Cada líder que he conocido ve la rendición de cuentas como un ingrediente fundamental en una cultura saludable y sostenible. El problema es que, como suele ocurrir con las ideas de liderazgo y gestión, usamos la palabra sin entender realmente lo que significa.
Por lo general, cometemos el error de aferrarnos a una o ambas creencias ocultas:
- Tenemos una asociación profundamente arraigada entre la rendición de cuentas y el castigo, en lugar de considerarla una herramienta para ayudar a las personas a desbloquear su ser más elevado.
- Tenemos una suposición profundamente arraigada de que la rendición de cuentas es un evento único, en lugar de pensar que es una conversación personal a largo plazo entre el gerente y el empleado.
Es irónico porque la mayoría de nosotros hemos tenido al menos una experiencia que va en contra de eso. Cuando alguien en una posición de autoridad en nuestra vida —un jefe, un padre, un maestro— no nos dejó tomar la salida fácil: «Aquí es donde estás ahora mismo. Aquí es donde dices que quieres estar. Basándome en lo que aprendí en mi vida, esto es lo que se va a hacer para llegar allí. Porque me preocupo por ti, lo veo como mi trabajo avisarte cuando te descarriles».
¿Por qué privamos a nuestros empleados de ese tipo de experiencia?
Sugiero pensar en la rendición de cuentas como un dial con cinco pasos. Comienza en el extremo inferior, y luego sube el dial si es necesario.
Son los tres primeros pasos —lo que llamamos la mención, la invitación y la conversación— que la mayoría de los gerentes se saltan, lo que lleva a la separación de los empleados y al estancamiento cultural. Los dos últimos pasos, lo que llamamos la frontera y el límite, cubren el terreno de la libertad condicional y la terminación, aunque en un marco mucho más humanista y solidario. Afortunadamente, la mayoría de los gerentes tienen que usar estos pasos más extremos sólo raramente; desafortunadamente, demasiados gerentes saltan directamente a ellos, evitando los tres primeros pasos y dejando a los empleados cegados por comentarios difíciles.
Los tres primeros pasos cubren las habilidades esenciales de nombrar, encuadrar y desempaquetar problemas de rendimiento de una manera que pasa rápidamente de eventos a nivel de superficie a temas de crecimiento personal significativos y procesables:
- La mención. El primer paso es nombrar comportamientos pequeños pero problemáticos de una manera informal en tiempo real. Dejando a un empleado a un lado para poner palabras a lo que estás notando, en lugar de esperar una crisis, empiezas a construir una relación de respeto mutuo. Usted demuestra que usted realmente se preocupa por su crecimiento al reconocer que están abrumados en lugar de fingir que no lo ven y ayudándoles a encontrar su contribución a un conflicto en lugar de dejar que se pule.
- La invitación. Somos geniales viendo patrones en el comportamiento de otras personas; es más difícil ver esos patrones en nosotros mismos. La invitación está tomando el tiempo para ayudar a su empleado a conectar los puntos. Por ejemplo, supongamos que vio errores tipográficos en el correo electrónico del cliente de un miembro del equipo el lunes, parecían descomprometidos en una reunión de equipo el miércoles, y luego hubo un error de comunicación con un compañero de equipo el jueves. Pregúntales qué pueden tener esos eventos en común, o apunta a un tema más profundo.
- La conversación. Este es el lugar para profundizar, haciendo preguntas que guíen a la gente hacia el «¡ajá!» momento, cuando descubren por sí mismos cómo cambiar este patrón en el trabajo tendría impactos positivos en casa. Podría sonar algo como esto: «Hemos estado hablando de que usted asuma demasiados proyectos y el impacto que está teniendo en la calidad de los más importantes. No estoy pidiendo que compartas lo que se te ocurre aquí, pero una pregunta que me ayuda es: «¿Dónde aparece este patrón en mi vida personal, y cuál sería el beneficio si me detuviera?»
La clave para construir un puente entre el rendimiento laboral y el crecimiento personal es centrarse en los impactos. ¿Cómo se presenta la gente de una manera que hace la vida más difícil, más complicada o más frustrante para las personas que los rodean? Es tu trabajo guiarlos para que hagan esas conexiones. Es su trabajo hacer el trabajo desde allí.
En resumen, sea observante y aborde los problemas que veas. Haga un seguimiento con su empleado para hacerles saber que es importante. Luego camina con ellos — hasta el lugar donde desaparece la línea entre el crecimiento personal y el profesional. No porque hayas pasado esa línea, sino porque los estás tratando como una persona entera.
En el trabajo como en la vida, todos necesitamos que las personas que se preocupan por nosotros nos reflejen de nuevo a nosotros mismos, que estén lo suficientemente centrados en sí mismos como para permitirnos trabajar a través de nuestra defensividad inicial y excusas para que podamos dejarlos ir y volver al trabajo de convertirse en una mejor versión de nosotros mismos. La rendición de cuentas puede ayudar a hacerlo.
