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Encuentra el oro en la retroalimentación tóxica

Los gerentes necesitan comentarios, incluso si está sesgado, grosero, fuera de la marca, o irrelevante, y gran parte de ella. El truco está aprendiendo a extraer y decodificar las cosas significativas y convertirlo en algo utilizable. A través de nuestro trabajo con cientos de ejecutivos, hemos descubierto una serie de “alquimistas”: individuos raros que son expertos en la transformación […]
Encuentra el oro en la retroalimentación tóxica
Resumen.

Reimpresión: F0704F

Incluso los comentarios groseros o irrelevantes pueden ser útiles, pero solo unos pocos pueden dejar el ego a un lado y extraer el valor oculto.


Los gerentes necesitan comentarios, incluso si son sesgados, groseros, descortés o irrelevantes, y gran parte de ellos lo son. El truco consiste en aprender a extraer y decodificar las cosas significativas y convertirlas en algo utilizable.

A través de nuestro trabajo con cientos de ejecutivos, hemos descubierto una serie de «alquimistas»: personas raras que son expertas en transformar los minerales básicos de la retroalimentación de baja calidad en oro puro. Su comportamiento sigue unos patrones de los que otros gerentes pueden aprender. (Véase la exposición «La piedra filosofal»).

Encuentra el oro en la retroalimentación tóxica

La piedra filosofal Los alquimistas, que son expertos en convertir los comentarios tóxicos en información útil, reaccionan constantemente de manera diferente a la mayoría de los gerentes.

Ya sea personalmente ofensivo, poco claro, incompleto, inútil, exagerado o no accionable, y si proviene de superiores o subordinados, la retroalimentación de baja calidad puede ser tóxica si se toma en serio. Puede ser muy desmotivador, perjudicial para la confianza de los gerentes y paralizante. Puede prompt a los gerentes a perder el tiempo en cuestiones equivocadas, por ejemplo, abordando debilidades que no son importantes en sus funciones actuales. La retroalimentación casi parece hipnotizar a algunas personas. Se obsesionan con ello.

Otros gerentes se ocupan de la retroalimentación de baja calidad ignorándola o poniéndose a la defensiva. Ignorarlo puede llevarlos a descartar todas las opiniones negativas sobre sí mismos; en última instancia, se desconectan de lo que la gente a su alrededor realmente piensa y siente. La actitud defensiva puede ser aún más peligrosa porque enfurece y aliena a quienes darían retroalimentación y refuerza sus puntos de vista negativos.

Los alquimistas son capaces de evitar esas trampas y aprender incluso de los comentarios más nocisos o aparentemente inútiles. Su método tiene un componente emocional que les permite ser conscientes y gestionar sus reacciones viscerales y un componente cognitivo que les permite extraer la información útil de forma inteligente. Ni se obsesionan con la retroalimentación ni la ignoran. El resultado es que distinguen el mensaje del medio y se centran en la información que necesitan para los problemas que enfrentan. Son capaces de mirar más allá del significado literal y encontrar valiosos datos de segundo y tercer orden sobre las percepciones, suposiciones y actitudes de las personas. Pueden centrarse en sus puntos fuertes y colocar mensajes negativos en el contexto de la retroalimentación positiva que han recibido en el pasado.

Uno de esos alquimistas —lo llamaremos Tom— es el director de servicio al cliente de una gran empresa de electrónica con sede en Estados Unidos. Un subordinado se quejó repetidamente de la aparente ceguera de Tom ante el mal desempeño de otro informe directo, y finalmente le dijo que «algunas personas» consideraban que su inacción era una señal de que no «tenía las agallas para enfrentar situaciones difíciles». La respuesta, dice Tom, «fue un insulto a mi liderazgo». Tom, de hecho, estaba trabajando entre bastidores para entrenar al subintérprete, que requería un manejo especial debido a sus conexiones con la junta. «A pesar de todo eso», señala Tom, «los comentarios me ayudaron mucho». Dice que le enseñó a examinar más cuidadosamente los efectos potencialmente negativos de las acciones que no tomó. Aunque estaba molesto por las acusaciones, Tom dominó sus sentimientos y no reaccionó a la defensiva. La retroalimentación contenía información importante sobre las percepciones de otras personas sobre sus acciones. Extrajo el mensaje utilizable y pudo cambiar su comportamiento.


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