Encontrar la plataforma en su producto

Cuatro estrategias que pueden revelar valor oculto.
Encontrar la plataforma en su producto
Resumen.

Cinco de las 10 empresas más valiosas del mundo hoy en día —Apple, Alphabet, Amazon, Facebook y Microsoft— obtienen gran parte de su valor de sus plataformas multilaterales, que facilitan las interacciones o transacciones entre las partes. Muchos MSP son más valiosos que las empresas de las mismas industrias que proporcionan solo productos o servicios: Por ejemplo, Airbnb ahora vale más que Marriott, la cadena hotelera más grande del mundo. Sin embargo, las empresas que no nacieron como negocios de plataformas rara vez se dan cuenta de que pueden, al menos parcialmente, convertir sus ofertas en una sola, dicen los autores. E incluso si se dan cuenta, a menudo vagan en la oscuridad buscando una estrategia para lograr esta transformación.

En este artículo, Hagiu y Altman proporcionan un marco para hacerlo. Exponen cuatro formas específicas para convertir productos y servicios en plataformas y examinan las ventajas estratégicas y los obstáculos de cada uno: (1) abrir la puerta a terceros; (2) conectar clientes; (3) conectar productos para conectar a los clientes; y (4) convertirse en proveedor de una plataforma multifacética . Estas ideas pueden ser utilizadas tanto por empresas físicas como en línea.


En resumen

El problema

Muchas empresas que venden productos o servicios no se dan cuenta de que podrían convertir sus ofertas en un negocio de plataforma o tienen dificultades para hacerlo.

La Oportunidad

Al convertirse en una plataforma multilateral (MSP) que facilita las interacciones entre las partes, una empresa puede ser capaz de proporcionar nuevas fuentes de ingresos y, al mismo tiempo, evitar que los competidores roben cuota de mercado de su producto o servicio.

La solución

Aquí hay cuatro escenarios en los que los productos o servicios regulares pueden convertirse en MSP. Los autores tienen en cuenta las ventajas y trampas de cada uno y los recursos, relaciones y cambios organizativos que se requerirían.

Cinco de las 10 empresas más valiosas del mundo hoy en día —Apple, Alphabet, Amazon, Facebook y Microsoft— obtienen gran parte de su valor de sus plataformas multilaterales (MSP), que facilitan las interacciones o transacciones entre partes. Muchos MSP son más valiosos que las empresas de las mismas industrias que proporcionan solo productos o servicios: Por ejemplo, Airbnb ahora vale más que Marriott, la cadena hotelera más grande del mundo.

Sin embargo, las empresas que no nacieron como negocios de plataformas rara vez se dan cuenta de que pueden, al menos parcialmente, convertir sus productos y servicios en un MSP. E incluso si se dan cuenta, a menudo vagan en la oscuridad buscando una estrategia para lograr esta transformación. Aquí proporcionamos un marco para hacerlo. En él se exponen cuatro formas específicas en las que los productos y servicios se pueden convertir en plataformas y examina las ventajas estratégicas y las trampas de cada uno de ellos. Estas ideas son aplicables tanto a los negocios físicos como en línea.

¿Por qué tratar de transformar productos y servicios en MSP en primer lugar? Como nos dijo un ejecutivo intuit, se reduce a «miedo y codicia». La codicia, por supuesto, se refiere al potencial de nuevas fuentes de ingresos que podrían acelerar el crecimiento y aumentar el valor de una empresa. El miedo se refiere al peligro de que los competidores existentes y entrantes roban cuota de mercado de su producto o servicio. Transformar una oferta en una plataforma podría mejorar la ventaja competitiva de su empresa y crear barreras para la entrada a través de efectos de red y mayores costos de conmutación. No estamos sugiriendo que todas las empresas deben tratar de emular Airbnb, Alibaba, Facebook o Uber. Sin embargo, muchas empresas se beneficiarían de agregar elementos de un negocio de plataforma a sus ofertas.

Nuestro objetivo es ayudar a los gerentes a discernir cómo sus productos o servicios podrían convertirse en plataformas multilaterales (y qué desafíos y oportunidades podrían surgir) para que puedan decidir si hacer o no el cambio. Nuestro marco se deriva de nuestra experiencia combinada estudiando y asesorando a más de una docena de empresas (incluyendo varias mencionadas a continuación) durante transformaciones de producto a MSP. Los gerentes podrían querer utilizar este artículo como base para una estrategia corporativa fuera del sitio en el que todo el mundo tiene la tarea de articular estrategias de MSP en torno a las ofertas existentes de la empresa. Esa tarea debería incluir la respuesta a preguntas como: (1) ¿Hay beneficios para convertir algunos o todos nuestros productos y servicios en MSP? (2) ¿Hay riesgos en ello? (3) ¿Qué recursos clave, relaciones (incluida la forma en que interactuamos con los clientes) y cambios organizativos serían necesarios para tal transformación?

La razón por la que los productos y servicios habituales no son plataformas multilaterales es que no sirven a varios grupos ni facilitan las interacciones entre clientes o grupos. En este artículo discutimos cuatro maneras en que los productos y servicios regulares pueden salvar esta brecha y convertirse en MSP.

1. Abrir la puerta a terceros

En este escenario, su producto o servicio tiene una gran base de clientes a la que los vendedores externos de otras ofertas están interesados en llegar. Usted se convierte en un MSP haciendo posible que esos terceros se conecten con sus clientes. «Conectarse con» puede significar anunciar o vender (o ambos) a ellos. Los productos de terceros pueden ser independientes de su producto o servicio o pueden ser aplicaciones o módulos que funcionen en combinación con sus ofertas.

Considere tres ejemplos:

Intuit es el vendedor líder de productos de software de gestión financiera, contabilidad y impuestos para consumidores y pequeñas empresas en los Estados Unidos. En los últimos seis años, ha tomado medidas significativas para convertir QuickBooks, su producto insignia de contabilidad financiera para pequeñas empresas, en un MSP. Abrió interfaces de programación de aplicaciones e introdujo un programa de desarrollo y un tienda de aplicaciones para permitir a los desarrolladores de terceros crear y vender productos de software a la base de clientes de QuickBooks. Esos productos aprovechan los datos sobre las finanzas de las pequeñas empresas proporcionadas por QuickBooks. Desde 2013, QuickBooks también ha permitido a sus clientes solicitar préstamos directamente a varias instituciones financieras de terceros a través de un servicio llamado Financiación QuickBooks.

Los clubes de salud son alquilando cada vez más espacio dentro de sus gimnasios a estudios especializados para que estos últimos puedan servir a los miembros del club de salud. Esto permite a un club ofrecer una mayor variedad de clases, lo que le ayuda a retener a los miembros existentes y atraer a otros nuevos. Por ejemplo, el Forum Athletic Club, en Atlanta, recientemente llegó a un acuerdo con Cyc Fitness, una cadena nacional de estudios de ciclismo, que actualmente opera un estudio autónomo dentro del gimnasio de 22.000 pies cuadrados del Foro.

La cadena Lawson de tiendas de conveniencia en Japón comenzó en la década de 1990 para convertir sus tiendas en MSP que facilitan las transacciones entre sus clientes y proveedores de servicios externos. Hoy en día, los clientes de Lawson pueden pagar facturas de servicios públicos y primas de seguros, enviar y recoger paquetes a través de proveedores de servicios postales, y reclamar artículos pedidos desde sitios de comercio electrónico con solo visitar su tienda de conveniencia.

Para que su producto o servicio se convierta en un verdadero MSP en este escenario, al menos parte de la conexión entre sus clientes y terceros debe realizarse a través de su producto. Intuit podría simplemente haber vendido datos agregados (y anónimos) de QuickBooks a desarrolladores externos e instituciones financieras. Eso habría añadido una nueva oferta potencialmente rentable para Intuit, pero no habría convertido QuickBooks en un MSP que podría explotar los efectos de red.

Para que este tipo de transición tenga sentido, su producto o servicio debe tener una marca establecida y una gran base de clientes, pero eso por sí solo no despertará interés de terceros. También debe cumplir una o ambas de las siguientes condiciones:

Sirve a una necesidad básica para muchos clientes, pero deja sin atender a un gran número de necesidades heterogéneas de los clientes. Puede alentar y permitir que terceros llenen esas lagunas con productos y servicios que normalmente son complementarios a los suyos. La mayoría de las aplicaciones de terceros en la tienda de aplicaciones de Intuit apuntan a nichos de mercado y necesidades de clientes no atendidas por QuickBooks por sí sola.

Genera interacciones frecuentes con los clientes. Esto hace que sea un buen candidato para convertirse en una ventanilla única para otros productos y servicios no necesariamente complementarios. Los servicios de terceros a los que pueden acceder los clientes de Lawson no están relacionados con sus propios productos y servicios, pero a los clientes les resulta extremadamente conveniente acceder a todos ellos en la misma ubicación.

Es importante tener en cuenta varias trampas asociadas con este enfoque de un MSP. Una es que los clientes que acuden a usted principalmente por un producto o servicio pueden oponerse a la publicidad de ofertas de terceros, especialmente si están pagando por el suyo. Intuit se enfrentó a esto cuando comenzó a explorar servicios para ofrecer a través de QuickBooks. Como resultado, la empresa es muy cuidadosa de permitir solo ofertas que se alineen bien con las necesidades y deseos de los clientes de QuickBooks y para obtener el consentimiento explícito para participar en pruebas de ofertas de terceros dirigidas. Además, Intuit ha cambiado la marca de QuickBooks como «el sistema operativo para pequeñas empresas» precisamente para cambiar las percepciones de los clientes y minimizar las posibles reacciones.

Los clientes de Lawson pueden pagar primas de seguro en su tienda local.

Otro posible escollo es que debido a que usted tiene una relación de proveedor existente con sus clientes, pueden responsabilizarte de la calidad de sus interacciones con terceros. Al permitir que esas partes interactúen con sus clientes, usted está respaldando implícitamente sus ofertas, en mayor medida que una empresa nacida como una plataforma multifacética. Por ejemplo, un cliente que toma una clase de spinning ofrecida por un estudio de terceros en el gimnasio de un club de salud es probable que culpe al club de salud por una mala experiencia. Como resultado, debe curar productos y servicios de terceros con mucho más cuidado de lo que una empresa nacida como MSP tiene que hacerlo.

Por último, algunos productos y servicios de terceros pueden canibalizar sus ofertas. La inclinación natural sería permitir sólo aquellos que son complementarios o no relacionados con el suyo. Pero ese enfoque puede ser erróneo. En algunos casos puede tener sentido cooptar ofertas que compiten algo con las suyas y capturar parte del valor resultante para sus clientes. El Forum Athletic Club ha sustituido sus propias clases de ciclismo por las clases Cyc Fitness que se ofrecen en su gimnasio. Las clases de spinning de Cyc han demostrado ser más populares entre los miembros y permiten al Foro centrar sus recursos en otros servicios mientras convierte a Cyc de un competidor a un complementario.

La lógica subyacente es que si la sustitución por parte de terceros es inevitable, traerlos a su plataforma puede ampliar su atractivo general a sus clientes, lo que dará lugar a más demanda y oportunidades para vender sus propios servicios. También puede animarle a reevaluar las principales ventajas competitivas de su oferta y centrarse en ellas, lo que puede significar ceder terreno a terceros en algunas áreas.

2. Conectando clientes

En este escenario, está vendiendo un producto o servicio a dos segmentos de clientes distintos que interactúan o realizan transacciones entre sí fuera de su oferta. Puede convertirse en un MSP modificando o expandiendo su oferta para que al menos algún elemento de esas interacciones o transacciones se produzca a través de su producto o servicio.

QuickBooks se utiliza tanto por pequeñas empresas como por profesionales de la contabilidad. Intuit está en proceso de agregar una función de emparejamiento dentro de QuickBooks que permitiría a las pequeñas empresas encontrar y ponerse en contacto con contadores con experiencia relevante en su área geográfica y permitiría a los pares de contadores de negocios ya coincidentes intercambiar documentos a través del producto.

Garmin y otros Los wearables de fitness son utilizados tanto por consumidores como por entrenadores personales. Muchas empresas que ofrecen estos productos también albergan sistemas en línea (Garmin Connect, por ejemplo) para almacenar datos de entrenamiento físico y salud. Garmin podría permitir a los usuarios compartir sus datos con entrenadores personales, mejorando así las interacciones entre esos dos grupos. Para obtener más valor de esta estrategia, Garmin podría cobrar a los instructores una suscripción «profesional», herramientas de software que les permitirían acceder a los datos de los clientes para supervisar las actividades y el progreso.

Este escenario destaca cómo diferentes segmentos de clientes del mismo producto o servicio pueden convertirse en grupos de clientes en un MSP. Por ejemplo, los hombres y las mujeres son segmentos de clientes para una peluquería (ninguna interacción entre ellos es facilitada por el salón), pero son grupos de clientes para un servicio de citas heterosexuales. Una peluquería emprendedora que comenzó a ofrecer servicios de emparejamiento a sus segmentos de clientes podría convertir a hombres y mujeres en grupos de clientes.

Intuit conecta pequeñas empresas con contadores que tienen experiencia relevante.

Hay dos trampas asociadas con esta estrategia. En primer lugar, corre el riesgo de desperdiciar recursos en una función que, en última instancia, crea poco valor adicional para sus clientes o su empresa. Peor aún, la función MSP puede ser un perjuicio si los clientes perciben que está desalineada con el valor de su producto o servicio subyacente. Algunos clientes de una peluquería que ofrece servicios de emparejamiento podrían no querer arriesgarse a encontrar partidos que no funcionaron. Otros podrían preocuparse de que ofrecer un servicio de citas significa que el salón no está enfocado en dar cortes de pelo de la más alta calidad.

Blizzard Entertainment maldestinado Casa de Subastas por su popular juego de video Diablo proporciona un cuento de advertencia. Habiendo notado que los jugadores de Diablo comerciaban habitualmente artículos digitales en eBay y otras plataformas externas, Blizzard creó la Casa de Subastas en 2012 para facilitar esas transacciones. Permitió que los jugadores compraran y vendieran objetos digitales a cambio de «oro» (moneda digital en el juego de Diablo) y dólares reales, y Blizzard pudo cobrar una tarifa de transacción. Sin embargo, rápidamente se hizo evidente que esta característica creaba incentivos perversos. Muchos jugadores decidieron que comprar objetos en la Casa de Subastas era una manera más fácil de llegar a las etapas avanzadas del juego que dedicar varias horas a matar monstruos y buscar botín dentro del juego. Otros jugadores se esforzaron por acumular objetos del juego con el único propósito de venderlos en la Casa de Subastas. Al darse cuenta de que este comportamiento estaba socavando el valor del juego en sí, Blizzard cerró la Casa de Subastas en 2014.

Es imprescindible que realice estudios de mercado o realice experimentos para responder a las siguientes preguntas: ¿Las proporciones significativas de los diferentes segmentos de clientes de nuestra oferta obtendrían beneficios sustanciales al interactuar o realizar transacciones entre sí? En caso afirmativo, ¿puede nuestro producto o servicio mejorar esas interacciones de manera significativa? ¿Cómo reaccionarán nuestros clientes ante la adición de una función MSP y cómo afectará esa función a la forma en que interactúan con la oferta original?

El segundo escollo, como en el escenario número uno, es que aunque su oferta ahora simplemente está facilitando una conexión o una transacción entre dos partes, si una de las partes no está satisfecha con la otra, usted puede ser considerado parcialmente responsable. Eso significa que debe poner en marcha mecanismos de gobierno para minimizar (si no eliminar) la probabilidad de interacciones insatisfactorias. Intuit tendrá que curar cuidadosamente los contadores que recomienda a los clientes de QuickBooks a través de su función de emparejamiento.

3. Conectar productos para conectar clientes

En este escenario, está vendiendo dos productos o servicios, cada uno a una base de clientes diferente, y las dos bases de clientes interactúan fuera de sus ofertas. Puede convertirse en un MSP modificando o expandiendo sus ofertas para que al menos parte de esas interacciones se produzcan a través de una o ambas ofertas.

El popular juego Cartas contra la humanidad permite a los jugadores completar declaraciones en blanco con palabras o frases humoríticas (y a menudo insípidas) impresas en cartas físicas. Sus creadores siguen vendiendo el juego y sus numerosos paquetes de expansión a los consumidores, pero también han creado Blackbox, un sitio web independiente a través del cual venden servicios de gestión logística de back-end (procesamiento de tarjetas de crédito, servicio al cliente, envío) a artistas independientes que quieran vender sus productos, incluidos desarrolladores externos de otros juegos de cartas. Actualmente estas son ofertas separadas, pero la empresa podría crear un MSP vinculándolas. Por ejemplo, podría permitir a los clientes de Blackbox anunciar sus juegos a los usuarios de Cards Against Humanity con paquetes de expansión. Una implementación más sofisticada permitiría a los clientes de Blackbox probar conceptos de juego en usuarios dispuestos Cards Against Humanity, que proporcionarían comentarios.

Las oficinas de crédito tales como Equifax, Experian y TransUnion ofrecen un conjunto de servicios para los consumidores (acceso a puntuaciones crediticias, protección contra robo de identidad, etc.) y un conjunto de servicios para instituciones financieras (informes de crédito sobre consumidores y empresas). Estas suites se basan en los mismos datos, pero los dos tipos de clientes interactúan fuera de los servicios (como cuando un consumidor solicita una hipoteca); las agencias de crédito no facilitan directamente esas interacciones.

Las agencias de crédito podrían crear MSP en línea donde los consumidores pudieran obtener sus calificaciones crediticias y recibir ofertas específicas de instituciones financieras. (Este es el modelo de negocio de startups como Credit Karma y Lendio.) Estos MSP podrían ir más allá y permitir a los consumidores crear y gestionar un perfil de datos digitales que luego podrían utilizar para solicitar directamente productos financieros en las instituciones participantes (similar a la forma en que Intuit permite a los clientes de QuickBooks solicitar productos financieros a través de QuickBooks Financing).

Nielsen ofrece «reloj» productos a las empresas de medios de comunicación (datos sobre los hábitos de visualización de los consumidores) y «comprar» productos a los fabricantes de bienes de consumo (datos sobre los hábitos de compra de los consumidores). Uno podría imaginar fácilmente que Nielsen añadió la capacidad para que una empresa de productos empaquetados de consumo se conecte con compañías de medios relevantes para fines publicitarios.

Este escenario pone de relieve cómo una empresa multiproducto puede convertirse en una plataforma multilateral que se beneficia de los efectos de la red. Por ejemplo, al aumentar las ventas de productos de protección de crédito e identidad a los consumidores, las agencias de crédito pueden mejorar sus ofertas para las instituciones financieras (que aprovechan los datos de los consumidores), logrando así mayores economías de alcance entre productos. Si bien esto por sí solo podría ser valioso, las oficinas de crédito podrían crear y captar aún más valor vinculando los dos tipos de productos para facilitar la interacción entre los consumidores y las instituciones financieras (como se ha descrito anteriormente). Esto crearía un MSP y generaría efectos en la red: si un mayor número de consumidores utilizan los productos de protección contra el crédito y la identidad, eso aumenta el valor de las ofertas para las instituciones financieras, que luego pueden realizar transacciones con más consumidores de manera más eficaz y viceversa.

Esta estrategia está asociada a dos riesgos. En primer lugar, como ocurre con el escenario número dos, puede desperdiciar recursos en una función que, en última instancia, crea poco valor para sus clientes o su empresa en relación con el producto o servicio subyacente. En segundo lugar, la optimización de las interacciones entre clientes de diferentes productos puede dar lugar a opciones de diseño que limiten el potencial de crecimiento de uno u otro producto por sí mismo. Una vez más, es imprescindible utilizar estudios de mercado y experimentos para responder a algunas preguntas: ¿Una proporción considerable de los clientes respectivos de sus ofertas obtendrían beneficios significativamente mayores al interactuar o realizar transacciones a través de usted? En caso afirmativo, ¿pueden sus ofertas mejorar sustancialmente esas interacciones? ¿Cómo reaccionarán los clientes de sus dos ofertas ante la adición de una función MSP? ¿Cómo afectará esa función a la forma en que los clientes interactúan con los productos originales?

4. Suministro a una plataforma multilateral

En este escenario, se convierte en un MSP creando una oferta para los clientes de sus clientes que mejora el valor del producto o servicio que compran a sus clientes. (Aunque esta estrategia es lógicamente posible, todavía no conocemos ejemplos de su aplicación exitosa.)

Es importante destacar que esta estrategia va más allá de la estrategia más tradicional de «marca de ingredientes», que también es un enfoque de «clientes de los clientes». De hecho, algunos proveedores de ingredientes (esenciales) han creado marcas a los ojos de los clientes de sus clientes (por ejemplo, «Intel Inside» de Intel) que les permiten extraer más valor de sus clientes. Pero como estos proveedores de ingredientes no ofrecen productos o servicios directamente a los clientes de sus clientes, no son MSP.

El principal obstáculo de este escenario es que es probable que sus clientes reaccionen negativamente a cualquier intento de ir tras sus clientes. No obstante, creemos que esta estrategia podría funcionar en determinadas circunstancias. La clave es convencer a sus clientes de que el producto o servicio que usted proporciona a sus clientes es realmente complementario, en lugar de competitivo, con sus propias ofertas.

Shopify es un proveedor líder de herramientas de comercio electrónico para comerciantes en línea y minoristas. Actualmente la empresa no tiene ninguna conexión directa con los usuarios de sus clientes. Sin embargo, podría comenzar a ofrecer un programa común de inicio de sesión o fidelización a los usuarios de los sitios de sus clientes. El éxito de una iniciativa de este tipo dependería de que Shopify pudiera persuadir a sus clientes comerciales de que la oferta era un valioso servicio añadido en lugar de simplemente un intento de tomar el control de sus relaciones con los clientes.

La decisión de convertir una oferta en un MSP y cómo hacerlo debe ser informada por quiénes son sus clientes actuales, cómo interactúan actualmente con ellos y cómo interactúan entre sí. El reto más fundamental asociado a este esfuerzo es la transición de un mundo en el que usted tiene un control del 100% sobre lo que se ofrece a sus clientes a uno en el que sólo puede influir en el valor que se crea para ellos (por terceros o por interacciones entre ellos).

Una consideración final son los desafíos organizativos y de liderazgo. Si una empresa tiene una sólida reputación que tiene sus raíces en la creación y la oferta de productos, cambiar a una estrategia centrada en MSP podría ser difícil para los empleados que se identifican profundamente con esos productos. Y las empresas que venden productos o servicios exitosos a menudo tienen fuertes operaciones de investigación y desarrollo y muchos ingenieros en puestos de liderazgo; cambiar a una estrategia de MSP que depende de la gestión experta de relaciones con terceros podría requerir poner a los profesionales del desarrollo de negocios y el marketing en importantes funciones de liderazgo, generando conflictos internos. Además, a medida que la estrategia de una empresa pasa de una orientación de producto o servicio a centrarse más en MSP, las juntas, los directores ejecutivos y los equipos de alta dirección pueden encontrar dificultades para lidiar con estrategias múltiples o híbridas, adoptar y rastrear nuevas métricas de rendimiento, y aplicar cierto grado de tecnología o cliente experiencia de consistencia entre productos y servicios previamente separados.

Sin embargo, si decide que la creación de una plataforma brindará grandes oportunidades de crecimiento y mayor rentabilidad y frustrará las posibles amenazas competitivas, el esfuerzo por realizar la transformación bien puede valer la pena.

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