Un gran desafío en el mundo actual de las cadenas de suministro complejas y lejanas es la comprensión limitada del impacto en sus operaciones de interrupciones inesperadas en las instalaciones de un proveedor. Para abordar este problema, mis colegas William Schmidt de Cornell, Yehua Wei de Duke, y yo desarrollamos un método para ayudar a priorizar el impacto financiero u operativo del riesgo que permite a las empresas centrar sus esfuerzos de mitigación en los proveedores y áreas de riesgo más importantes. El método se implementó con éxito en Ford Motor Company, un esfuerzo que describimos en este artículo de HBR. Pero desde entonces, nos encontramos con un problema importante: los proveedores tienden a ser optimistas con respecto a la información que proporcionan. En respuesta, hemos desarrollado un remedio.
Una característica central del modelo original fue tiempo para la recuperación (TTR): el tiempo que tardaría para que un nodo en particular (una instalación de proveedor, un centro de distribución o un centro de transporte) se restablezca a la plena funcionalidad después de una interrupción. Al combinar la información TTR de los proveedores con los detalles de la cadena de suministro, la facturación de productos, el volumen y los márgenes de beneficio por línea de producto e inventario de tuberías de Ford, nuestro método identifica la exposición al riesgo asociada con una interrupción en cada sitio de la red de Ford. Esto se hace simulando la respuesta de la empresa a una interrupción en un sitio específico durante la duración del TTR.
Los valores TTR se determinan mediante el examen de la experiencia histórica y el estudio de los compradores o proveedores de la empresa. Pero luego descubrimos que los proveedores tienden a ser optimistas con respecto a su TTR, ya que saben que un TTR largo no va a ser aceptado por el fabricante. Por lo tanto, nos dimos cuenta de que necesitábamos una forma de identificar proveedores de cuello de botella para los cuales es fundamental obtener información TTR precisa y distinguirlos de otros proveedores donde incluso más o menos 30% de error en la información TTR tendrá muy poco impacto en la cadena de suministro.
Para este propósito, creamos una nueva métrica que llamamos «tiempo para sobrevivir» (TTS). Es la duración máxima que la cadena de suministro puede igualar la oferta con la demanda después de una interrupción del nodo. Para determinar el TTS asociado a un nodo específico, eliminamos el nodo de la cadena de suministro y calculamos cuánto tiempo, utilizando el inventario de la canalización y otras fuentes de suministro disponibles — podemos atender la demanda de los clientes sin ese nodo. Si el TTS de un sitio específico es mayor que su TTR, este sitio no expone a la empresa a ningún riesgo, ya que durante el tiempo en que el sitio se está recuperando de una interrupción, la empresa aún puede igualar la oferta con la demanda. Por otro lado, si el TTS de una instalación específica es menor que su TTR, su interrupción expondrá a la empresa a problemas financieros y operativos.
Como se puede ver en la siguiente tabla (cuyos datos se modifican ligeramente o se disfrazan para proteger la información propietaria), cuando la nueva métrica se aplicó a la cadena de suministro de Ford, reveló que algunos sitios de proveedores tenían un TTS igual a pocos días. Estos son proveedores críticos y es necesario realizar una revisión cuidadosa de su TTR. Por el contrario, había otros proveedores con un TTS muy largo (más de 50 semanas). Esta es una oportunidad para reducir costos ya que, en muchos casos, un TTS largo se logra mediante la construcción de una gran cantidad de inventario estratégico. La reducción del inventario de estos proveedores en un 50%, por ejemplo, tendrá muy poco impacto en su capacidad de responder a una interrupción.
La nueva métrica motivó el desarrollo de un modelo para evaluar el nivel de inventario estratégico: inventario utilizado para responder a una interrupción en cualquier parte de la cadena de suministro. Es decir, las métricas de TTS y TTR se pueden combinar para determinar cuánto inventario estratégico necesita las empresas y dónde colocar este inventario para que el TTS de cada sitio sea mayor que su TTR. Esto conduce a una cadena de suministro robusta, en la que cada nodo tiene un TTS mayor que su TTR y, por lo tanto, un nodo interrumpido siempre se recuperará antes de que exceda su capacidad para aplicar las estrategias de mitigación que la empresa tiene implementadas.
Ford está monitoreando la exposición al riesgo utilizando nuestra tecnología de forma continua y haciendo ajustes basados en los cambios en el medio ambiente. Por ejemplo, a medida que los niveles de inventario cambian en la cadena de suministro, la exposición al riesgo cambia. Cuando la exposición al riesgo está por encima de cierto nivel, tal vez debido a bajos niveles de inventario o retraso en el suministro, nuestra tecnología desencadena una alerta que requiere que los administradores de aprovisionamiento revisen los factores que impulsan el aumento del riesgo.
Los ejecutivos de Ford nos dijeron recientemente que están usando nuestro método y tecnología para tres niveles de decisiones:
Estratégico Identificar la exposición al riesgo asociado con piezas y proveedores, priorizar y asignar recursos con eficacia, desarrollar estrategias de mitigación e identificar oportunidades para reducir los costos de mitigación del riesgo
Táctica: Supervisar los cambios en la exposición al riesgo diariamente o semanalmente
Operativo: Identificar una forma efectiva de asignar recursos después de una interrupción.
Como Ford ha descubierto, tiempo para sobrevivir complementa el tiempo de recuperación y permite desarrollar una comprensión más profunda de cómo gestionar eficazmente los riesgos de la cadena de suministro. Juntos, han permitido a Ford trabajar con sus proveedores en estrategias de mitigación y crear una cadena de suministro más sólida.
