. Buscan un «in» con la parte competidora, una relación que proporcione la primicia interna sobre el competidor y la familiaridad para ejecutar negocios sin problemas. Al aprovechar las relaciones existentes, la organización puede llegar a mejores acuerdos e incluso obtener una ventaja sobre la competencia.

La paradoja de perseguir a personas tan bien conectadas con redes profesionales ricas es que las organizaciones también quieren que tales individuos sean exclusivamente leales. Sin embargo, cuando la gente compite contra antiguos colegas, estos dos deseos están intrínsecamente en tensión. Las mismas relaciones que ofrecen información interna y facilitan las resoluciones colaborativas pueden comprometer las percepciones de lealtad.

Considere este ejemplo: dos abogados de diferentes bufetes de abogados colaboran para presentar una demanda en nombre de Amazon. Más tarde, litigan entre sí cuando representan por separado Apple y Samsung. Si no se gestionan adecuadamente, la historia colaborativa de estos abogados podría poner en duda su lealtad a sus clientes actuales. Podrían tratar de tomarse con calma el uno al otro, dada su familiaridad, en lugar de luchar duro por los mejores intereses de sus clientes.

La responsabilidad de la colaboración pasada

Utilizando datos del Public Access to Court Electronic Records y las bases de datos Lex Machina de LexisNexis, rastreamos las historias profesionales de más de 20.000 abogados externos. Estos eran abogados de oficinas de bufetes de abogados con sede en Estados Unidos que representaban a empresas en demandas por infracción de patentes, derechos de autor o marcas registradas en tribunales federales de distrito de Estados Unidos. Algunos de estos abogados habían colaborado entre sí en casos anteriores (como codemandantes o coacusados) sólo para enfrentarse unos a otros al otro lado del pasillo al representar a las contrapartes en una demanda diferente. Esta dinámica apareció con frecuencia en las demandas de propiedad intelectual; observamos que una de cada tres demandas incluía abogados de lados opuestos que eran antiguos colaboradores.

Examinamos cómo estos abogados se comportaban unos con otros a través del pasillo cuando se enfrentaban a las preocupaciones de lealtad de sus clientes, así como cómo estos comportamientos afectaban los resultados que aseguraban para sus clientes en litigios. Encontramos que los abogados respondieron a las preocupaciones de lealtad distanciándose de sus antiguos colaboradores a través de conflictos excesivos. En lugar de aprovechar la familiaridad del pasado para perseguir el acercamiento, los abogados de lados opuestos que eran antiguos colaboradores eran polémicos y agresivos en la sala del tribunal. Este comportamiento dominó cuando los propios clientes eran ferozmente competitivos.

Hemos descubierto esta dinámica examinando los detalles de casi 5.000 demandas de propiedad intelectual. Incluso las situaciones más triviales, como el reescalonamiento de las audiencias por enfermedad o el retraso de las presentaciones porque la hija de alguien tenía un recital, se encontraron con una enérgica oposición. Los abogados interesados en demostrar lealtad tenían menos probabilidades de llegar a acuerdos sobre estas cuestiones por su cuenta y consistentemente requerían la intervención del juez. Con el aumento de la acrimonia en la sala de audiencias, los litigios se prolongaron y las demandas eran mucho más propensas a ser juzgadas en lugar de ser resueltas fuera de los tribunales. Esta escalada del conflicto, en promedio, terminó perjudicando los bolsillos de los clientes. Además, los precios de las acciones de los clientes disminuyeron tras la finalización de tales demandas.

Damos a esto la «responsabilidad de la colaboración pasada». En lugar de promover una solución más rápida y fluida de controversias, la colaboración anterior puede aumentar sistemáticamente los conflictos y destruir el valor. Es difícil determinar exactamente qué motiva este comportamiento, pero nuestra investigación proporciona una pista. La hostilidad hacia los antiguos colaboradores se eleva hacia la cabeza cuando los respectivos actores son fuertes rivales. Ejemplos de nuestros datos son empresas como Wyeth y Watson Laboratories o Medtronic y Boston Scientific, que con frecuencia han litigado entre sí, o NVIDIA y Samsung Electronics, que terminaron compitiendo por los mismos clientes y tecnología.

Lo más probable es que estas compañías rivales estén observando cuidadosamente el proceso y puedan, quizás inadvertidamente, ejercer una presión indebida sobre sus asesores para que sean leales. En nuestros datos, cuando clientes rivales estaban involucrados estrechamente en litigios, los comportamientos agresivos de sus abogados a través del pasillo se disparó.

También es concebible que al ser agresivos con los colaboradores del pasado, los abogados intenten convencer a a sí mismos que mantendrán los más altos niveles de conducta e integridad profesionales, independientemente de la presión que se ejerza en favor de la lealtad. Temiendo que podrían estar jugando favoritos, los abogados pueden sobrecompensar, a pesar del riesgo de comprometer las relaciones pasadas.

Esta dinámica va más allá del contexto jurídico. Cuando nos enfrentamos a situaciones que dividen nuestras lealtades, nos esforzamos por evitar jugar favoritos o incluso dar la impresión de que podemos hacerlo. Estas situaciones están siempre presentes en los negocios. Por ejemplo, en los últimos años, varios ejecutivos han movido entre Amazon y Microsoft– Sí. Como la competencia en el mercado de la computación en la nube entre estas dos empresas se calienta, uno podría preguntarse cómo se comportarán estos ejecutivos hacia antiguos colegas.

La intensa competencia y el antagonismo entre ambas partes pueden provocar dramáticas demostraciones de lealtad de los que están atrapados en el medio. Por ejemplo, después de que Japón atacara Pearl Harbor en diciembre de 1941, los japoneses-estadounidenses que vivían en Hawai se ofreció voluntariamente en grandes cantidades para el servicio militar de los Estados Unidos.

Nuestra investigación muestra que una manera poderosa de establecer dónde se encuentran las lealtades actuales es crear distancia de antiguos colaboradores utilizando interacciones visibles, sobresalientes y agresivas. Lamentablemente, parece probable que llevemos este comportamiento demasiado lejos, potencialmente dañando las relaciones y el resultado final.

Mitigación de la responsabilidad de la colaboración pasada

Nuestros hallazgos sugieren varias soluciones para los gerentes. Primero, cuando se trata de competir contra tus rivales más feroces, no te dejes llevar por la promesa de un «in» a través de consultores, banqueros, abogados o ex empleados que potencialmente pueden ofrecer información. Las mismas relaciones que permiten a estos asesores llegar a acuerdos de colaboración pueden plantear problemas de lealtad. Si optas por involucrar a alguien conectado con tus rivales, ten cuidado con los elevados costos de sospecha y supervisión excesiva. Aquí es donde la selección de asesores que conoce directamente o provienen de referencias confiables podría ser crucial.

Además, recordemos que la responsabilidad de la colaboración pasada era mayor cuando los antiguos colaboradores representaban a clientes que eran antagónicos entre sí. Al contratar a antiguos colaboradores como agentes, es importante que los clientes competidores retrocedan y se centren en el asunto que nos ocupa, sin dejar que su rivalidad bloquee posibles ganancias mutuas en una transacción específica. Sin esta conciencia, las preocupaciones de lealtad podrían conducir a sus agentes a comportamientos destructores de valor.

En segundo lugar, como asesor, reconoce las situaciones en las que tus relaciones anteriores pueden arrojar una sombra de duda sobre tu lealtad a los clientes y partes interesadas actuales. Busca formas menos conflictivas para afirmar tu lealtad. Es posible que ser más minucioso y diligente en el ejercicio de sus funciones en nombre de su cliente pueda ayudar a aliviar las sospechas de lealtad. Hacer visible ese esfuerzo, por ejemplo, mediante la elaboración de análisis detallados y recomendaciones basadas en hechos.

Los asesores más experimentados pueden tratar de abordar la situación de frente con un cliente, haciendo referencia a la ubicuidad de tales ocurrencias y su experiencia previa en el manejo de ellos. Tenga en cuenta que tales conversaciones requieren preparación y tacto. Si no se maneja bien, plantear el problema podría provocar que los clientes se fijen en el problema en lugar de pasar de él.

En tercer lugar, una intervención psicológica útil implica separar la situación de las personas involucradas. Piense contrafácticamente: ¿cómo se comportaría si la interacción implicara una contraparte diferente? Por ejemplo, supongamos que estás entrevistando a un ex colega. Visualice activamente a una persona diferente sentada frente a usted. ¿Seguirías haciendo las mismas preguntas de seguimiento y exhibirías el mismo comportamiento si no tuvieras conexiones previas?

Paulo Coelho bromeó una vez, «Donde hay lealtad, las armas no sirven de nada». Nuestra investigación sugiere que esta cita suena verdadera de múltiples maneras. De hecho, la lealtad puede eliminar la necesidad de coerción con el poder. Sin embargo, en situaciones de lealtades divididas, la búsqueda de ser y parecer leal puede llevar a consecuencias no deseadas. La lealtad puede ser una espada de doble filo, no pase por alto sus inconvenientes.


Maxim Sytch Jose Uribe Yong H. Kim
Via HBR.org


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