Entrando en China: un enfoque poco convencional

Piensan que las empresas mixtas son el único camino a seguir? Piensa otra vez.

Si estás pensando en hacer negocios en China, sin duda has escuchado la sabiduría convencional de que lo mejor, de hecho, el sólo—la forma de entrar en China es a través de una empresa conjunta de acciones (EJV) con un socio chino bien conectado.

Escucha otra vez. China está cambiando, al igual que las oportunidades y desafíos que enfrentan las empresas extranjeras que desean operar dentro de sus fronteras. Aunque las EJV siguen siendo necesarias en algunos sectores regulados, y la inversión extranjera está prohibida en otros, existe una tendencia creciente hacia una forma nueva y posiblemente mucho más efectiva de hacer negocios en China, como una empresa de propiedad totalmente extranjera, o WFOE. Las EJV y las WFOE son sustancialmente las mismas en términos de tributación y responsabilidad empresarial. También operan bajo normas similares en materia de divisas y regulaciones comparables de importación y exportación para licencias, cupos y derechos. De hecho, su único real técnica Las diferencias son que los WFOE tardan menos tiempo en establecerse que los EJV, no están obligados a tener un consejo de administración y están prohibidos en algunos sectores en los que se aprueban los EJV.

Las estadísticas gubernamentales sobre el número de WFOE que operan actualmente en China son anticuadas y quizás engañosas porque no discriminan entre las empresas y las sociedades holding. Pero basándome en mi experiencia, caracterizaría el movimiento hacia WFOE como dramático. De hecho, preveo que la mitad de todas las inversiones extranjeras en China serán WFOE para el año 2000. Por ejemplo, en el Parque Industrial Suzhou-Singapur, un área de desarrollo industrial que el gobierno chino llama «escaparate del futuro», 94% de los 120 proyectos empresariales aprobados hasta ahora son WFOE, con una inversión media de$ 30 millones por proyecto.

¿Por qué se están apoderando de WFOE en el entorno actual? La respuesta es no debido a un cambio en los códigos jurídicos o reglamentarios de China. En cambio, las empresas pioneras, frustradas por las limitaciones y el bajo rendimiento de los EJV, han comenzado a experimentar con WFOE. Muchas de esas empresas sólo han encontrado una resistencia mínima por parte de las autoridades. Funcionarios chinos están demostrando mucho más preocupados por¿Qué los inversores externos aportan al país —en términos de empleo, tecnología y cambio— que cómo sus acuerdos están estructurados. Al mismo tiempo, los inversores extranjeros están descubriendo que las WFOE, debido a la flexibilidad y el control de gestión que ofrecen, encajan perfectamente con la situación competitiva de China en la actualidad. El resultado final: las WFOE bien pueden ser la estrategia de China ganar-ganar que los empresarios de todo el mundo han estado esperando.

Las empresas pioneras en China están optando por operar como empresas de propiedad totalmente extranjera.

Considere el ejemplo de Johnson & Johnson. La compañía es famosa en China por sus exitosos productos farmacéuticos EJV, uno de los pocos ejemplos de una asociación que funciona bien. Pero en 1992, buscando un mayor control sobre el abastecimiento y la marketing, la compañía decidió lanzar su nueva empresa de productos de higiene oral, bebé y feminina como WFOE. Como era de esperar, la nueva empresa entregó el control gerencial que la empresa deseaba, y los resultados han sido impresionantes. Desde que comenzó la producción en 1994, los ingresos de la nueva empresa han aumentado 40% a 50% por año. De hecho, el proyecto es tan exitoso que la compañía decidió hacer su última inversión, una empresa que fabricará dispositivos cardíacos, también una WFOE. Y la compañía ha indicado que en el futuro, todas las nuevas inversiones en China serán WFOE en lugar de EJV, a menos que un socio chino ofrezca una contribución muy significativa.

En 1992, Johnson & Johnson lanzó su nueva empresa de productos para el cuidado oral, el bebé y la higiene femenina como WFOE. Los resultados han sido impresionantes.

Contraste el caso Johnson & Johnson con la experiencia de una empresa estadounidense de productos para el hogar que entró en China en 1990 en un EJV con Shanghai Jahwa Corporation, el mayor fabricante de cosméticos de China. La compañía estadounidense pretendía capitalizar la equidad y distribución de la marca de Jahwa para impulsar su propia línea de productos. Además, espera que su socio chino proporcione guanxi, las conexiones sociales y políticas necesarias para que las empresas funcionen sin tropiezos en China. Mientras tanto, Jahwa esperaba que la compañía estadounidense actualizara la tecnología de la compañía china y aumentara sus capacidades competitivas tanto a nivel local como en el extranjero. Estas dos empresas compartían la misma cama, como dice el refrán, pero tenían sueños diferentes. Sus disputas sobre la dirección y los recursos paralizaron las operaciones durante tres años. En 1993, Jahwa retiró sus principales marcas de la EJV y vendió su participación, dejando al socio estadounidense luchando por otro socio local para salvar su inversión y salvar su cara.

De hecho, el número de historias de EJV infelices como esta se están acumulando, y por razones similares. Para empeorar las cosas, cuando los socios de EJV se dan cuenta de que su sindicato no está funcionando, la cultura china hace que los EJV sean difíciles de disolver porque las relaciones basadas en la confianza constituyen el tejido básico de la sociedad china. La misma cama, diferentes sueños, y el divorcio es difícil! No es de extrañar que algunas empresas hayan comenzado a explorar la opción WFOE.

China en Flux

China es un misterio para muchos inversores extranjeros, y por una buena razón. El país es vasto y variado, su cultura y tradiciones son profundamente diferentes de las de Occidente, y sus sistemas sociales, gubernamentales y económicos son particularmente complejos. Esos obstáculos por sí solos dificultarían la creación de una empresa conjunta. Después de todo, las empresas mixtas son notoriamente difíciles de mantener incluso en los entornos relativamente estables de los Estados Unidos y Europa. Pero hoy en día los inversores extranjeros deben agregar varios otros ingredientes a la mezcla al considerar la inversión en China. Cada ingrediente hace que un EJV sea menos viable y sugiere que un WFOE es la mejor alternativa.

Las empresas mixtas son difíciles de mantener incluso en entornos estables.

En primer lugar, el mercado en China está evolucionando rápidamente, fragmentándose y haciéndose más competitivo a medida que más y más empresas extranjeras establecen sus operaciones allí. Muchos nuevos participantes están compitiendo por la ventaja de primer movimiento, y los actores de alto nivel en algunas de las industrias más prometedoras, como los bienes envasados de consumo, la infraestructura, la construcción, los productos químicos, los productos farmacéuticos y la electrónica, están aplicando estrategias de crecimiento agresivas con un enfoque en ganar cuota de mercado. Algunas empresas están dispuestas a sufrir pérdidas con el fin de establecer cabezas de playa en China, ya sean en forma de plantas de fabricación, redes de distribución o conocimiento de sus productos por parte del consumidor. Uno de los resultados ha sido una gran ampliación de la capacidad y, en algunos casos, el exceso de capacidad, lo que a su vez ha llevado a guerras de precios y márgenes operativos más reducidos.

Del mismo modo, muchas empresas extranjeras están tratando de expandirse a nivel nacional en China, un curso atractivo pero extremadamente difícil. El sistema de distribución en China es bastante caótico y está experimentando cambios fundamentales. Por ejemplo, en Shanghai, los principales minoristas se han reestructurado recientemente en tres grupos: el grupo de grandes almacenes número uno, el grupo Hua Lian y el grupo de tiendas de amistad, que juntos controlan la mayor parte del espacio comercial en esa ciudad de 13 millones de residentes. Estos grupos minoristas también se están expandiendo a nivel nacional y tratando de integrar la función mayorista, tradicionalmente el eslabón débil del sistema de distribución de China, comprando directamente a los fabricantes.

Al mismo tiempo, el sistema tradicional de distribución de tres niveles (nacional, provincial y local) en China se está desmoronando y dando paso a varios canales paralelos que cobran diferentes tarifas y prestan servicios diferentes en cada área geográfica. La empresa finlandesa Nokia, que vende infraestructura celular y teléfonos en China, identificó recientemente al menos seis canales de distribución diferentes para sus teléfonos, con precios minoristas que varían hasta 20% entre ellos. Estos ejemplos cuentan la misma historia: llevar su producto al mercado en China puede ser desalentador. Ampliar su alcance puede ser aún más.

La estructura industrial de China, un remanente del sistema económico planificado del país, que estuvo en funcionamiento hasta 1979. Ese sistema creó un entorno industrial enormemente fragmentado. Se exigía a las empresas que fabricaran una línea estrecha de productos o que operaran en un estrecho nicho de mercado. Hoy en día, la mayoría de las empresas conservan ese estrecho alcance. Muy pocos tienen presencia nacional, y los que ya han sido escogidos por los primeros participantes, como la Coca-Cola Company. En otras palabras, las perspectivas de encontrar un socio chino de EJV que aporte un alcance nacional a la ecuación son deficientes.

El sistema económico planificado de China también dejó intacta una estructura administrativa bastante rígida y jerárquica. Cada empresa china pertenece y opera bajo alguna combinación de autoridad del gobierno local, provincial y central, cada una con su propia agenda (y, por lo tanto, interpretaciones contradictorias de normas y reglamentos). Las fronteras entre las autoridades están marcadamente trazadas, y muchas de ellas compiten entre sí por recursos y protección reglamentaria. Por lo tanto, si una empresa, su socio EJV, por ejemplo, intenta hacer negocios fuera de su territorio autorizado, es probable que se encuentre en problemas.

Por ejemplo, la red de telefonía fija de China es propiedad del Ministerio de Correos y Telecomunicaciones y está gestionada por él. En consecuencia, las empresas operativas locales pertenecen administrativamente al MPT. Estas empresas locales están en el mercado de equipos de conmutación telefónica para actualizar y ampliar la red que operan. Shanghai Bell, el gran equipo de conmutación de Alcatel EJV en Shanghai, tiene un socio chino bajo el MPT. Sus competidores, incluyendo NEC, Siemens y AT&T, tienen socios bajo diferentes ministerios que no están involucrados y no tienen autoridad reguladora sobre la red de línea fija de China. No es de extrañar que Shanghai Bell tenga una ventaja vendiendo sus equipos a las empresas operativas locales y comanda más de un 50% cuota de mercado.

La empresa conjunta de acciones de Alcatel en China, Shanghai Bell, tiene un socio con las conexiones gubernamentales adecuadas. El EJV ordena más de un 50% cuota de mercado.

Otro aspecto de este problema con el acceso al mercado: es cada vez más común que algunos socios chinos no puedan encontrar compradores para la producción del EJV. En 1993, Matsushita formó un EJV con Hualu Electronics Corporation, con la esperanza de capitalizar la extensa red de ventas nacionales de Hualu. Originalmente, el plan era que Hualu comprara 80% de los componentes de VCR de la empresa en participación, que luego se instalarían en VCR que se vendrían en China. Sin embargo, desde que se abrió una nueva fábrica en Dalian en 1994, la mayoría de las 45 líneas de producción han estado inactivas. Hualu simplemente no puede absorber la producción de la empresa conjunta. La conclusión de esta historia, y a muchos les gusta, es que el acceso a los mercados chinos a través de un EJV es más limitado de lo que muchos inversores extranjeros han esperado, y mucho más limitado de lo que la mayoría de los socios chinos pueden ofrecer.

El acceso a los mercados chinos también se ve obstaculizado por lo que una vez se pensó que era el gran abridor de puertas: guanxi. Guanxi ha sido promocionado durante mucho tiempo como un activo inestimable para los inversores extranjeros. Esa afirmación sigue siendo cierta. Pero cada vez más empresas extranjeras están descubriendo que el alcance del guanxi de sus socios chinos es limitado, puede llevarlos en direcciones difíciles de controlar o pueden no ser estratégicamente útiles. Además, algunas empresas están descubriendo que guanxi puede no ser rentable. La empresa danesa Novo Nordisk, mientras negociaba con dos potenciales socios farmacéuticos, se dio cuenta de que podía obtener las aprobaciones para hacer negocios, así como el acceso a la burocracia en Beijing por su cuenta. Terminó creando un$ 125 millones de biotecnología WFOE en Tianjin.

Percepciones conflictivas

Los inversores extranjeros hoy se enfrentan a percepciones y expectativas por parte de los chinos que han cambiado en los últimos años. Ahora se entiende comúnmente que la mayoría de las empresas chinas carecen de la experiencia necesaria para mantenerse al día con la velocidad y el alcance del cambio en el mercado chino. Todavía se acercan a las ventas y el marketing en gran medida con una mentalidad de toma de pedidos. Y, no es sorprendente que todo el concepto y la práctica de la competencia en el mercado libre sea ajeno a muchos chinos. Muchas empresas extranjeras han tenido dificultades para mantener a sus socios chinos motivados para luchar, especialmente cuando la asociación ha alcanzado una posición cómoda en el mercado y un nivel de beneficios operativos. Considere Krohne, un fabricante alemán de caudalímetros electromagnéticos y pionero en China en 1985. Negoció una participación minoritaria en un EJV con un socio local en Shanghai. Dentro de cinco años, el EJV fue responsable de 60% de los caudalímetros instalados en China y estaba disfrutando de un beneficio operativo significativo. Esa posición en el mercado deleitó al socio chino, que lo tomó como una señal para relajarse, causando una enorme ansiedad a los gerentes de Krohne. Ellos vieron el éxito de la compañía como una invitación a los competidores e instaron encarecidamente a su socio chino a aumentar las inversiones para protegerse contra el ataque que se avecina. Hoy en día, incapaz de llegar a un acuerdo sobre la mejor dirección para la empresa, Krohne y su socio están en negociaciones legales. Krohne, ansioso por un mayor control gerencial, espera aumentar su participación en la empresa de forma brusca.

Otra esfera de percepciones y expectativas contradictorias se refiere a la propagación de la tecnología. De hecho, esta es quizás la más gris de muchas áreas grises de hacer negocios en China. El deseo de tecnología es una de las razones por las que China abrió sus mercados en primer lugar. Se espera que las empresas extranjeras compartan lo que saben con las empresas chinas emergentes. Pero, ¿cuánto deben compartir? Las empresas chinas, naturalmente, quieren tanta información como sea posible. Sin embargo, los inversores extranjeros se muestran reacios a regalar tecnología patentada avanzada por temor a que se copien, especialmente a la luz de la aplicación irregular de los derechos de propiedad intelectual por parte de China.

Una tercera diferencia: ahora se reconoce ampliamente que la mayoría de las empresas chinas buscan beneficios en un horizonte de tiempo mucho más corto que los inversores extranjeros. El interés en los beneficios inmediatos probablemente se debe a la preocupación de que el experimento de China con el capitalismo puede no durar; tales preocupaciones pueden ser legítimas dado el péndulo oscilante de la política gubernamental de China en los últimos tiempos. Mientras tanto, las empresas extranjeras que entran en China a veces están dispuestas a soportar pérdidas para el crecimiento; más típicamente, desean reinvertir sus ganancias para una mayor expansión.

Las diferencias de opinión sobre la obtención de beneficios han dado lugar a tensiones en muchos EJV. De hecho, terminaron destruyendo la asociación formada en 1990 entre una división estadounidense de Saint Gobain, el grupo francés diversificado, y un fabricante de herramientas de Shanghai. El socio chino consideró que la EJV era una filial y buscó obtener un beneficio rápido de ella. Por el contrario, la división de Saint Gobain consideró el EJV como un vehículo para la entrada estratégica en China y gastó$ 10 millones para lanzarlo. No es sorprendente que cuando las condiciones del mercado alcanzaron un período difícil poco después de que se formó la asociación y la empresa conjunta comenzó a perder dinero, los chinos perdieron interés en el acuerdo. (De hecho, descuidaron el proyecto tan completamente que los problemas de moral condujeron a una huelga rara de los trabajadores.) Mientras tanto, la división de Saint Gobain se esforzó por mantener viva la empresa. Finalmente, después de años de disputas legales y participación del gobierno central, y una$ 20 millones de inversión de la división de Saint Gobain, la compañía compró a su socio chino y convirtió el EJV en un WFOE en 1996, la primera conversión de este tipo en Shanghai.

Este caso sugiere las principales ventajas de las WFOE: ofrecen a los inversores extranjeros mayor flexibilidad y control. Dentro de las limitaciones del sistema chino, los WFOE permiten a los gerentes expandirse tan rápido como quieran y donde quieran, sin la carga de un socio poco cooperativo. Las WFOE también requieren que las empresas extranjeras establezcan, administren y protejan sus propios procesos y procedimientos, lo que lleva a una supervisión estratégica, operacional y de costos más cuidadosa. Y son más rápidos de establecer que los EJV; de acuerdo con las regulaciones chinas, las autoridades locales están obligadas a responder a las propuestas iniciales del proyecto en un plazo de 30 días. Por otra parte, las empresas mixtas pueden llevar años de negociaciones para ponerse en marcha. En resumen, las WFOE entregan eficiencia y eficacia a un sistema económico en el que ambos escasean.

Sin embargo, con este respaldo, hay que tomar algunas notas de precaución. Primero, un WFOE plantea la cuestión de guanxi. ¿Pueden todas las empresas seguir el ejemplo de Novo Nordisk y hacer las conexiones políticas y sociales necesarias? La respuesta es no. Sin embargo, algunos inversionistas extranjeros confían cada vez más en acuerdos con agentes chinos para establecer enlaces en su nombre y para ayudar a adquirir tierras, materiales y servicios para ellos. Estas empresas identifican exactamente qué conexiones ayudarán y quién las tiene, y luego involucran a las personas, empresas u organizaciones chinas con acceso a las autoridades decisorias como «asesores» en contratos a corto plazo.

En segundo lugar, las WFOE plantean cuestiones importantes sobre la soberanía cultural y económica. Naturalmente, los chinos no quieren que las empresas extranjeras se aprovechen de su país. Una WFOE, si se percibe como una isla extranjera, es particularmente vulnerable a las críticas. Los administradores de WFOE deben reconocer esa preocupación y abordarla. Una forma de hacerlo es localizar la producción, es decir, comprar tantas piezas y componentes como sea posible a proveedores chinos locales. Otra forma es contratar gerentes chinos. La empresa de Motorola, por ejemplo, emplea sólo a gerentes chinos, muy pocos de los cuales poseen pasaportes estadounidenses. Las empresas extranjeras también pueden participar en proyectos socialmente responsables, como la financiación de salas de cine comunitarias. Varias empresas extranjeras han demostrado recientemente su compromiso con la seguridad pública comprando automóviles nuevos para los departamentos de policía locales. Los WFOE también pueden nutrir las marcas locales. Coca-Cola, por ejemplo, recientemente transfirió la marca de su nueva bebida de frutas Tian Yu Di a Tianjin Jinmei Beverage Company, un productor local de concentrado. Este movimiento fue recibido calurosamente como un ejemplo de la sensibilidad de la empresa, en un país donde ser una pieza del rompecabezas es más valorado que ser un martillo en un clavo. De hecho, si te comportas como un martillo como un inversor extranjero en China, el clavo probablemente entrará en tu propio ataúd!

Por último, es importante señalar que las WFOE no están permitidas en algunas industrias, como los servicios financieros y los seguros. En general, están prohibidos en todas las industrias de servicios. Pero, por otra parte, el entorno normativo sigue evolucionando y cada año se abren más sectores a la inversión extranjera. La razón: China carece de las habilidades y los recursos para desarrollar la mayoría de las industrias por sí sola. Creo que si ni la seguridad nacional ni la estabilidad política y social se ven amenazadas, China finalmente concederá acceso a la inversión y aprobará cada vez más las WFOE en el proceso.

WFOE en acción

Hoy en día, las WFOE operan en muchas áreas donde los EJV están actualmente aprobados: en la fabricación de maquinaria, instrumentos y equipos; en electrónica y computadoras; en equipos de comunicaciones; y en industrias ligeras como textiles, alimentos y envases. En algunos sectores, como las industrias automotriz y de telecomunicaciones, se aplican regulaciones estrictas, lo que generalmente implica que los EJV son una apuesta más segura. Sin embargo, como Motorola ha demostrado en Tianjin y General Motors ha demostrado en Guangzhou, las WFOE son posibles incluso en industrias reguladas.

Más importantes de lo que dicen los libros de reglas son los principios que subyacen a las reglas. China quiere y necesita que sus inversores extranjeros aporten algo de valor a la mesa. Mi experiencia ha demostrado una y otra vez que si lo hacen, la forma de inversión es en gran medida negociable. Es por eso que los WFOE son tan factibles como una forma de entrar en el mercado del Reino Medio como los EJV.

Entonces, ¿qué es de valor?

Los artículos 5, 6 y 7 del Reglamento Provisional de China sobre las Directrices de Inversión Extranjera, promulgado el 27 de junio de 1995, ilustran la preocupación del gobierno no sólo por la seguridad nacional, el bienestar social y la estabilidad, sino también por el medio ambiente y el uso adecuado de la escasa tierra cultivable de la nación. También muestran el interés del gobierno en mejorar la tecnología en los sectores «prioritarios» de la agricultura, la energía, el transporte y las materias primas industriales. Del mismo modo, se acogen con entusiasmo otras tecnologías: las que mejoran la calidad de los productos y la eficiencia de las materias primas (incluida la posibilidad de reciclar), proporcionan productos y materiales escasamente abastecidos a nivel nacional, desarrollan recursos en el interior y tienen potencial de exportación.

Unas palabras sobre la exportación. Algunos inversores creen erróneamente que hay cuotas de exportación más altas para WFOE que los EJV. En realidad, las WFOE probablemente exportan más de su producción; sin embargo, esto no es el resultado de las regulaciones chinas, sino el resultado de negociaciones para la aprobación de la empresa. A menos que la empresa traiga algo que China quiere, las autoridades chinas exigirán una cuota de exportación de al menos 50% de WFOE como una especie de tarifa por no trabajar con un socio chino. Además, las autoridades utilizan esta tasa como una forma de racionalizar su aprobación de la WFOE a altos funcionarios gubernamentales de la burocracia.

Sin embargo, el aumento de las cuotas de exportación de las WFOE no constituye un obstáculo importante. De hecho, aparte del 70% cuota de exportación en el artículo 11 necesaria para garantizar la aprobación de proyectos en restringido , las normas y reglamentos sobre EJV y WFOE no especifican qué porcentaje de su producción necesita exportar una empresa extranjera que realiza negocios en China ni cuánto se le permite vender en el país. Las regulaciones de EJV sólo estipulan que «se fomentan las exportaciones», lo que generalmente se interpreta como más de 50%. Los porcentajes más bajos pueden negociarse cuando los productos se necesitan urgentemente en el país o cuando sustituyen a los productos importados y, por lo tanto, ahorran la moneda fuerte de China. Principios similares son aplicables a las WFOs, aunque en la práctica, las autoridades chinas han tendido a atenerse a un mínimo de 50% cuota de exportación. Por otro lado, conozco un WFOE recientemente aprobado en Shanghai que no tiene cuota de exportación debido a la tecnología avanzada de la empresa.

Un proceso gradual de liberalización en China, con más y más sectores abiertos a la inversión extranjera directa, también está ayudando a la causa de la WFOE. Aunque es probable que algunos sectores permanezcan cerrados, los gobiernos locales en particular están mostrando algunos resultados en su interpretación y aplicación de leyes y reglamentos, a menudo con el objetivo de obligar a Beijing a relajar o cambiar las reglas. Por ejemplo, han permitido que existan algunos minoristas de WFOE, aunque la venta al por menor es un sector cerrado a los inversores extranjeros. Estos minoristas no tienen derechos de importación o exportación (para lo cual se necesita la aprobación del Consejo de Estado). Algunos ni siquiera tienen una licencia minorista del Ministerio de Comercio Interior, operando en su lugar bajo una licencia de administración inmobiliaria proporcionada por el gobierno local. Los inversores extranjeros detrás de estas operaciones demuestran que las WFOE son sólo una cuestión de intentar: superar los límites y experimentar. Esta actitud puede hacer que muchos abogados corporativos se retueran, pero eso es de esperar.

Usted puede estar preguntándose, Si WFOE tiene sentido desde una perspectiva empresarial y práctica, ¿por qué incluso molestarse con un EJV? La respuesta es que elegir entre un WFOE y un EJV no es necesariamente una decisión cualquiera. A veces, un socio chino tiene una fuerte red de distribución o opera en un sector restringido que es atractivo para un inversor extranjero. En tales situaciones, las empresas extranjeras pueden, por ejemplo, rodear su operación de producción de WFOE con EJV que comercializan y venden sus productos en China. La operación Motorola en Tianjin hace exactamente eso. Desde 1993, Motorola ha estado sentando las bases para la mayor empresa manufacturera estadounidense en China. Su$ Más de 300 millones de compromiso con China se centra en buscapersonas, circuitos integrados simples y teléfonos celulares, y eventualmente incluirá electrónica automotriz. El sitio de producción en la Zona de Desarrollo Económico de Tianjin es un WFOE; la marketing y las ventas de los productos se realizarán a través de varios EJV con socios locales.

Otra posibilidad es considerar un EJV y un WFOE como una secuencia natural: una empresa extranjera obtiene la entrada inicial y opera como parte de un EJV durante un período determinado; al final de ese tiempo, se hace cargo de los activos del socio chino y continúa ejecutando la operación como WFOE. Se trata, sin duda, de una alternativa atractiva si el valor añadido del socio chino es significativo, pero se limita a las primeras etapas de la empresa. Algunos EJV han integrado esta opción en la cláusula de rescisión del contrato de empresa conjunta.

Por último, es posible estructurar un WFOE bajo el paraguas legal de un EJV. En otras palabras, el proyecto sería un EJV como entidad jurídica, pero sería ejecutado y operado como WFOE. Muchos socios extranjeros que han aumentado sus participaciones en acciones en empresas existentes van en esa dirección, convirtiendo en algunos casos a su socio chino en un socio silencioso con una participación minoritaria.

Cama nueva, Sueños nuevos

En 1996, el líder chino Deng Xiaoping exhortó al pueblo chino a que aceptara y acelerara la reforma económica para que China pudiera evitar el destino de la Unión Soviética y otras ex repúblicas socialistas que ahora luchan con sistemas de libre mercado. «Me temo que la oportunidad puede perderse», dijo Deng. «Si no lo agarramos, se escapará».

El mismo consejo podría darse a los inversores extranjeros que consideren la opción WFOE. Porque si los EJV son un caso de la misma cama, diferentes sueños, los WFOE ofrecen un nuevo arreglo para los inversores extranjeros y una nueva esperanza para una manera más efectiva de trabajar y crecer en un país con grandes promesas.

Pero en cualquier mercado competitivo, convertir los sueños en realidad es un reto. Las complejidades de China redoblan ese desafío. Sin embargo, los inversores extranjeros que pueden dejar de lado la sabiduría convencional de que las joint venture son la única manera de hacer negocios en China tienen una nueva manera de aprovechar las enormes oportunidades del Reino Medio. Para las empresas dispuestas a aceptar el desafío, las WFOE son así.

A version of this article appeared in the
March–April 1997 issue of
Harvard Business Review.


Wilfried R. Vanhonacker
Via HBR.org

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