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Entrena a tu gente para que tome las perspectivas de los demás

La colaboración exitosa entre las partes interesadas comienza con lo que los psicólogos sociales llaman la perspectiva: la capacidad de ver el mundo a través de los ojos de otra persona. ¿Cómo pueden fomentar los líderes de las organizaciones esta habilidad crucial? La nueva investigación de ciencias sociales, incluyendo mi trabajo con altos ejecutivos en las compañías de Fortune 500, señala cuatro tácticas. Suaviza tu línea dura. Durante años […]
Entrena a tu gente para que tome las perspectivas de los demás

La colaboración exitosa entre las partes interesadas comienza con lo que los psicólogos sociales llaman toma de perspectiva: la capacidad de ver el mundo a través de los ojos de otra persona. ¿Cómo pueden los líderes de las organizaciones fomentar esta habilidad crucial? Nuevas investigaciones en ciencias sociales, incluyendo mi trabajo con ejecutivos sénior en Fortuna 500 compañías, apunta a cuatro tácticas.

Suaviza tu línea dura.

Durante años, Microsoft se enfrentó a las autoridades chinas por su laxa aplicación de las leyes de propiedad intelectual, en vano. Los avances significativos llegaron solo cuando los ejecutivos se dieron cuenta de que tenían que dejar de golpear la mesa y empezar a prestar atención a por qué los funcionarios del gobierno hacen la vista gorda ante el problema: porque muchos de sus ciudadanos se ganan la vida haciendo imitaciones, y porque los precios de los productos legítimos los ponen fuera del alcance de la mayoría de la gente. La voluntad de entender la perspectiva china permitió que Microsoft finalmente lograra algún adelanto en su lucha contra la piratería. Ahora la compañía está creando más puestos de trabajo en China y bajando los precios de sus productos allí a cambio de una mejor aplicación.

Alquilar desde afuera.

A principios de la década de 2000 el incipiente servicio de Google News fue atacado por ejecutivos de periódicos que estaban convencidos de que canibalizaría su negocio. Google podría simplemente haber continuado, pero el CEO Eric Schmidt quería socios, no oponentes. Así que contrató a personas mayores de Reuters y el Los Angeles Times y formó un equipo para explorar las formas en que Google podría ayudar a las organizaciones de noticias. Una vez que la empresa comprendió la ansiedad de la industria acerca de si cobrar por el contenido y cómo hacerlo, desarrolló herramientas, como «selecciones de editores» y «primer clic gratis», que permitieron a las publicaciones distinguir sus ofertas y aumentar las inscripciones y suscripciones. La incorporación interna de las partes interesadas externas hizo posible esta solución.

Invierte en colocación.

Cuando los jefes de dos divisiones de Novartis (una empresa para la que he consultado) decidieron trabajar juntos para fabricar mejores medicamentos animales a partir de compuestos desarrollados para las personas, enviaron a Juergen Horn, gerente de Novartis Animal Health, con sede en Suiza, a trabajar en los Institutos Novartis con sede en Massachusetts para Investigación Biomédica, donde se le dio una oficina en el piso ejecutivo. Esto proporcionó innumerables oportunidades para interacciones informales. Horn se enteró de que los científicos del NIBR apreciaban preguntas breves y directas sobre su trabajo y podían entusiasmarse con el proyecto siempre y cuando los mantuviera involucrados en el proceso. Empezaron a pensar en él como uno de los suyos y aceptaron sus consejos sobre cómo compartir datos y experiencia. Este nivel de colaboración no pudo haber ocurrido de forma remota.

Aumentar la autonomía.

Se podría pensar que el ejército estadounidense es extremadamente jerárquico, pero en Afganistán da a los soldados una autonomía significativa para fomentar la toma de perspectiva y mejorar las relaciones con los aldeanos. Considere el Teniente Coronel Brian Christmas, el jefe de una patrulla que se encontró con un grupo de hombres en un funeral. Decían que estaban enterrando a un niño, una mentira obvia, dado el tamaño de la tumba. Navidad sospechaba que eran combatientes talibanes enterrando a un compañero militante y podrían haberlos llevado para interrogarlos. Pero debido a que los Marines lo habían entrenado para usar su juicio en lugar de seguir un libro de jugadas, habló con ellos en su lugar. Finalmente, le dijeron la verdad y explicaron por qué apoyaban a los talibanes; esto le dio la oportunidad de persuadirlos de cambiar de lealtad.

Las tácticas ilustradas por estas historias muestran cómo los líderes pueden convertir la perspectiva tomando de una habilidad individual en una capacidad organizativa. Es clave para una colaboración más productiva.


Escrito por
Pino G. Audia




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