Encontrar el equilibrio adecuado (y la flexibilidad) en su estilo de liderazgo

Los líderes de hoy deben cultivar una gama de enfoques, en lugar de un estilo fijo.

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Resumen.

Es una idea anticuada que un líder debe adoptar un estilo de liderazgo fijo que sea independiente del contexto específico en el que opera. Un enfoque único del liderazgo no va a cumplir con la miríada de desafíos que enfrentan los líderes de hoy. Por lo tanto, en lugar de perfeccionar un «punto óptimo de liderazgo», un líder necesita desarrollar y ampliar su «rango ideal de liderazgo». Cuanto más amplia sea esta gama, más eficaz o versátil será el líder. Los autores identifican siete tensiones fundamentales entre los enfoques de liderazgo tradicionales y emergentes y ofrecen estrategias para los líderes que buscan ampliar su gama.


Ha habido muchos llamadas para que los enfoques de liderazgo cambien para satisfacer las demandas de un mundo impredecible y cambiante. Los estilos tradicionales de «comando y control» se consideran obsoletos, mientras que los enfoques más nuevos, ágiles y colaborativos se han vuelto de rigor.

Sin embargo, la realidad para los líderes de hoy es más compleja que «salir con lo viejo, entrar con lo nuevo». Por ejemplo, descubrimos que algunos aspectos del liderazgo que parecían estar desactualizados, como la toma de decisiones de arriba hacia abajo y el enfoque en la ejecución táctica, eran extremadamente valiosos para superar la incertidumbre de la pandemia de Covid-19. Por lo tanto, en lugar de decidirnos por un modelo más estático de conductas emergentes, descubrimos que» siete tensiones de liderazgo» entre el mundo tradicional y el emergente eran una forma mucho más precisa de describir el estado actual del liderazgo efectivo.

Nuestra investigación, llevada a cabo con más de 1,000 gerentes en todo el mundo, sugiere que lo que está desactualizado es la idea de que un líder debe adoptar un estilo de liderazgo fijo que sea independiente del contexto específico en el que opera. Un enfoque único del liderazgo, ya sea tradicional o emergente, no va a cumplir con la miríada de desafíos que enfrentan los líderes de hoy en día.

Por lo tanto, en lugar de perfeccionar un «punto óptimo de liderazgo», un líder necesita desarrollar y ampliar su «rango ideal de liderazgo». Cuanto más amplia sea esta gama, más eficaz o versátil será el líder.

Ampliar la gama de capacidades de liderazgo requiere progresar a través de tres etapas distintas.

Etapa 1: comprenderse a sí mismo

Autoconciencia cognitiva. El primer paso para desarrollar su rango de liderazgo es ser consciente de sus propias fortalezas y debilidades naturales, es decir, desarrollar su autoconciencia cognitiva. Esto le proporcionará una línea de base o rango predeterminado donde se sienta más cómodo. Ser más consciente de sí mismo requiere estar abierto a la retroalimentación externa (tanto formal como informal), así como prestar atención a las áreas en las que tiene dificultades o trata de evitar, o darse cuenta de que sus colegas no dependen de usted para completar una tarea o tarea.

Un líder con el que trabajamos notó que sus colegas tendían a darle proyectos que le exigían «profundizar» y explotar una idea existente ( Minero) en lugar de aventurarse con el equipo para explorar nuevas oportunidades ( Prospector). Después de recibir comentarios directos que confirmaron su suposición, se dio cuenta de que necesitaba desarrollar una perspectiva más amplia y curiosa para proporcionar el liderazgo que su equipo necesitaba durante un momento de interrupción.

Etapa 2: Comprenda su entorno

Conocimiento de la situación. Los líderes que se enfrentan a la disrupción deben poder interpretar su entorno, comprender qué características están presentes y qué implicaciones tienen para la tarea en cuestión. Es tanto percibir como dar sentido al mundo. Primero, necesitas experimentar una situación dada de una manera presente y sin prejuicios. A continuación, debe identificar los estímulos relevantes del entorno y separarlos del ruido.

Por ejemplo, una líder de una empresa multinacional de bienes de consumo de rápido movimiento descubrió que estaba luchando con varios problemas complejos que podrían beneficiarse de puntos de vista más amplios. Después de recibir comentarios en su 360 anual de que tendía a hablar más que a escuchar, se dio cuenta de que moverse a lo largo del espectro desde un cajero a más de Oyente mejoraría la eficacia de su liderazgo.

Conciencia emocional interpersonal e intrapersonal. Los líderes necesitan desarrollar empatía cognitiva, que es una conciencia de las emociones de las personas que los rodean. Esto es tanto un rasgo como una habilidad: Mientras que algunas personas naturalmente tienen tendencias más fuertes para sentir las emociones de los demás, esta habilidad también puede ser mejorado mediante un esfuerzo y una práctica centrados.

Por ejemplo, la directora de marketing multicanal de una empresa de bienes de consumo propuso un ambicioso plan para una próxima campaña, pero intuyó dudas de su equipo, que carecía de entusiasmo y parecía procrastinar más de lo habitual. Se dio cuenta de que ponía demasiado énfasis en sus instintos ( Intuicionista), por lo que comenzó a acumular datos para apoyar su punto de vista ( Analista). Algunos de estos datos iban en contra del plan que ella estaba proponiendo, lo que finalmente llevó a algunos ajustes clave en la campaña.

Además de la conciencia interpersonal, un líder necesita desarrollar la conciencia intrapersonal, o la capacidad de percibir con precisión su propio estado emocional. Descubrimos que los líderes que percibían una fuerte emoción acerca de una situación, y que escuchaban esta emoción, utilizaban su Intuicionista habilidad. Idealmente, estos líderes también cotejaron estas señales internas con lo que sugerían los datos relevantes.

Etapa 3: B amplíe su gama

Si tiene suerte, el comportamiento más apropiado en una situación determinada cae dentro de su liderazgo. gama dulce. En este caso, la acción es relativamente sencilla.

Sin embargo, si la situación requiere un comportamiento más allá de su rango, entonces será necesario cerrar la brecha. Hay tres enfoques que puede adoptar para hacerlo.

Practica microcomportamientos. En lugar de emprender un gran movimiento para cambiar su comportamiento, puede apuntar a los microcomportamientos que lo acerquen a su meta final. Un microcomportamiento es algo pequeño, quizás incluso aparentemente insignificante, pero consistente con la dirección en la que quieres moverte.

La directora de marketing multicanal mencionada anteriormente estaba tratando de sentirse menos impulsada por su deseo de perfección ( Perfeccionista) y más cómodo con la velocidad ( Acelerador). Por lo tanto, se empujó a sí misma para tomar decisiones en un momento determinado en el tiempo, digamos al final del día, independientemente de si tenía o no todos los datos disponibles.

Busque modelos a seguir. A menudo, puede encontrar motivación en compañeros que poseen diferentes capacidades y pueden actuar como modelos a seguir para los tipos de comportamientos que busca desarrollar y aplicar.

Por ejemplo, un ejecutivo de finanzas que dirigía un nuevo equipo de gestión de riesgos para una empresa de transporte recibió comentarios de que estaba dando demasiadas instrucciones detalladas a corto plazo en lugar de pintar una imagen a largo plazo del futuro ( Táctico-visionario). En respuesta, buscó activamente individuos (tanto por encima como por debajo de él) a quienes identificó como visionarios y trató de aprender de su comportamiento.

Busca ayuda dentro y fuera de tu equipo. A veces, trabajar para cerrar la brecha entre el estilo predeterminado y la respuesta más adecuada sería ineficiente en términos de tiempo y esfuerzo. En tales casos, el plan de acción más inteligente es mirar dentro o fuera de tu equipo actual para llenar el vacío.

Por ejemplo, un joven gerente de riesgos de una empresa de tecnología financiera se dio cuenta de que era fuerte en la adaptación de su comportamiento para adaptarse al contexto de su entorno que cambiaba rápidamente ( Adaptador). Sin embargo, su equipo a menudo estaba confundido, ya que no estaban seguros de en qué «constantes» podían confiar. Al darse cuenta de que varios miembros del equipo eran fuertes comunicadores sobre los valores fundamentales, confió en que ellos editaran todas sus presentaciones internas para tener siempre un «hilo rojo» que se vinculara con los mensajes anteriores ( Constante).

Ha pasado el tiempo en que un conjunto preciso de habilidades de liderazgo fue suficiente para dirigir una organización hacia el futuro. La pandemia de Covid-19 nos ha enseñado que los líderes que pueden cambiar sus enfoques tienen un mejor desempeño que aquellos que pueden hacer algunas cosas muy bien. Por lo tanto, las organizaciones necesitan líderes que puedan cambiar junto con los entornos en los que operan, lo que requiere una progresión continua de la autoconciencia, la inteligencia situacional y emocional y la experimentación conductual para ampliar su rango de comportamiento. Los líderes deben experimentar con diferentes comportamientos y enfoques, aprender a lo largo del tiempo cuáles son los adecuados para un contexto determinado, así como acumular nuevas experiencias de comportamiento. Este es un ciclo de aprendizaje en el que promulgan un comportamiento y luego reflexionan sobre la situación para comprender qué salió bien, qué no y cómo mejorar para el futuro.