Enriquecimiento del ecosistema

Un plan de cuatro puntos para vincular la innovación, las empresas y los trabajos.
Enriquecimiento del ecosistema
Resumen.

Reimpresión: R1203P

Para seguir siendo líder en innovación, Estados Unidos necesita el apoyo de instituciones fundacionales que ayuden a sembrar, hacer crecer y renovar empresas. Históricamente, estas instituciones —como universidades, creadores de empresas, mercados laborales y programas de capacitación laboral— han tendido a operar en silos. Pero son mucho más eficaces cuando están conectados en red. Al colaborar para cerrar las brechas entre ellos, los líderes empresariales, académicos y políticos pueden ayudar a generar más ideas, nuevas empresas, crecimiento de la empresa, competidores globales y prosperidad.

En este artículo, Rosabeth Moss Kanter, de Harvard Business School, describe una agenda para fortalecer los vínculos entre instituciones clave. Los líderes, argumenta, deberían centrarse en cuatro objetivos:

1. Vincular la creación de conocimiento con la creación de empresas para acelerar la conversión de ideas en empresas preparadas para el mercado.

2. Vincular a pequeñas y grandes empresas para promover el crecimiento de las empresas más jóvenes y revitalizar las grandes corporaciones a través de asociaciones con pymes innovadoras.

3. Mejorar la correspondencia entre educación y oportunidades de empleo, a través de programas de aprendizaje y otros vínculos entre la educación y la industria.

4. Vincular a los líderes de todos los sectores para desarrollar estrategias regionales y producir modelos escalables.

En estas cuatro áreas, ya han empezado a surgir modelos prometedores. Al destacar los más exitosos y lo que se puede aprender de ellos, Kanter muestra cómo Estados Unidos puede crear un ecosistema empresarial más rico y competitivo.


Enriquecimiento del ecosistema

Fotografía:
J.R. Eyerman/Time & Life Pictures/Getty Images: autopistas de Hollywood y Harbor cerca de Pasadena, CA, 1953
Escucha una entrevista con Rosabeth Moss Kanter.


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La innovación, que durante mucho tiempo ha sido la clave del éxito de Estados Unidos en los mercados mundiales, se basa en instituciones fundacionales que proporcionan un terreno fértil para sembrar, cultivar y renovar empresas. Sin embargo, estas instituciones —como universidades, creadores de empresas, cadenas de suministro, mercados laborales y programas de capacitación laboral— son menos eficaces como agentes económicos cuando operan de forma aislada. Es más probable que contribuyan a la prosperidad compartida cuando se conectan en red, con vías fluidas que permiten que el capital intelectual, financiero y humano fluya hacia las empresas en todas las fases del desarrollo.

Mejorar los vínculos y la colaboración entre estas instituciones puede enriquecer el ecosistema empresarial y ayudar a que florezcan más ideas, se lancen más startups creadoras de empleo, que más empresas encuentren mano de obra calificada e innovaciones, y que más empresas crezcan y compitan en los mercados globales. Y las inversiones conexas en capital humano pueden difundir la prosperidad más ampliamente y revertir el declive de movilidad social en Estados Unidos.

Los enlaces en cuatro áreas son esenciales:

  • generar ideas y desplegarlas en empresas preparadas para el mercado;
  • conectar las pequeñas y las nuevas empresas con las grandes empresas;
  • alinear la educación con las necesidades de la industria; y
  • unir a líderes de todos los sectores para desarrollar estrategias de ecosistemas.

Nuevos modelos prometedores en cada ámbito apuntan a una agenda para los líderes.

Objetivo 1

Vincule la creación de conocimientos y la creación de empresas para acelerar la conversión de ideas en empresas preparadas para el mercado.

Torneado ideas crudas en empresas viables supone más que el gasto en I+D, especialmente cuando otros países están desarrollando sus puntos fuertes de innovación. Alemania, por ejemplo, invierte 20 veces más en I+D con relevancia industrial que los Estados Unidos. Las nuevas ideas y tecnologías deben vincularse a las empresas que las implementan. Sin embargo, las pequeñas y medianas empresas (PYME) —especialmente las nuevas empresas, que históricamente han generado una proporción desproporcionada de nuevos puestos de trabajo— se han quedado a la zaga de las empresas más grandes como creadoras de empleo en los últimos años, y las tasas de supervivencia de las nuevas empresas en los cinco años críticos han ido disminuyendo. El fortalecimiento de la cadena de ideas al mercado maximizará los resultados exitosos. Hay varios vínculos cruciales:

Centros de creación de conocimiento.

La I+D depende cada vez más de la colaboración entre empresas y universidades, pero los intereses de las partes no siempre están bien alineados. Con demasiada frecuencia, la investigación académica no produce innovaciones útiles: solo 2.300 millones de dólares en ingresos por licencias fueron generados por los 53.500 millones de dólares en fondos de investigación patrocinados a 181 universidades y laboratorios de investigación hospitalarios identificados en una encuesta realizada en 2009 por la Association of University Technology Managers. (La mayor parte de ese financiamiento proviene de subvenciones federales). El MIT y Stanford fueron las excepciones más notables. Al mismo tiempo que se mantiene la excelencia en la investigación básica, ambas han sacado docenas de nuevas empresas al año. La clave de su éxito fueron los fuertes lazos de la industria y las redes que conectan a profesores, emprendedores y financiadores.

En lugar de languidecirse en la torre de marfil, la investigación debe tratarse como un bien público. El Centro de Aplicaciones Informáticas de Nuevo México, ubicado en el Centro Intel de Investigación Energética, recientemente amplió el uso público de sus supercomputadoras de ocho a 20 instalaciones de teleconferencia remotas en universidades estatales y colegios comunitarios. El nuevo Centro informático de alto rendimiento ecológico de Massachusetts, en Holyoke, una colaboración entre el estado, cinco universidades públicas y privadas, y EMC y Cisco, adopta un enfoque similar. Ubicada en una antigua fábrica, proporciona a los investigadores acceso a una infraestructura computacional de última generación y constituye un distrito de innovación que atraerá a otras empresas. Solo 25 millones de sus 168 millones de dólares en costos fueron suscritos por el estado.

Centros regionales de excelencia.

Estos conectan la ciencia básica con la innovación y la creación de empresas. Por ejemplo, en 2004 la Universidad Estatal de Nueva York en Albany creó un Facultad de Ciencias e Ingeniería a Nanoescala, una primición global. En el centro de excelencia en nanoelectrónica que lo acompaña, un campo esencial para la industria de IT, los ingenieros de 250 socios corporativos pueden trabajar junto a estudiantes y profesores, mientras que la escuela de negocios de SUNY facilita las empresas derivadas. En septiembre de 2011, los principales fabricantes de semiconductores, entre ellos IBM, Intel, Samsung, Taiwan Semiconductor y AMD GlobalFoundries, comprometieron 4 400 millones de dólares para desarrollar tecnologías de chip avanzadas en el centro; 3,6 mil millones de dólares provenían de IBM. Los efectos secundarios incluyen la nueva sede de Intel en la costa este cercana y las instalaciones de AMD GlobalFoundries en la zona.

Start-ups.

La búsqueda de grandes avances en el laboratorio no es suficiente. Como demostró un estudio clásico de la innovación industrial, se pueden tomar hasta 3.000 ideas en bruto para dar como resultado un nuevo producto exitoso. Un ecosistema empresarial necesita un gran volumen de entidades innovadoras para generar éxitos de taquilla, que a menudo surgen de lugares inesperados. Las empresas emergentes no solo pueden crear empleo hoy, sino que mañana pueden convertirse en pesos pesados que cambien la industria.

El icónico dormitorio universitario es un buen lugar para comenzar. En lugar de dejar la creación de empresas para que los próximos Bill Gates, Michael Dell o Mark Zuckerberg sigilosos pasen toda la noche, los nuevos programas universitarios llevan la educación empresarial a los planes de estudios de pregrado y patrocinan concursos de planes de negocios. Plataforma de lanzamiento de la Universidad de Miami, que ofrece orientación y recursos a jóvenes constructores de empresas, incluidos asesores de empresas de la comunidad empresarial, atrajo a 1.000 estudiantes y exalumnos en sus dos primeros años y dio lugar a 45 nuevos negocios. Con el apoyo de una iniciativa regional y la Fundación Blackstone, Launch Pad ha generado contrapartes en Wayne State y Walsh College en el problemático sureste de Michigan. Conectar a los empresarios potenciales con las redes promueve la tutoría, que a menudo es tan valiosa como el capital para las empresas incipientes.

Las tasas de supervivencia se elevan cuando las incubadoras conectan a las empresas emergentes con socios estratégicos y fuentes de capital.

Incubadoras.

El número de incubadoras en América del Norte ha crecido, pasando de unas 425 en 1991 a unas 1.100 en 2006. En los Estados Unidos, las empresas apoyadas por incubadoras generaron aproximadamente 315.000 empleos a tiempo completo, 41.000 empleos a tiempo parcial y 18.700 millones de dólares en ingresos anuales en 2008. La mayoría de las incubadoras son organizaciones sin fines de lucro patrocinadas por gobiernos estatales o locales, agencias de desarrollo económico o universidades; las asociadas con las universidades generan los resultados más positivos. Y cuando las incubadoras vinculan nuevas empresas con socios estratégicos y fuentes de capital, su rendimiento mejora drásticamente (en un estudio, la tasa media de supervivencia a cinco años de las empresas emergentes se disparó entre el 50% y el 75%) y crean puestos de trabajo que permanecen en la región receptora.

Sitios de prueba.

En los centros de pruebas y las vitrinas, las empresas aprenden, demuestran nuevas tecnologías y productos y establecen las bases para una recepción positiva en el mercado. Verizon Centro de innovación en Waltham, Massachusetts, ofrece espacio, herramientas de solución de problemas y certificación a empresas asociadas que están creando aplicaciones de red 4G LTE avanzadas, como Alcatel-Lucent, Ericsson, Cisco y Samsung. Verizon prepara la bomba para la próxima gran novedad sin requerir que los productos funcionen en la red de Verizon. En mi reciente visita, vi un automóvil con control remoto usando OnStar; una aplicación de jukebox llamada Touch Tunes; y modelos de «hogar conectado», que estaban siendo desarrollados por una asociación facilitada por Verizon entre Hitachi, LG y una start-up de siete personas llamada 4Home. Esto es innovación abierta al cuadrado: una empresa de plataforma está facilitando la innovación tanto para gigantes como para start-ups.

Los centros de pruebas pueden aplicar los conceptos más recientes para mejorar la vida en las comunidades menos favorecidas, mejorando los negocios ayudando a la sociedad. Verizon (a través de su empresa predecesora Bell Atlantic) perfeccionó las tecnologías DSL en Union City, Nueva Jersey, transformando una escuela intermedia envejecida en un escaparate tecnológico. Este proyecto permitió a los estudiantes propensos a abandonar la escuela secundaria y asistir a la universidad, mientras que los padres de los estudiantes recibieron capacitación en tecnología.

Zonas de innovación.

Pequeños ajustes a las leyes locales de zonificación, que a menudo impiden espacios residenciales/de trabajo de uso mixto (el equivalente a los dormitorios universitarios para graduados), podrían tener efectos dramáticos en la formación de nuevos negocios. El emergente esfuerzo acuapónico urbano en Milwaukee va varios pasos más allá en la creación de una zona de innovación que vincule la ciencia, las empresas emergentes y la comunidad. Conecta a los investigadores del agua de la Universidad de Wisconsin, la Escuela de Ciencias del Agua Dulce de Milwaukee (la primera del país) con granjas urbanas emprendedoras que ocupan fábricas abandonadas. La acuapónica combina la hidroponía, en la que las plantas se cultivan en el agua en lugar de en el suelo, con la piscicultura, y utiliza entre un 80% y un 90% menos de agua que otros métodos de cultivo de alimentos. Los residuos de pescado producen fertilizante para las plantas, cuyas raíces ayudan a filtrar el agua para los peces. Milwaukee Agua dulce orgánica, por ejemplo, produce miles de pescado y más de 70 kilos de lechuga y otras verduras cada semana en grandes tanques de una antigua fábrica de grúas. La compañía se lanzó con capital ángel en 2008 y utilizó dinero de estímulo federal para convertir el edificio. El cofundador James Godsil formaba parte de una red que quería construir una nueva industria y también llevar alimentos saludables a los barrios pobres.

A mediados de 2011 ya existían propuestas para una Centro de Innovación Acuapónica, respaldado por el alcalde de Milwaukee con apoyo analítico de IBM, para vincular universidades y escuelas K-12 para la transferencia de tecnología, el desarrollo de habilidades y la creación de mercados. La visión es aumentar el suministro de alimentos cultivados localmente, demostrar sistemas de agua más eficientes, crear puestos de trabajo para los residentes urbanos y generar empresas con potencial de exportación.

Los centros de conocimiento, los centros de excelencia, las incubadoras, los centros de pruebas y las zonas de innovación juntos pueden mejorar la competitividad mediante la creación de plataformas sin fisuras que conecten la innovación y el espíritu empresarial. Los vínculos también pueden reforzarse con mayores créditos fiscales para la I+D corporativa que se lleva a cabo en las universidades y mediante la reorientación de las universidades para promover el espíritu empresarial, especialmente en las industrias emergentes.

Objetivo 2

Vincular a las pequeñas y grandes empresas para promover el crecimiento y el éxito de las pequeñas y medianas empresas y revitalizar las grandes corporaciones a través de asociaciones con pymes innovadoras.

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Para prosperar, las empresas deben llegar a los mercados. Para una gran proporción de pequeñas empresas, las grandes empresas son clientes importantes. Aunque la magnitud de las compras totales es difícil de determinar, incluso una estimación conservadora situaría la oportunidad de ventas potenciales a las 1.000 empresas industriales y de servicios más grandes en billones de dólares.

Cuando una empresa se convierte en proveedor corporativo, puede experimentar un crecimiento significativo. En una reciente encuesta realizada por el Centro para un futuro urbano, en torno al 70% de las 200 PYME que se habían convertido en proveedores de grandes empresas, sus ingresos y su empleo se duplicaron en los dos años posteriores a la firma del contrato. Las ventas corporativas mejoran la reputación de una empresa; un contrato corporativo lleva a otros. Las grandes empresas también empujan a las PYME a desarrollar nuevas funciones, lo que fomenta una mayor innovación. Y en mi estudio de las asociaciones en los campos de las nuevas tecnologías, he descubierto que las start-ups que se convierten en actores dominantes tienen relaciones sólidas en sus primeras etapas con empresas establecidas.

Sin embargo, la consolidación de las aprovisionamiento globales ha eliminado a los proveedores locales calificados, lo que dificulta especialmente que las empresas emergentes entren en las cadenas de suministro corporativas. El mayor obstáculo es obtener información sobre qué personas presentar en una gran empresa y qué necesitan. Incluso una vez que están en la puerta, la mayoría de las PYME no reciben asesoramiento ni asistencia técnica. La mayoría también experimenta problemas con ciclos de ventas lentos, pagos lentos y presión de precios.

Una forma básica de mejorar la situación es simplificar el proceso mediante el cual las PYME pujan por hacer negocios. IBM ha desarrollado un prototipo en Conexión con proveedores, un portal web que permite a las pequeñas empresas postularse para ser proveedores de varias empresas asociadas. Ofrece a los proveedores una puerta a muchas empresas, lo que reduce la carga administrativa de ambas partes. Los socios iniciales (UPS, Pfizer, Bank of America, Citigroup, IBM y AT&T) tienen un gasto en la cadena de suministro de más de 150.000 millones de dólares anuales.

En marzo de 2011 Supplier Connection se puso en marcha con un lanzamiento suave centrado en los proveedores de servicios. Apenas unos meses después, IBM descubrió que sus contratos con las PYME habían aumentado en 40 millones de dólares, incluido el gasto con tres nuevos proveedores. En octubre de 2011, AMD, Caterpillar, Dell y otras empresas se habían unido al consorcio. Supplier Connection hace que sea eficiente para las multinacionales encontrar y utilizar proveedores locales, lo que compensa la tercerización en el extranjero global.

Las grandes empresas también pueden ayudar a construir importantes empresas del futuro mediante inversiones directas. El capital de riesgo corporativo constituye solo entre el 6% y el 7% de todos los dólares de capital riesgo invertidos, pero es una fortaleza estratégica estadounidense, ya que representa más de la mitad de las operaciones de capital riesgo corporativas registradas en todo el mundo. (Sin embargo, estos acuerdos van en aumento en China y Europa). Sin embargo, el historial es mixto; algunas unidades corporativas de riesgo han cerrado después de no producir innovaciones o de un retorno de capital lo suficientemente fuerte para sus matrices. Pero cuando las inversiones son estratégicas para los intereses de los padres y los inversores también son clientes, los resultados mejoran drásticamente. Reuters fue uno de los primeros inversores en empresas de Internet de Silicon Valley, incluidas Yahoo y Verisign, que le dieron acceso a la nueva tecnología para su propia transformación. Las start-ups, a su vez, tuvieron acceso a importantes recursos de Reuters. Yahoo, por ejemplo, utilizó contenido de Reuters News para dirigir el tráfico a su portal. Del mismo modo, Verizon Ventures invirtió en 4Home, la start-up de casas conectadas mencionada anteriormente, la incluyó en las asociaciones del Centro de Innovación y facilitó su venta a Motorola.

Una campaña nacional dirigida por empresas, asociaciones empresariales y funcionarios públicos podría ayudar a las PYME a crecer y crear empleo. Las grandes empresas podrían dar a los proveedores más pequeños acceso a programas de formación internos y herramientas en línea; ayudarles a entrar en los mercados globales de exportación haciendo presentaciones u ofreciéndoles un espacio temporal en oficinas internacionales; o incluirlos en grupos de compras y seguros, reduciendo sus costos y permitiendo para que inviertan en innovación y nuevos puestos de trabajo. Los beneficios también podrían fluir hacia el otro lado. Para las grandes empresas, el aumento de las capacidades de los proveedores estadounidenses podría reducir los costos, aumentar el rendimiento y simplificar la logística.

Objetivo 3

Mejorar la correspondencia entre educación y oportunidades de empleo. Desarrollar una fuerza laboral preparada para el empleo a través del aprendizaje y otros vínculos entre la educación y la industria, incluidas nuevas estructuras para la escolarización.

Los ecosistemas empresariales deben contener las aptitudes que las empresas necesitan para crecer y prosperar y deben conectar a las personas con oportunidades para adquirir esas habilidades.

Apenas un tercio del aumento del desempleo estadounidense durante la Gran Recesión se puede atribuir a un desajuste entre las aptitudes y los puestos de trabajo. Una de las escaseces más evidentes involucra a trabajadores capacitados para realizar trabajos con habilidades medias, aquellos que requieren más que un diploma de secundaria pero menos que un título de licenciatura. Las ocupaciones de crecimiento bien remuneradas, como higienistas dentales, técnicos de laboratorio médico, electricistas, mecánicos de aeronaves e ingenieros de software básicos (cuya escasez pone en peligro las regiones de alta tecnología) entran en esta categoría. Las habilidades intermedias permiten a las empresas fabricar y expandirse cerca de los centros de conocimiento donde desarrollan conceptos.

Parte del problema es que Estados Unidos carece de programas de capacitación sólidos para los graduados de secundaria que no buscan títulos universitarios de cuatro años. En Alemania, Austria y Suiza, en cambio, más de la mitad de las personas menores de 22 años siguen un programa de aprendizaje para aprender un oficio especializado. Aunque la Ley Nacional de Aprendizaje de los Estados Unidos permite que 850 ocupaciones certifiquen a los graduados de aprendizaje, un puñado de ocupaciones, principalmente en la construcción, representan el 80% de todos los aprendices, y los aprendices constituyen menos del 4% de los recién ingresados a la fuerza laboral.

La preocupación por esta situación ha llevado a los colegios comunitarios, que también desempeñan un papel clave en el readiestramiento, a la vanguardia de las discusiones sobre políticas. Pero su historial es desalentador. Un estudio longitudinal del Departamento de Educación de los Estados Unidos descubrió que solo un tercio de las personas que ingresaron a un colegio comunitario entre 2003 y 2004 obtuvieron un certificado, título de asociado o licenciatura de cualquier institución en un plazo de seis años. Los graduados de las universidades comunitarias generalmente van a la zaga de los aprendices en lo que respecta a los ingresos iniciales de su carrera y de por vida, según un Instituto Upjohn para la Investigación del Empleo estudio. Los programas de readiestramiento tampoco suelen proporcionar a las personas habilidades específicas relacionadas con las vacantes laborales. Un estudio del Departamento de Trabajo de los Estados Unidos encontró poca diferencia en los ingresos entre quienes recibieron capacitación y sus contrapartes, a pesar de que la economía se estaba expandiendo en el momento del estudio.

Cuando se desconectan de las empresas que crean empleo, los colegios comunitarios y los centros de formación relacionados siguen siendo eslabones débiles. La formación funciona mejor cuando está estrechamente ligada a las oportunidades inmediatas y se adapta a grupos de empleadores. Por ejemplo, cuando WorkFast en Minneapolis—St. Paul volvió a capacitar a los trabajadores a través de Escuela Técnica Hennepin para satisfacer las necesidades específicas de la industria de dispositivos médicos, colocó a alrededor del 80% de los maquinistas reformados. En Michigan, el programa No Worker Left Behind, que garantiza dos años de matrícula gratuita para obtener un título de asociado o un certificado ocupacional, trabaja en estrecha colaboración con la industria; en su primera evaluación, el 72% de las 62.000 personas que se habían inscrito habían encontrado un nuevo trabajo o habían conservado su empleo actual. Las asociaciones de universidades comunitarias con empresas aumentan la motivación para completar un programa debido al acceso preferente a la contratación, mientras que las empresas proporcionan a los colegios comunitarios valiosos aportes curriculares.

También han surgido nuevas colaboraciones regionales prometedoras centradas en las habilidades medias. Recientes Habilidades 2 Competir campañas en Nuevo México, Nueva York y Massachusetts, dirigidas por la National Skills Coalition, conectan a las asociaciones empresariales y a los empleadores con colegios comunitarios, agencias estatales, trabajadores y defensores de la capacitación para elaborar una estrategia coherente. Una propuesta de Massachusetts Soluciones de habilidades medias Act formaría academias regionales de habilidades: grupos geográficos de colegios comunitarios, escuelas secundarias técnicas, grupos comunitarios y empleadores colaboradores.

Las empresas sociales pueden proporcionar otros eslabones faltantes. Año arriba, por ejemplo, es un programa intensivo de formación profesional y técnica de un año que ofrece créditos universitarios y pasantías corporativas a adultos urbanos de 18 a 24 años. El 84% de sus graduados obtienen trabajos bien remunerados o van a la universidad en un plazo de cuatro meses.

Los vínculos entre la industria y la educación pueden reinventar la naturaleza del sistema en sí. En Nueva York y Chicago, las asociaciones público-privadas están creando una estructura completamente nueva: escuelas secundarias públicas de seis años centradas en el empleo. Esta audaz innovación combina la educación secundaria con la educación postsecundaria e incluye socios comerciales que ayudan a formar a los participantes en las habilidades necesarias para los puestos de trabajo del futuro. Caminos en tecnología Early College High School, por ejemplo, es una escuela pública de admisión abierta que se inauguró en septiembre de 2011 en un barrio difícil de Brooklyn. Es una asociación entre el departamento escolar de la ciudad de Nueva York, la Universidad de la Ciudad de Nueva York e IBM, que proporciona mentores que guían a los estudiantes desde su primer día de clases. Los estudiantes pueden obtener un título de asociado en seis años y obtener acceso preferencial a puestos de trabajo en IBM al graduarse. El director Rashid Davis alinea el plan de estudios con el Colegio Tecnológico de la Ciudad de Nueva York de CUNY, cuya facultad enseñará en la escuela secundaria en décimo grado, mientras que los estudiantes se mueven fácilmente por ambas ubicaciones. En una clase de tecnología de noveno grado que observé, los estudiantes se agruparon en equipos alrededor de computadoras portátiles para aprender el funcionamiento interno de un servicio de comunicaciones, como Verizon FiOS o Comcast Xfinity, y luego preparar un discurso de venta.

La mejora de los vínculos entre la educación y el negocio también puede abordar la escasez de profesores de ciencias y matemáticas para las escuelas públicas y profesores con experiencia en la industria para los colegios comunitarios. Desarrollado por IBM Transición a la enseñanza en 2006 para ayudar a científicos e ingenieros jubilados a obtener credenciales docentes y encontrar una segunda carrera en las escuelas públicas. California más tarde se creó ENCORPS en líneas similares.

Objetivo 4

Vincule a los líderes de todos los sectores para desarrollar estrategias regionales y producir modelos escalables que se basen en los activos locales y atraigan nuevas inversiones.

Los ecosistemas son intrínsecamente locales. Si bien las políticas nacionales dan forma profunda a la economía, las instituciones y actividades de las regiones difieren. De hecho, Estados Unidos ha sido llamado el mayor mercado común de regiones económicas independientes del mundo. En cada región, múltiples actores que comparten un interés por la calidad de vida local (entidades gubernamentales, instituciones educativas, organizaciones sin fines de lucro comunitarias, trabajadores, grupos de defensa cívica) deben unirse para enriquecer el ecosistema.

Antes de que la globalización y la consolidación de la industria interrumpieran los lazos locales, los líderes empresariales solían servir como patriarcas cívicos, favoreciendo su ciudad sede y apoyando las causas locales a través de la filantropía con chequera. Los líderes empresariales de hoy deben jugar un un papel más estratégico y sistémico.

Los directores ejecutivos han guiado durante mucho tiempo la revitalización y la transformación regional. Hace décadas, Roger Milliken, el fallecido director del fabricante textil que lleva el apellido de su familia, ayudó a hacer Carolina del Sur: un imán para los fabricantes extranjeros alentando a los proveedores de equipos a ubicarse en la zona de Greenville-Spartanburg. Las colaboraciones regionales posteriores entre cámaras de comercio, alcaldes, gobernadores, sistemas de escuelas públicas y colegios comunitarios se centraron en aumentar la oferta de trabajadores para empleos de cualificación media a los fabricantes y en ofrecer un título de bachillerato internacional en las escuelas secundarias de la zona, lo que apeló a familias de ejecutivos extranjeros.

Pronto la autopista interestatal entre Charlotte y Atlanta pasó a ser conocida como «la autobahn» debido al gran número de empresas alemanas en la región. Las capacidades de fabricación local atrajeron a otras empresas relacionadas con automóviles y automóviles, como BMW y Michelin.

Recientemente, Carolina del Sur reinvirtió en habilidades medias a través de Aprendizaje Carolina. Un modesto 1 millón de dólares al año en fondos estatales más créditos tributarios anuales de $1,000 por aprendiz ha duplicado con creces el número de aprendices en el estado. En septiembre de 2011, el fabricante japonés de neumáticos Bridgestone anunció sus planes de gastar 1.200 millones de dólares para expandir una planta de neumáticos para automóviles existente en Carolina del Sur y construir una nueva fábrica cercana para producir neumáticos para vehículos pesados, la primera fuera de Japón, para su distribución en EE. UU. y América Latina. La fuerte fuerza laboral local fue el principal atractivo.

Las estrategias regionales funcionan mejor cuando se centran en las capacidades subyacentes y en las instituciones fundacionales que las producen. En Massachusetts, un amplio conjunto de colegios y universidades ha ayudado al ELA a pasar repetidamente de viejas industrias a nuevas. La transición del calzado y los textiles a la alta tecnología contó con la ayuda de los laboratorios aplicados y los programas de licencias del MIT, las inversiones estatales en centros de excelencia de las universidades públicas y los consejos industriales dirigidos por empresas. Los centros médicos universitarios ayudaron a construir la industria local de las ciencias biológicas, que luego atrajo a los laboratorios de I+D de firmas farmacéuticas globales. Un financiado por el estado Centro de Ciencias de la Vida, iniciativa exclusiva del gobernador Deval Patrick, coordina los recursos.

Los activos regionales pueden incluir infraestructura y población. Las inversiones del área metropolitana de Miami en el aeropuerto y el puerto marítimo ayudaron a que el área se convirtiera en un centro internacional para el transporte de mercancías; los inmigrantes locales ayudaron a convertirla en un centro de servicios financieros y profesionales relacionados. Los exiliados cubanos educados proporcionaron el capital humano necesario para el comercio con América Latina, que posteriormente aumentaron las oleadas de inmigrantes hispanohablantes. Las asociaciones empresariales locales, por su parte, desarrollaron una estrategia de competitividad que atrajo la sede regional latinoamericana de más de 125 empresas multinacionales.

Las colaboraciones regionales pueden lograr cosas difíciles de lograr a nivel nacional. En medio del creciente sentimiento antitributario y de una economía turbulenta, el 85% de los votantes del condado de Miami-Dade optó por extender un aumento de impuestos en 2008. Antiguo Miami Herald David Lawrence había formado una alianza intersectorial que apoyó con éxito la reautorización de un gravamen fiscal de 2003 para financiar un fideicomiso que financiaba los servicios infantiles. La guerra ideológica no es inevitable y el liderazgo empresarial marca la diferencia.

Los líderes creativos dan forma al sistema que les rodea, pensando fuera del edificio, no solo fuera de la caja.

Además de crear coaliciones regionales, los líderes empresariales pueden ser innovadores institucionales. Los líderes creativos piensan no solo fuera de la caja, sino también —en mi metáfora preferida— fuera del edificio, encontrando oportunidades para influir en el sistema que les rodea. Considere la esfuerzos de IBM, ya descrito en este artículo. Son estratégicos para el negocio, implican una amplia gama de funciones y abordan directamente los desafíos del ecosistema. IBM lidera el consorcio de investigación de semiconductores en Albany; asiste a los distritos de innovación acuapónica de Milwaukee; dirige Supplier Connection para pymes; participa en la creación de escuelas secundarias de seis años en Nueva York y Chicago; y redota a los ingenieros como educadores a través de Transition to Teaching. Las innovaciones institucionales crean mejores formas de centrar las inversiones en I+D, cadena de suministro o formación. Cuando el sector privado utiliza sus capacidades empresariales básicas para inventar nuevos prototipos para el cambio estructural, el sector público consigue que los modelos se adapten a escala. Aunque a veces se considera difícil de manejar, la colaboración puede producir eficiencias y efectos multiplicadores. Los líderes deben alentar a los responsables políticos a que dirijan los recursos hacia vínculos que cubren las brechas entre las instituciones y fomenten el crecimiento del empleo y una prosperidad más inclusiva. Dicha agenda incluye el compromiso de:

  • Invierta en instituciones fundacionales que sean fuentes de fortaleza duradera, incluidos centros de creación de conocimiento, incubadoras, zonas de innovación, aprendizaje y educación de alta calidad vinculada al cambio de aptitudes laborales.
  • Apoyar soluciones integradas que dirijan los recursos a las coaliciones regionales y a las asociaciones público-privadas con estrategias coherentes, como la tutoría de pequeñas empresas o los vínculos entre los colegios empresariales y comunitarios.
  • Identifica y premia la excelencia, invierte en las mejores ideas y difunde las innovaciones institucionales.

Los críticos y los escépticos podrían decir que el mejor papel de los líderes empresariales es ocuparse de sus propios asuntos. Sin embargo, como mi análisis y mis ejemplos dejan en claro, la competitividad requiere la capacidad y la participación únicas de las empresas en colaboraciones que producen soluciones innovadoras y negocios de crecimiento innovadores. Un ecosistema empresarial enriquecido hace que las ideas se utilicen, fortalece a las empresas que crean empleo y educa a las personas para que estén preparadas para el empleo. Esto es bueno para las empresas individuales, la economía y la sociedad.


Escrito por
Rosabeth Moss Kanter



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