Entrar en un mercado en el que hay poca demanda de su producto

Tres estrategias que han trabajado en todo el mundo.
Entrando em um mercado onde há pouca demanda por seu produto
Entrando em um mercado onde há pouca demanda por seu produto

Cuando se trata de elegir nuevos mercados para ingresar, la apuesta segura es centrarse en las regiones con una demanda visible y existente de sus productos o servicios. Hyundai, por ejemplo, solo ingresó a China cuando la industria automotriz china ya estaba creciendo 20% por año. Amazon esperó para aventurarse en India hasta que el sector de comercio electrónico del país estuviera creciendo al 35% por año. Y Uber lanzó un servicio de mototaxi en Indonesia después de que el éxito de sus rivales locales Gojek y Grab demostrara la popularidad de servicios similares en la región.

Evidentemente, esta estrategia puede ser eficaz. Pero también hay un inconveniente: cuando el potencial de un mercado ya no es un secreto, la dura competencia es inevitable. Es por eso que algunas empresas optan por adoptar un enfoque diferente para la expansión internacional. A través de una serie de más de 100 entrevistas en profundidad con líderes en organizaciones multinacionales, descubrimos que, si bien muchas empresas centran sus esfuerzos en mercados con una fuerte demanda existente, de hecho es posible lanzarse con éxito en un nuevo mercado que casi no tiene una demanda evidente, y si se hace bien, este puede ser un enfoque altamente efectivo para eludir competencia y establecer una posición sólida en el mercado desde el principio.

Específicamente, identificamos tres estrategias:

1. Comience de a poco

Sin una evidencia clara de un fuerte potencial de mercado, las empresas deben hacer conjeturas fundamentadas sobre cómo es probable que la demanda cambie con el tiempo. Por ejemplo, un cambio político o una innovación tecnológica podrían sugerir que es probable que una determinada economía o sector crezca, las tendencias sociales podrían indicar un cambio inminente en el comportamiento del consumidor o que una clase media en ascenso podría crear un nuevo interés en ciertos productos o servicios. Dependiendo del nivel de confianza de una organización en estos supuestos, puede tener sentido probar un mercado con una pequeña inversión inicial antes de hacer un compromiso mayor. Dar pequeños pasos permite validar un nuevo mercado, aprender sobre su idiosincrasia y ajustarse en consecuencia… sin quebrar en el proceso.

Por ejemplo, cuando la marca de lujo italiana Zegna abrió su primera tienda en China, el país parecía ser una fuente de crecimiento improbable. En ese momento, una demanda de Zegna costaba tres veces el salario anual promedio de un residente de Beijing, lo que sugiere que la demanda sería minúscula. Sin embargo, la compañía abrió algunas tiendas pequeñas, lo que la convirtió en la primera empresa occidental de artículos de lujo en expandirse a China. Estas tiendas operaron con pérdidas durante cinco años, pero debido a que su inversión inicial fue pequeña, Zegna pudo permitirse las pérdidas. La empresa continuó experimentando pacientemente y desarrollando sus operaciones locales y su base de talentos, incluso trayendo gerentes de Italia para capacitar al personal chino que no tenía experiencia en la distribución de este tipo de artículos de lujo.

Esencialmente sin competidores, Zegna pudo construir una marca muy conocida entre la élite china. Al mismo tiempo, el mercado chino evolucionó de manera constante. Las clases altas y medias en rápido crecimiento generaron una mayor demanda de ropa de lujo de Zegna, mientras que una relajación de las restricciones a las empresas extranjeras eliminó la necesidad de asociarse con distribuidores locales, lo que mejoró aún más la capacidad de Zegna para beneficiarse del mercado. En respuesta a estos cambios del mercado, el interés de otras marcas de lujo en el mercado chino creció, pero Zegna tenía una gran ventaja debido a su base de clientes establecida y empleados bien capacitados. En 2010, menos de 20 años después de que Zegna ingresara por primera vez a China, fue una de las cinco principales marcas de ropa de lujo del país, y representó el 50% de todas las ventas de ropa masculina de lujo. Hoy, un tercio de los ingresos globales de Zegna proviene de China, en gran parte debido a su entrada temprana y mesurada en el mercado.

Estrategias similares han sido efectivas en todo el mundo. Cuando la empresa israelí Teva Pharmaceuticals se expandió por primera vez a los EE. UU., el mercado de medicamentos estadounidenses estaba dominado por medicamentos de marca. Hubo una demanda limitada de alternativas genéricas, especialmente no de una pequeña empresa extranjera como Teva. Sin embargo, la empresa hizo un pequeño movimiento inicial: proporcionó menos del 10% del capital inicial para formar una empresa conjunta al 50% con un socio estadounidense, W.R. Grace, que estaba interesado en las tecnologías y la experiencia de Teva. Esta inversión mínima le permitió a Teva afianzarse en el mercado estadounidense, y rápidamente dio sus frutos cuando un cambio en las regulaciones estadounidenses facilitó el proceso de aprobación de medicamentos genéricos y provocó un auge del mercado. Estados Unidos es ahora el mercado de medicamentos genéricos más grande del mundo, y la entrada temprana de Teva ayudó a la empresa a convertirse en líder del mercado a pesar de sus recursos limitados.

2. Introducir nuevas categorías de productos

Si bien a menudo es más fácil vender un producto si sus clientes ya están familiarizados con productos similares, se puede ganar mucho si su empresa logra ser la que presenta a las personas una categoría de productos completamente nueva. Esto significa primero entender el mercado local y luego desarrollar una propuesta de valor novedosa que resuene entre los clientes locales.

Por ejemplo, cuando la línea de cruceros italiana Costa Cruises entró por primera vez en el mercado chino en 2006, la mayoría de los turistas chinos ni siquiera habían oído hablar de los cruceros; los barcos solo se consideraban un medio de transporte. Pero Costa identificó una tendencia importante en el mercado: un interés creciente entre las élites chinas por cualquier cosa que se sintiera novedosa, extranjera y, en particular, europea.

La compañía lanzó solo un barco pequeño de 1,000 personas en Shanghai para probar el mercado (ejemplificando también la estrategia de inicio pequeño). Si bien un barco tan relativamente pequeño podría no haber recibido mucha fanfarria en los EE. UU. o Europa, donde los viajeros estaban más acostumbrados a navegar, su novedad y su extrañeza despertaron el entusiasmo entre los clientes chinos. Costa ofreció una experiencia de vacaciones completamente nueva: cómodas habitaciones, cocina internacional, espectáculos de ópera italiana, clases de cata de vinos impartidas por sommeliers europeos. Fue un gran éxito. Desde entonces, muchas otras compañías de cruceros han ingresado al mercado chino, pero la entrada temprana y la marca efectiva de Costa le han permitido mantener una posición sólida.

Por supuesto, no todas las empresas serán un éxito inmediato. Cuando el distribuidor de alimentos indonesio Tolaram entró por primera vez en el mercado nigeriano con su producto de fideos instantáneos Indomie, la empresa inicialmente tuvo dificultades para ganar terreno. Muchos clientes de Nigeria nunca habían comido ni visto fideos, por lo que la popularidad del producto en Asia no se tradujo en este nuevo mercado. Tolaram pronto se dio cuenta de que, sin la demanda existente de fideos, era necesario un nuevo enfoque: la empresa centró su marketing en el bajo costo y la nutrición de Indomie, lo que resonó con una base de clientes de bajos ingresos e interesados en alimentos saludables. A pesar de su comienzo difícil, Indomie se ha convertido en un nombre muy conocido en Nigeria y representa más del 70% del mercado de fideos instantáneos del país.

3. Pivot para satisfacer la demanda existente

  Por supuesto, no todos los pioneros se benefician de cambios favorables en el mercado o de una respuesta cálida a un tipo de producto novedoso. LinkedIn, por ejemplo, encontró una demanda escasa cuando entró por primera vez en China. La compañía inicialmente ofreció el mismo sitio de redes profesionales que en otros países, pero a pesar de su éxito en otros lugares, la mayoría de los usuarios chinos encontraron que la idea del sitio era extraña y poco atractiva. Mostrar perfiles similares a un currículum en un sitio de redes sociales incomodaba a la gente, y en una cultura que enfatizaba la construcción de relaciones antes de hacer negocios, el uso de perfiles públicos para facilitar los negocios a través de vínculos débiles se sentía desconocido e inapropiado. Al mismo tiempo, las restricciones regulatorias en las plataformas sociales dificultaron cada vez más el funcionamiento de LinkedIn.

En respuesta, LinkedIn cambió el enfoque de sus operaciones en China de la función social principal del sitio a sus funciones de reclutamiento. Los clientes chinos estaban familiarizados con otros sitios de búsqueda de empleo, y la red global de LinkedIn de las principales empresas y reclutadores ofrecía una ventaja que la competencia no podía igualar. LinkedIn se dio cuenta de que estaba mucho mejor posicionado para satisfacer esta demanda existente que para crear una nueva demanda para su producto principal entre los consumidores que estaban tibios con el concepto mismo de una red social profesional. Por lo tanto, a principios de este año, la empresa anunció cerraría su servicio social en China y, en su lugar, lanzaría un nuevo sitio de solicitud de empleo.

Por supuesto, solo el tiempo dirá si este turno dará sus frutos. Pero al menos en el papel, parece alinearse mucho más con el panorama cultural y regulatorio del mercado chino, así como con las formas en que la limitada base de clientes de LinkedIn ya había estado utilizando la aplicación. Si tiene problemas para lograr que nuevos clientes se adapten a usted (pero aún parece que vale la pena perseguir el mercado), es mejor que gire su negocio para que se encuentre donde están.

. . .

Entrar en un nuevo mercado sin la demanda existente es arriesgado. Ese riesgo desalienta a muchas empresas globales, que prefieren perseguir los mercados con mayor certeza y una mayor probabilidad de obtener beneficios inmediatos. Pero con un poco de paciencia y creatividad, es posible aventurarse en un mercado sin explotar y encontrar, o crear, una demanda sustancial y sostenible. Ya sea que se sumerja en una pequeña inversión exploratoria, aproveche las características únicas de su marca para establecer una categoría de productos completamente nueva o haga girar su propio negocio para satisfacer de manera más efectiva las necesidades de los clientes locales, un mercado aparentemente sin demanda puede tener más potencial de lo que parece.


Cuando se trata de elegir nuevos mercados para ingresar, la apuesta segura es centrarse en las regiones con una demanda visible y existente de sus productos o servicios. Hyundai, por ejemplo, solo ingresó a China cuando la industria automotriz china ya estaba creciendo 20% por año. Amazon esperó para aventurarse en India hasta que el sector de comercio electrónico del país estuviera creciendo al 35% por año. Y Uber lanzó un servicio de mototaxi en Indonesia después de que el éxito de sus rivales locales Gojek y Grab demostrara la popularidad de servicios similares en la región.

Evidentemente, esta estrategia puede ser eficaz. Pero también hay un inconveniente: cuando el potencial de un mercado ya no es un secreto, la dura competencia es inevitable. Es por eso que algunas empresas optan por adoptar un enfoque diferente para la expansión internacional. A través de una serie de más de 100 entrevistas en profundidad con líderes en organizaciones multinacionales, descubrimos que, si bien muchas empresas centran sus esfuerzos en mercados con una fuerte demanda existente, de hecho es posible lanzarse con éxito en un nuevo mercado que casi no tiene una demanda evidente, y si se hace bien, este puede ser un enfoque altamente efectivo para eludir competencia y establecer una posición sólida en el mercado desde el principio.

Específicamente, identificamos tres estrategias:

1. Comience de a poco

Sin una evidencia clara de un fuerte potencial de mercado, las empresas deben hacer conjeturas fundamentadas sobre cómo es probable que la demanda cambie con el tiempo. Por ejemplo, un cambio político o una innovación tecnológica podrían sugerir que es probable que una determinada economía o sector crezca, las tendencias sociales podrían indicar un cambio inminente en el comportamiento del consumidor o que una clase media en ascenso podría crear un nuevo interés en ciertos productos o servicios. Dependiendo del nivel de confianza de una organización en estos supuestos, puede tener sentido probar un mercado con una pequeña inversión inicial antes de hacer un compromiso mayor. Dar pequeños pasos permite validar un nuevo mercado, aprender sobre su idiosincrasia y ajustarse en consecuencia… sin quebrar en el proceso.

Por ejemplo, cuando la marca de lujo italiana Zegna abrió su primera tienda en China, el país parecía ser una fuente de crecimiento improbable. En ese momento, una demanda de Zegna costaba tres veces el salario anual promedio de un residente de Beijing, lo que sugiere que la demanda sería minúscula. Sin embargo, la compañía abrió algunas tiendas pequeñas, lo que la convirtió en la primera empresa occidental de artículos de lujo en expandirse a China. Estas tiendas operaron con pérdidas durante cinco años, pero debido a que su inversión inicial fue pequeña, Zegna pudo permitirse las pérdidas. La empresa continuó experimentando pacientemente y desarrollando sus operaciones locales y su base de talentos, incluso trayendo gerentes de Italia para capacitar al personal chino que no tenía experiencia en la distribución de este tipo de artículos de lujo.

Esencialmente sin competidores, Zegna pudo construir una marca muy conocida entre la élite china. Al mismo tiempo, el mercado chino evolucionó de manera constante. Las clases altas y medias en rápido crecimiento generaron una mayor demanda de ropa de lujo de Zegna, mientras que una relajación de las restricciones a las empresas extranjeras eliminó la necesidad de asociarse con distribuidores locales, lo que mejoró aún más la capacidad de Zegna para beneficiarse del mercado. En respuesta a estos cambios del mercado, el interés de otras marcas de lujo en el mercado chino creció, pero Zegna tenía una gran ventaja debido a su base de clientes establecida y empleados bien capacitados. En 2010, menos de 20 años después de que Zegna ingresara por primera vez a China, fue una de las cinco principales marcas de ropa de lujo del país, y representó el 50% de todas las ventas de ropa masculina de lujo. Hoy, un tercio de los ingresos globales de Zegna proviene de China, en gran parte debido a su entrada temprana y mesurada en el mercado.

Estrategias similares han sido efectivas en todo el mundo. Cuando la empresa israelí Teva Pharmaceuticals se expandió por primera vez a los EE. UU., el mercado de medicamentos estadounidenses estaba dominado por medicamentos de marca. Hubo una demanda limitada de alternativas genéricas, especialmente no de una pequeña empresa extranjera como Teva. Sin embargo, la empresa hizo un pequeño movimiento inicial: proporcionó menos del 10% del capital inicial para formar una empresa conjunta al 50% con un socio estadounidense, W.R. Grace, que estaba interesado en las tecnologías y la experiencia de Teva. Esta inversión mínima le permitió a Teva afianzarse en el mercado estadounidense, y rápidamente dio sus frutos cuando un cambio en las regulaciones estadounidenses facilitó el proceso de aprobación de medicamentos genéricos y provocó un auge del mercado. Estados Unidos es ahora el mercado de medicamentos genéricos más grande del mundo, y la entrada temprana de Teva ayudó a la empresa a convertirse en líder del mercado a pesar de sus recursos limitados.

2. Introducir nuevas categorías de productos

Si bien a menudo es más fácil vender un producto si sus clientes ya están familiarizados con productos similares, se puede ganar mucho si su empresa logra ser la que presenta a las personas una categoría de productos completamente nueva. Esto significa primero entender el mercado local y luego desarrollar una propuesta de valor novedosa que resuene entre los clientes locales.

Por ejemplo, cuando la línea de cruceros italiana Costa Cruises entró por primera vez en el mercado chino en 2006, la mayoría de los turistas chinos ni siquiera habían oído hablar de los cruceros; los barcos solo se consideraban un medio de transporte. Pero Costa identificó una tendencia importante en el mercado: un interés creciente entre las élites chinas por cualquier cosa que se sintiera novedosa, extranjera y, en particular, europea.

La compañía lanzó solo un barco pequeño de 1,000 personas en Shanghai para probar el mercado (ejemplificando también la estrategia de inicio pequeño). Si bien un barco tan relativamente pequeño podría no haber recibido mucha fanfarria en los EE. UU. o Europa, donde los viajeros estaban más acostumbrados a navegar, su novedad y su extrañeza despertaron el entusiasmo entre los clientes chinos. Costa ofreció una experiencia de vacaciones completamente nueva: cómodas habitaciones, cocina internacional, espectáculos de ópera italiana, clases de cata de vinos impartidas por sommeliers europeos. Fue un gran éxito. Desde entonces, muchas otras compañías de cruceros han ingresado al mercado chino, pero la entrada temprana y la marca efectiva de Costa le han permitido mantener una posición sólida.

Por supuesto, no todas las empresas serán un éxito inmediato. Cuando el distribuidor de alimentos indonesio Tolaram entró por primera vez en el mercado nigeriano con su producto de fideos instantáneos Indomie, la empresa inicialmente tuvo dificultades para ganar terreno. Muchos clientes de Nigeria nunca habían comido ni visto fideos, por lo que la popularidad del producto en Asia no se tradujo en este nuevo mercado. Tolaram pronto se dio cuenta de que, sin la demanda existente de fideos, era necesario un nuevo enfoque: la empresa centró su marketing en el bajo costo y la nutrición de Indomie, lo que resonó con una base de clientes de bajos ingresos e interesados en alimentos saludables. A pesar de su comienzo difícil, Indomie se ha convertido en un nombre muy conocido en Nigeria y representa más del 70% del mercado de fideos instantáneos del país.

3. Pivot para satisfacer la demanda existente

  Por supuesto, no todos los pioneros se benefician de cambios favorables en el mercado o de una respuesta cálida a un tipo de producto novedoso. LinkedIn, por ejemplo, encontró una demanda escasa cuando entró por primera vez en China. La compañía inicialmente ofreció el mismo sitio de redes profesionales que en otros países, pero a pesar de su éxito en otros lugares, la mayoría de los usuarios chinos encontraron que la idea del sitio era extraña y poco atractiva. Mostrar perfiles similares a un currículum en un sitio de redes sociales incomodaba a la gente, y en una cultura que enfatizaba la construcción de relaciones antes de hacer negocios, el uso de perfiles públicos para facilitar los negocios a través de vínculos débiles se sentía desconocido e inapropiado. Al mismo tiempo, las restricciones regulatorias en las plataformas sociales dificultaron cada vez más el funcionamiento de LinkedIn.

En respuesta, LinkedIn cambió el enfoque de sus operaciones en China de la función social principal del sitio a sus funciones de reclutamiento. Los clientes chinos estaban familiarizados con otros sitios de búsqueda de empleo, y la red global de LinkedIn de las principales empresas y reclutadores ofrecía una ventaja que la competencia no podía igualar. LinkedIn se dio cuenta de que estaba mucho mejor posicionado para satisfacer esta demanda existente que para crear una nueva demanda para su producto principal entre los consumidores que estaban tibios con el concepto mismo de una red social profesional. Por lo tanto, a principios de este año, la empresa anunció cerraría su servicio social en China y, en su lugar, lanzaría un nuevo sitio de solicitud de empleo.

Por supuesto, solo el tiempo dirá si este turno dará sus frutos. Pero al menos en el papel, parece alinearse mucho más con el panorama cultural y regulatorio del mercado chino, así como con las formas en que la limitada base de clientes de LinkedIn ya había estado utilizando la aplicación. Si tiene problemas para lograr que nuevos clientes se adapten a usted (pero aún parece que vale la pena perseguir el mercado), es mejor que gire su negocio para que se encuentre donde están.

. . .

Entrar en un nuevo mercado sin la demanda existente es arriesgado. Ese riesgo desalienta a muchas empresas globales, que prefieren perseguir los mercados con mayor certeza y una mayor probabilidad de obtener beneficios inmediatos. Pero con un poco de paciencia y creatividad, es posible aventurarse en un mercado sin explotar y encontrar, o crear, una demanda sustancial y sostenible. Ya sea que se sumerja en una pequeña inversión exploratoria, aproveche las características únicas de su marca para establecer una categoría de productos completamente nueva o haga girar su propio negocio para satisfacer de manera más efectiva las necesidades de los clientes locales, un mercado aparentemente sin demanda puede tener más potencial de lo que parece.



LS
Lele Sang is Global Fellow at the Wharton School of the University of Pennsylvania. She is co-author of the book Winning in China: 8 Stories of Success and Failure in the World’s Largest Economy (Wharton School Press, 2021).

  • KU
    Karl Ulrich is CIBC Endowed Professor at the Wharton School of the University of Pennsylvania. His research is focused on innovation, entrepreneurship, and design. He is co-author with Lele Sang of Winning in China.
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