Envidia en el trabajo

Al entrar en la oficina de su colega recién ascendido, verá una fotografía de su hermosa familia en su nueva casa de vacaciones. Se ajusta casualmente su traje personalizado y menciona su próxima reunión de la junta directiva y su discurso en Davos. Por un lado, quieres sentirte genuinamente feliz por él y celebrar sus éxitos. Por otro lado, esperas que caiga en una grieta en los Alpes.

La envidia (la angustia que sienten las personas cuando otros obtienen lo que quieren) es universal. En los últimos 10 años, hemos estudiado a cientos de ejecutivos y sus organizaciones en un esfuerzo por descubrir qué papel juega este pecado mortal en el lugar de trabajo. Hemos descubierto que, independientemente del clima económico, las personas de todos los niveles de una empresa son vulnerables a la envidia. Sin embargo, se intensifica en tiempos de crisis económica. A medida que aumentan las pérdidas, los empleados se preocupan de estar en peligro y crecen para resentir a los colegas exitosos.

La envidia daña las relaciones, interrumpe los equipos y socava el desempeño organizacional. Sobre todo, perjudica a quien lo siente. Cuando estás obsesionado con el éxito de otra persona, tu autoestima sufre y puedes descuidar o incluso sabotear tu propio desempeño y posiblemente tu carrera. La envidia es difícil de manejar, en parte porque es difícil admitir que albergamos una emoción socialmente tan inaceptable. Nuestra incomodidad nos hace ocultar y negar nuestros sentimientos, y eso empeora las cosas. La envidia reprimida resurge inevitablemente, más fuerte que nunca.

En el curso de nuestra investigación, hemos descubierto que es posible evitar que te consuma la envidia e incluso aprovecharla para tu beneficio. En este artículo explicaremos cómo reconocer pensamientos y comportamientos potencialmente destructivos; reenfocarlos en otros más generosos y productivos; y abrirte más a los demás, ser más receptivo al cambio y estar más satisfecho en el trabajo. También ofreceremos sugerencias para gestionar la envidia dentro de tu equipo.

Historia de dos colegas

La envidia ha sido descrita a veces como un microscopio social. Cuando los éxitos de otros en el lugar de trabajo te molestan, te vuelves rumiante. Te obsesionas con las interacciones con tus rivales, comparas tus recompensas y sobreanalizas incluso los fugaces elogios que el jefe otorga a los demás. Tu yo menos generoso aparece mientras intentas aumentar tu frágil ego a expensas de tus rivales.

Algunas personas se obsesionan tanto con un rival que pierden el foco en su propio desempeño. Considere lo que sucedió entre dos colegas a los que llamaremos Scott y Marty, ejecutivos de una consultora de élite, considerados como el corazón y el alma de su equipo. Al principio, eran buenos amigos. Incluso brindaron entre sí durante un viaje de negocios, diciendo que «cambiarían el mundo juntos». Se inspiraron y equilibraron mutuamente. Eran inseparables.

Aunque Marty fue objetivamente el mejor intérprete, la personalidad y la red social de Scott le ganaron más atención, oportunidades y reconocimiento tanto dentro como fuera de la firma. Al principio, Marty hizo a un lado su resentimiento, diciéndose a sí mismo que la gente inevitablemente reconocería su superioridad. Sin embargo, como el encanto de Scott lo catapultó más alto, la envidia de Marty ganó. Socava a Scott en conversaciones en el enfriador de agua, hirvió cada vez que su rival hablaba en las reuniones, y apenas hacía contacto visual con él. Marty también se desvinculó de la organización, distanciándose de sus compañeros de equipo y negándose a ser mentor de analistas más jóvenes a los que había ayudado fácilmente antes.

Una vez considerado una superestrella, Marty ahora carecía de pasión por su trabajo y tuvo un desempeño deficiente. La alta dirección estaba desconcertada. ¿Cómo podría un mejor desempeño deteriorarse en esta fuerza negativa? Eventualmente, Marty arremetió contra Scott durante una reunión, cortando su relación profesional y saboteándose a sí mismo en el proceso. Scott avanzó, pero Marty dejó la firma, sintiéndose vengativo e incapaz de revivir su «amor por el juego».

Los efectos secundarios dañinos

Esta historia ilustra dos manifestaciones comunes de envidia: el menosprecio y el distanciamiento. Cuando las personas tienen cualidades que envidiamos pero que no podemos adquirir fácilmente, como belleza o encanto, tendemos a descartar el valor de esas cualidades e incluso tratarlas con desprecio. Nos hacemos sentir mejor menospreciando los logros de la persona que resentimos, al igual que Marty menospreció a Scott diciendo cosas como «Bueno, solo tuvo suerte», o «Acaba de recibir la asignación de ciruela porque juega a la política». Al usar ese lenguaje, Marty también cuestionó la imparcialidad de los gerentes que habían apoyado a Scott y, por extensión, la legitimidad de la organización en su conjunto.

La gente también tiende a distanciarse de los objetos de su envidia. Aunque los competidores amistosos se desafían entre sí, los envidiadores tienen dificultades para aprender de los demás y colaborar con ellos. Esto puede provocar interrupciones u omisiones en el trabajo. En una empresa tecnológica que estudiamos, los gerentes que se sentían amenazados por la idea de otro grupo simplemente la ignoraron. En un banco de inversión, un banquero senior envidiaba tanto la posición y el poder de un colega que en lugar de hablar directamente con el colega, se comunicó a través de un intermediario.

¿Por qué nos alejamos de los colegas que envidiamos? Quizás porque experimentamos esta emoción más intensamente con personas cercanas a nosotros. Según el psicólogo Abraham Tesser, la gente es más infeliz cuando un amigo cercano tiene éxito en un ámbito personal relevante que cuando un extraño lo hace. Los extraños son una abstracción y sus logros son meramente estadísticas. Los éxitos de tus amigos cercanos son vívidos y también te parecen alcanzables. Paul McCartney describió una vez las barreras psicológicas que socavan la colaboración de los Beatles de esta manera: «Yo traería una canción y se podía ver a John [Lennon] endurecido un poco. Al día siguiente, traía una canción y yo me ponía rígida. Y fue como, ‘Oh, vas a hacer eso, ¿verdad? ‘»

El deseo de mantenerse alejado de los colegas exitosos conduce a la pérdida de oportunidades y a la ineficiencia organizativa. Nuestra investigación muestra que la gente quiere aprender más sobre ideas que provienen de otras empresas que sobre ideas que se originan con rivales en sus propias organizaciones. En un estudio, pedimos a los gerentes de varias industrias que desarrollaran estrategias de innovación para una cadena de restaurantes. Luego les hicimos ver dos conjuntos idénticos de innovaciones en el diseño de restaurantes. A un grupo se le dijo que los diseños provenían de personas ajenas y a otro que provenían de personas de sus propias empresas. Luego pedimos a los gerentes que calificaran su disposición a utilizar las ideas y que especificaran qué parte de un presupuesto de 10.000 dólares destinarían a adquirir información sobre las innovaciones. Los participantes que creían que las innovaciones provenían de rivales externos estaban más dispuestos a usarlas y asignaron 2.470 dólares, en promedio, para aprender sobre ellas, mientras que el grupo que creía que las ideas provenían de rivales internos asignó 1.740 dólares.

¿Qué causó estas diferencias? Preocupaciones sobre el estado. Cuando copiamos una idea de un extraño, somos vistos como emprendedores; cuando tomamos prestada una idea de un colega, marcamos a esa persona como líder intelectual. Pedimos a los gerentes que estimaran la probabilidad de que pierdan estatus adoptando las ideas de diseño, en una escala del 1 (extremadamente improbable) al 7 (muy probable). Los gerentes que creían que las ideas eran internas pensaban que tenían un 36% más de probabilidades de perder estatus que los gerentes que creían que las ideas eran externas.

Esta aversión a aprender desde dentro de los rivales tiene un alto precio organizacional. En cambio, los empleados buscan ideas externas que cuestan más tanto en tiempo (que a menudo se invierte en reinventar la rueda) como en dinero (si contratan consultores).

Vimos estos patrones en juego en Fresh Choice, una cadena de bufés de ensaladas de la costa oeste, en una investigación que llevamos a cabo con el profesor Jeffrey Pfeffer de la Escuela de Negocios de Stanford. Los gerentes de Fresh Choice codiciaron inicialmente los ingeniosos menús y la animada decoración y el ambiente de una cadena competidora, Zoopa. Después de que Fresh Choice adquiriera Zoopa, los directivos de Fresh Choice se sintieron amenazados por sus compañeros de Zoopa y comenzaron a criticarlos. Los antiguos gerentes de Zoopa —antes llamados «brillantes», «creativos» y «enérgicos» — ahora parecían «agotados» y «descuidados» a los expertos. Los gerentes de Fresh Choice se resistieron activamente a aprender de las mismas personas que alguna vez habían admirado desde lejos. La mayoría de los directivos de Zoopa abandonaron finalmente la empresa, llevándose consigo su capital intelectual.

Detener la espiral descendente

Aunque la palabra alemana schadenfreude—deleitándose con la miseria de los demás— entró rápidamente en el léxico inglés, el término mudita (del pali, lengua antigua de la India), utilizada por los budistas para significar «regocijarse en la buena fortuna de los demás», no lo ha hecho. Es la rara persona cuyo impulso automático es sentirse feliz al conocer a alguien más inteligente, más guapa o más rico. Sin embargo, es posible cultivar más generosidad de espíritu y calmar la voz cruel de la envidia. Para sentar las bases para mudita, sugerimos algunas técnicas sencillas, que hemos descubierto que ayudan a las personas a reemplazar su envidia por hábitos mentales más productivos.

Apunta lo que te hace sentir envidia.

Tu reflejo de envidia puede ser una fuente de información útil. Piensa en ello como datos sobre lo que valoras.

La clave es reconocer las circunstancias y cualidades de los demás que provocan tu envidia. Pregúntate si tus sentimientos revelan lo que te falta más inseguro. Por ejemplo, ¿envidias a las personas que aprenden nuevas habilidades más rápidamente, ganan salarios más altos o reciben elogios del jefe? Cuando identificas con precisión las cosas que te desencadenaron, puedes empezar a dominar los sentimientos de envidia antes de que se conviertan en respuestas contraproducentes. También puedes concentrarte en mejorar en las áreas que has descubierto que más te importan. (Para algunas preguntas útiles, consulta la barra lateral «Autoevaluación ¿Estás cayendo en la trampa de la envidia?»)

No te concentres en otras personas; concéntrate en ti mismo.

Compararte con los demás es natural y puede ser motivador. Sin embargo, demasiado te lleva a la envidia, especialmente si no eres generoso contigo mismo. En cambio, trata de medir tu yo presente con tu yo pasado. Cuando le pedimos a Marty que hiciera un mapa de su rendimiento de ventas, se sorprendió al ver que había logrado un aumento anual de las ventas del 5% al 10% mientras trabajaba en su empresa. Esto lo hizo sentir más seguro de sí mismo y le quitó el borde de su resentimiento hacia Scott.

Afírmate a ti mismo.

Aunque reconocer tus desencadenantes emocionales y tus propios logros puede ayudarte a controlar la envidia, es posible que aún no te regocijas con los éxitos de los demás. Si te sientes amenazado cada vez que un rival percibido lo hace bien, puedes aplastar tu resentimiento arrodillado haciendo una cosa simple: recordarte tus propias fortalezas y éxitos. En un experimento pedimos a la gente que pensara en un rival y se preparara para una tarea en la que evaluaran la última idea de esa persona. Antes de la tarea, la mitad de los participantes enumeraron algunos de sus propios logros («Soy un buen jugador de tenis») o valores preciados («Pongo a mi familia en primer lugar»). La otra mitad no lo hizo.

Este sencillo ejercicio arrojó resultados profundos. Cuando preguntamos a los participantes qué porcentaje de sus horas de trabajo estarían dispuestos a dedicar a conocer el plan de su rival, descubrimos que los directivos que se habían afirmado estaban dispuestos a dedicar un 60% más de tiempo que los que no se habían afirmado a sí mismos. Imagina que eso se traduce en solo 10 minutos más al día. Si se multiplica por 20 personas en un departamento en el transcurso de un año, el impacto podría ser enorme.

Cómo gestionar la envidia en tu equipo

Como hemos visto, la envidia afecta a las organizaciones, empezando por la persona que envidia. Marty se obsesionó tanto con los resultados de Scott que dejó de centrarse en su propia actuación. La envidia también afecta a los envidiados, que enfrentan un posible sabotaje; aunque las quejas de Marty a espaldas de Scott parecían inofensivas, podría haber socavado los proyectos, la reputación y la carrera de Scott, especialmente si otros compartieran los sentimientos de Marty. La envidia también difunde la negatividad en toda la organización.

Como gerente, es posible que tengas que lidiar con la envidia dirigida no solo a tus mejores empleados sino a ti mismo. No puedes controlarlo negando promociones a los mejores miembros de tu equipo o, de hecho, rechazando las recompensas por tu propio desempeño. En cambio, reconoce que el reconocimiento y las recompensas inevitablemente generarán envidia, y luego implementa las siguientes técnicas para eludirlo y manejarlo.

Comparte el poder.

Los gerentes que comparten la gloria con sus subordinados y promueven a otros ayudan tanto a sus equipos como a sí mismos. Una alta ejecutiva de Unilever que estudiamos siempre recompensaba a sus exitosos subordinados con responsabilidad y crédito. Se ganó la reputación de desarrollar futuros líderes excepcionalmente motivados y creó aliados en el proceso. Fue ascendida, precisamente porque construyó a otros.

Haz que lo que sea escaso sea abundante.

A menudo, las personas de los equipos lanzan codos afilados mientras compiten por los recursos que perciben como limitados. Si bien algunos recursos son ciertamente limitados (como los presupuestos), puedes ampliar otros tipos más fácilmente. Por ejemplo, un gerente que estudiamos notó que su equipo participaba constantemente en una sola mejora en las reuniones en un intento de ganar poco tiempo de emisión con él. Aunque los horarios de las reuniones eran fijos, su tiempo personal era flexible. Por lo tanto, garantizó a cada miembro del equipo una hora de tiempo individual con él cada semana, lo que resultó en reuniones más colaborativas.

Compartir recursos con otros equipos también ayudará a apisonar la envidia en tu organización. Los gerentes suelen creer que pueden garantizar su supervivencia acaparando recursos, pero en realidad, solo se aíslan y pierden aliados, e incluso pueden poner en marcha su propia desaparición. Compartir recursos, por el contrario, sienta las bases para la reciprocidad y la colaboración futura.

Da a los envidiadores y a sus objetivos diferentes esferas de influencia.

Permitir a los envidiadores separar mentalmente sus roles y crear dominios separados puede reducir las comparaciones odiosas. Por ejemplo, Scott se puso en contacto recientemente con Marty para volver a unirse a la firma. Durante la conversación, los resentimientos de Marty resurgieron. Entrenamos a Marty para que construyera una situación que no invitara a comparaciones directas entre los dos hombres. Sugirió que dirigiera a los prometedores de la firma y Scott administrara subordinados que necesitaban más entrenamiento. Con las tareas claramente diferenciadas, Marty se sintió preparado para afrontar el desafío y aceptó volver a incorporarse a la firma. El nuevo arreglo ha funcionado bien: permite a los dos hombres aprender el uno del otro, pero su trabajo no es directamente comparable y no se les puede evaluar utilizando las mismas métricas.

Cuidado con los desencadenantes lingüísticos.

Los gerentes, involuntariamente, generan envidia al señalar, a través de señales sutiles, que aprecian ciertos tipos de rasgos y éxitos más que otros que pueden llamar menos la atención pero igual de valiosos para la organización. Así que ten especial cuidado con el uso del lenguaje. Por ejemplo, demasiados elogios públicos al «liderazgo» de un miembro del equipo puede hacer que parezca que pasas por alto la importancia de los seguidores colaborativos. (En una universidad que celebraba la cultura del liderazgo, los estudiantes de pregrado con frecuencia fundaban clubes solo para convertirse en «presidentes». Al carecer de incentivos para «seguidores», estos clubes tuvieron dificultades para encontrar socios y rara vez lograron mucho).

Del mismo modo, una palabra como «innovación» prepara a la gente para jugar al juego de comparación. En lugar de identificar a los innovadores, fomente las prácticas colaborativas y recompense los robos creativos. Thomas Edison celebró la creatividad necesaria para aplicar, modificar y mejorar las ideas, señalando que simplemente daba «valor comercial a las ideas brillantes pero mal dirigidas de los demás» y que él mismo era «más una esponja que un inventor». En un momento, BP, además de premiar a los innovadores, otorgó un premio al «ladrón del año», en honor a los empleados que reconocieron y tomaron prestadas las innovaciones de sus colegas internos.

La crisis económica ha llevado a la gente a cuestionar su propio valor de mercado con más urgencia y temor. El aluvión de noticias sobre las desigualdades de compensación nos recuerda que otros disfrutan de enormes recompensas que nosotros no. Las redes sociales nos dicen cuándo nuestros contactos laborales obtienen ascensos y disfrutan de unas vacaciones mejores que las nuestras. La ansiedad por nuestro propio desempeño subraya nuestras inseguridades. Estas y otras fuerzas han colisionado recientemente para producir una tormenta perfecta de envidia organizativa.

Aunque la envidia es natural y automática, nuestra investigación ha demostrado que es controlable. Reflexionando sobre tus momentos vulnerables y practicando nuevos hábitos, puedes convertir una emoción indigna y dañina en un medio de mejorar tanto tu propio rendimiento como el de tu equipo.