Enciende la primera línea

Para las muchas organizaciones que dependen de su rango y su archivo para mover los bienes y deleitar a los clientes, la motivación es una batalla en curso. La clave de la victoria puede ser sostenida por los marines, que utilizan cinco prácticas únicas para despertar una energía y compromiso extraordinarias. Las empresas también pueden.
Enciende la primera línea

Si hay un desafío que confunde a las muchas organizaciones que dependen de los trabajadores de primera línea, es cómo generar su energía emocional. Eso es comprensible. Los empleados de primera línea a menudo no están cualificados y reciben poco salario. Su trabajo puede ser obstinadamente poco emocionante. Voltean hamburguesas, limpian los baños de los hoteles, responden a los teléfonos del centro de llamadas y descargan las bodegas de carga. Debido a que su trabajo es monótono y sus posibilidades de ascenso son limitadas, la mayoría de los empleados de primera línea trabajan por un sueldo regular y nada más; nunca se conectan emocionalmente con sus empleadores, y mucho menos se preocupan por el desempeño a largo plazo de la empresa. Sin embargo, su impacto en la experiencia del cliente, por no hablar de los beneficios de la empresa, puede ser enorme.

Sin embargo, sería un error ver a los empleados de primera línea simplemente como pasivos que hay que contener. Muchos tienen el potencial de contribuir sustancialmente a la organización. Marriott International, por ejemplo, se jacta de contar con decenas de empleados y gerentes extraídos de las listas de asistencia social. Al principio, esos trabajadores encajan en el estereotipo de los recién llegados inexpertos e indisciplinados. Ahora, sin embargo, muchos de ellos exhiben un desempeño notable. Esta historia de trabajadores de primera línea comprometidos y de alto rendimiento, y otros similares en empresas tan diversas como Toyota y Hill’s Pet Nutrition, demuestra claramente que administrar las bases no es solo un desafío, sino una oportunidad.

Durante los últimos tres años, un equipo de analistas de McKinsey & Company y Conference Board, una organización de investigación empresarial, ha estudiado empresas conocidas por captar la energía emocional de los trabajadores de primera línea. De una lista original de 50 posibilidades, se seleccionaron 30 empresas para un análisis detallado. Algunos, como Home Depot, Southwest Airlines y KFC, ya eran conocidos por su experiencia en la gestión de empleados de primera línea. Otros, como Vail Ski and Snowboard School en Colorado y MacTel en Anchorage, Alaska, eran menos famosos, pero seguían proporcionando ejemplos convincentes de programas, políticas y mecanismos gerenciales que generaban entusiasmo en la fuerza laboral y resultados.

A mitad del proyecto de investigación, se sugirió que el equipo añadiera a su lista una organización que nunca había cruzado su pantalla de radar: la Infantería de Marina de los Estados Unidos. Al principio, nuestro equipo descartó la idea. ¿Qué podrían enseñar los capitanes de guerra a los capitanes de la industria sobre la motivación? Pero después de observar a los marines durante tres meses y realizar cerca de 100 entrevistas, el equipo concluyó que el Cuerpo superó a todas las demás organizaciones en lo que se trataba de involucrar los corazones y las mentes de la primera línea. Nuestra investigación demostró que los marines lo hicieron utilizando cinco prácticas de gestión que, aunque rara vez se encuentran en el mundo con fines de lucro, son relevantes y aplicables a los negocios.

Tomemos el entrenamiento, por ejemplo. En una organización empresarial típica, un empleado de primera línea se somete a una breve introducción a los procedimientos y políticas de la empresa, generalmente a cargo de instructores con poca experiencia en el trabajo. La nueva empleada recibe un manual que explica las reglas relativas a las vacaciones, la licencia de maternidad y similares. Si aparecen los líderes de la compañía, es en apariciones cameo. En general, el nuevo empleado no experimenta emociones durante este proceso, excepto ansiedad o aburrimiento.

El entrenamiento marino no podría ser más diferente. En primer lugar, es largo: 12 semanas. Sin embargo, muy poco de ese tiempo se dedica a desarrollar habilidades o comunicar los procedimientos y políticas del Cuerpo. En cambio, la capacitación se centra por completo en inculcar los valores de la organización: honor, coraje y compromiso. Y lo llevan a cabo las personas más experimentadas y talentosas de la organización, que ven el trabajo como un honor y un desafío.

Además, los Marines ponen en marcha su primera línea a través de sus enfoques únicos para desarrollar líderes, administrar equipos y manejar a miembros de base con bajo rendimiento. Por último, los marines crean una línea de frente de alta energía mediante el uso de la disciplina, pero no como se ve en el entorno empresarial típico. Los marines usan la disciplina no solo para castigar, sino para engendrar una cultura de autocontrol y control grupal que refuerce el rendimiento y elabore el orgullo.

Por supuesto, hay límites a cualquier analogía entre el Cuerpo y la corporación. Los marines contratan a muchos de sus habitantes de entornos desfavorecidos, dependen principalmente de recompensas no monetarias y tienen que mantener a sus reclutas durante al menos cuatro años. La mayoría de las empresas buscan personas con antecedentes sólidos, dependen en gran medida de los bonos en efectivo y siempre tienen la opción de despedir a los que tienen un rendimiento deficiente.

Además, los marines inducen a los reclutas a un entorno cerrado y estrictamente controlado. Los campamentos de entrenamiento en Parris Island, Carolina del Sur y San Diego están aislados del mundo exterior y sus distracciones. Los reclutas están inmersos en la experiencia de la Marina de una manera que intensifica y acelera el proceso de adoctrinamiento. Debido a que las empresas envían sus tropas a casa por la noche, no pueden disfrutar de los beneficios de un entorno tan enrarecido.

Algunos podrían argumentar que la mayor diferencia es que las empresas tienen clientes y los marines no; el trabajo de los marines es derrotar a un enemigo o mantener la paz en zonas devastadas por la guerra como Haití o Beirut. Pero los marines tienen electores importantes que se parecen mucho a clientes y accionistas: los ciudadanos de los Estados Unidos y sus representantes electos. Como la única parte no esencial de las fuerzas armadas, el Cuerpo de Marines, con un presupuesto de$ 10 mil millones, deben demostrar su valía todos los días. Pero lo que es aún más importante, la primera línea de los marines y las primeras líneas de negocio se esfuerzan por alcanzar precisamente los mismos objetivos críticos: velocidad, capacidad de respuesta y flexibilidad.

Misión, valores, orgullo

Los marines siguen lo que hemos llegado a llamar el camino de la «misión, valores y orgullo» (MVP) hacia una fuerza laboral comprometida emocionalmente y de alto rendimiento. (Por supuesto, hay más de una forma de dinamizar a los empleados de primera línea. Para obtener un resumen de las rutas identificadas por nuestra investigación, consulte la inserción «Un destino, cinco carreteras»). Los líderes de las organizaciones MVP involucran la energía emocional de la primera línea creando orgullo colectivo y confianza mutua. Para fomentar el orgullo colectivo, a menudo hacen hincapié en el noble propósito de la empresa o en su rico legado. En la sede de KFC en St. Louis, Missouri, un pasillo frecuentemente visitado llamado Walk of Leaders alberga montones de recuerdos que conmemoran grandes momentos de la historia de la empresa, como la apertura de la primera tienda de la empresa y la introducción de nuevos productos del menú. Los líderes de MVP también generan orgullo colectivo al articular y demostrar fuertes valores compartidos. Los empleados que aceptan esos valores desarrollan un poderoso sentido de «uno para todos y todos para uno».

Enciende la primera línea

Un destino, cinco carreteras No todas las organizaciones generan energía emocional de la misma manera. Nuestra investigación descubrió que existen cinco caminos gerenciales distintos que dan como resultado trabajadores de primera línea comprometidos y de alto rendimiento. El gráfico resume las características de cada ruta y cita ejemplos notables.

Los líderes de MVP crean energía a través de la confianza mutua de innumerables maneras. Una forma es asegurarse de que las relaciones no sean jerárquicas, que los equipos de trabajo compartan ideas, información y responsabilidad por el fracaso o el éxito. La confianza mutua también es el resultado de que los gerentes y los empleados cumplen sus promesas. Hace varios años, Home Depot contrató a una antigua ama de casa para que trabajara en el departamento de carpintería de una tienda, un trabajo que requería experiencia y conocimientos técnicos. Sus gerentes prometieron que recibiría toda la capacitación necesaria para que tuviera éxito si prometía comprometerse a satisfacer las necesidades de los clientes del departamento, que exigían contratistas que eran propensos a las muestras frecuentes y desagradables de impaciencia. Tanto la dirección como el empleado cumplieron su parte del trato. La historia se ha convertido en legendaria entre los empleados de Home Depot. Resuena con ellos porque refleja el compromiso energizante de la organización con los lazos de honestidad entre los ejecutivos y la primera línea.

Cada organización MVP sigue este camino de forma algo diferente. Mientras que el Ballet de la Ciudad de Nueva York enfatiza su rica historia (el legado de la incesante búsqueda de la perfección de George Balanchine y Lincoln Kirstein) para motivar a los nuevos bailarines, Hewlett-Packard, con el famoso HP Way, hace que los valores compartidos sean su centro de atención. Pero subyacentes a las diferentes técnicas se encuentran las siguientes cinco prácticas, cada una descrita con recomendaciones para empresas que podrían intentar embarcarse en el camino del MVP para ganar sus propias batallas competitivas.

Práctica 1: Invertir en exceso desde el principio en inculcar valores fundamentales.

Cuando se incorporan nuevas personas, la mayoría de las empresas se dedican a comunicar los valores de la organización. Algunos distribuyen tarjetas de billetera o placas de pared; otros requieren que los empleados asistan a un discurso o vean un vídeo interactivo. En cualquier caso, la mayoría de los nuevos empleados reciben poco más que una breve introducción a los valores de la empresa antes de que se espera que los demuestren en el trabajo.

Por el contrario, todo el período de reclutamiento y formación de los Marines se dedica a garantizar que los nuevos reclutas comprendan los valores fundamentales de honor, coraje y compromiso de la institución. La primera vez que un recluta potencial se encuentra con los valores del Cuerpo es durante su «entrevista de cultivo» en un campus de secundaria o en un escaparate de los Marines. Mientras que la mayoría de las empresas utilizan cazatalentos y personal de recursos humanos para descubrir a los posibles trabajadores, los infantes de marina asignan el trabajo a los mejores sargentos y oficiales de mitad de carrera, individuos que tienen lo que solo puede describirse como un celo misionero sobre los valores de los marines. Tal fervor es un dispositivo de cribado importante. Las personas que regresan para una segunda entrevista han dado un paso hacia la aceptación de los valores del camino del MVP.

En el campo de entrenamiento, el énfasis en los valores se intensifica, como descubrió de primera mano nuestro equipo de investigación. Los marines trataron a nuestro grupo visitante como nuevos reclutas cuando llegamos a la isla de Parris, ordenándonos que bajáramos del autobús y nos ordenaron que colocaramos los pies precisamente sobre las huellas amarillas pintadas en el pavimento. Nuestro líder de equipo, el director de McKinsey, Brad Berkson, que nunca ha servido en el ejército, rápidamente se encontró ladrando «¡Sí, señor!» y «¡No, señor!» a las preguntas gritadas del instructor de ejercicios. Nos llevaron a una pequeña habitación, donde un sargento pronunció un discurso sobre la importancia de la integridad. Tras ese discurso severo pero apasionado, a los aspirantes a infantes de marina se les entregan sus registros oficiales, completados durante el proceso de reclutamiento, y se les pide que verifiquen su exactitud. ¿Han descrito honestamente algún historial de abuso de sustancias? ¿Han denunciado todos los encontronazos con la ley? A los reclutas se les dice: «Si lo hiciste, lo encontraremos. Así que no empieces tu carrera aquí con una mentira». Durante la siguiente hora o más, los reclutas se presentan al frente de la sala y se sinceran, demostrando que están listos para abrazar los valores del honor, el coraje y el compromiso, tal vez por primera vez en sus vidas.

A diferencia de otras ramas de las fuerzas armadas, los marines no prometen formación técnica en campos como la electrónica o la aviación. En cambio, los días están llenos de ejercicios estresantes física y emocionalmente diseñados para fomentar la responsabilidad mutua. Si un recluta no logra completar una caminata de resistencia de 15 millas, sus camaradas deben llevar su rifle y su mochila de 60 libras durante el resto de la caminata. Si alguien se equivoca durante un movimiento de perforación de orden cerrado, toda la unidad debe repetir el movimiento hasta que sea impecable. En cada evento de entrenamiento, se espera que los artistas más fuertes ayuden a sus compañeros menos competentes.

Al igual que con sus reclutadores, el Cuerpo asigna lo mejor de sí para ser instructores de ejercicios de entrenamiento. Solo los 25 mejores% de los suboficiales alistados son considerados incluso para la asignación de DI. De ese grupo, solo 80% pasar por la rigurosa Escuela de Instructores de Perforación. La asignación se considera un honor y una mejora de carrera: dada la relativa escasez de ascensos en la era posterior a la Guerra Fría, una gira de tres años como DI a menudo determina si la carrera de un marine alistado alcanzará los 20 años. El resultado es que la selección, la selección, el entrenamiento y la formación de los que están en primera línea están en manos de los líderes con mejor desempeño.

A través del intenso enfoque en los valores, el reclutamiento y la formación de la Marina crean un sentido de pertenencia a una causa noble. De hecho, el entrenamiento culmina en un ejercicio de campo continuo de 54 horas llamado el Crisol, en el que los reclutas luchan por superar una serie de desafíos agotadores, incluidos los ataques de combate a través de pozos de barro y bajo fuego de ametralladora, sin dormir ni comer poco. A lo largo del calvario, los entrenadores citan constantemente los actos heroicos de los ganadores de la Medalla de Honor, personalizando así el concepto de cada recluta de lo que significa ser un infante de marina. Esa identificación con la organización —el orgullo de los reclutas por el Cuerpo, en sí mismos y en sus unidades— mantiene un alto nivel de energía y lealtad a la organización durante mucho tiempo después de que los marines dejen el campo de entrenamiento.

Si bien la inversión del Cuerpo de Marines en inculcación de valores puede parecer extrema para los forasteros, sus prácticas pueden traducirse para el contexto empresarial. Para algunas empresas, emular a los marines en este frente podría requerir solo un cambio de énfasis durante el entrenamiento inicial. En lugar de cubrir los valores como un tema complementario al final de la orientación, los formadores dentro de las empresas podrían ponerlos en el centro del escenario desde el principio. En Marriott, por ejemplo, un examen de una semana de los valores de la empresa culmina con el papel de los nuevos empleados en escenarios realistas que requieren que apliquen los valores de la empresa a la hora de tomar decisiones difíciles.

Las empresas también pueden asignar formación a sus gerentes más experimentados y talentosos y aumentar la duración de los programas de formación de horas a días o incluso semanas. Esos pasos conllevarán costos, por supuesto. Pero piense en ellas como inversiones que tendrán grandes dividendos. Un modelo a seguir sobresaliente podría influir en 40 o 50 nuevas contrataciones, cuyo compromiso y enfoque podrían ahorrarle a la empresa millones de dólares a largo plazo.

Una empresa no necesita tener un Guadalcanal en el pasado para celebrarse. Las victorias del campo de batalla empresarial son suficientes para aprovechar.

Por último, para reforzar el orgullo colectivo de sus empleados de primera línea, las empresas pueden seguir centrándose en los valores una vez finalizada la formación. Southwest Airlines publica cientos de documentos y fotografías que destacan los logros de la compañía en el vestíbulo de su edificio central. Marriott muestra de forma destacada las cartas de los clientes que elogian un servicio superior. Una empresa no necesita tener un Guadalcanal en el pasado para celebrarse. Las victorias del campo de batalla empresarial son suficientes para aprovechar.

Práctica dos: Preparar a todas las personas para liderar, incluidos los supervisores de primera línea.

La mayoría de las empresas separan a sus empleados de primera línea en dos bandos: seguidores y líderes potenciales. Los seguidores son dados de baja o reciben atención superficial; no reciben formación para desarrollar sus habilidades. El grupo de líderes potenciales suele ser pequeño, porque la mayoría de las empresas utilizan la plantilla estándar de liderazgo empresarial para identificar a las personas que podrían ascender. La plantilla incluye una lista delgada de atributos predecibles (piensa estratégicamente, delega, establece y cumple objetivos exigentes), aunque la mayoría de los ejecutivos saben por experiencia que los estilos de liderazgo eficaces son muchos y variados.

Los marines no distinguen entre seguidores y líderes potenciales; creen que todos los miembros del Cuerpo deben ser capaces de liderar. Considera las exigencias de la batalla. El cabo de lanza de 19 años que de repente se encuentra frente a una turba enojada en las calles de Haití debe saber cuándo y cómo usar la fuerza. De hecho, la naturaleza de la guerra dicta que los marines deben ser entrenados para hacer algo más que aceptar órdenes. En un instante de disparos, cualquier infante de marina puede descubrir que él es el responsable de dar órdenes. Es por eso que todos los marines alistados aprenden a dirigir un equipo de bomberos, la unidad básica de cuatro personas de las operaciones marinas, y todos los oficiales aprenden a dirigir un pelotón de rifles de 40 miembros.

La política de entrenar a todas las personas de primera línea para liderar tiene un poderoso impacto en la moral. La creencia de la organización de que todos pueden y deben ser líderes crea un enorme orgullo colectivo y fomenta la confianza mutua. Cada infante de marina sabe que puede confiar en sus camaradas para hacerse cargo, al igual que se puede confiar en él. Con los dos pilares del camino del MVP (orgullo y confianza) firmemente en su lugar, la energía y el compromiso siguen de forma natural.

Los marines alistados conocen los fundamentos del liderazgo en el campo de entrenamiento, donde los instructores de entrenamiento sirven como modelos a seguir las 24 horas del día. El objetivo de los instructores en esta etapa no es enseñar a los jóvenes reclutas cómo hacerse cargo, sino demostrar las cualidades que caracterizan a los líderes efectivos en acción: moralidad, coraje, iniciativa y respeto por los demás. Los instructores de simulacro incorporan los más altos estándares de comportamiento marino. Se levantan a las 4:30 a.m., al menos media hora antes de los reclutas a su mando; durante las alzas de resistencia, cuando los reclutas pueden sentarse durante un descanso de diez minutos, permanecen de pie con sus pesadas mochilas; y su apariencia es en todo momento impecable, al igual que su compostura.

Para los graduados universitarios que se unen a los Marines, el entrenamiento formal de liderazgo comienza casi de inmediato en la Escuela de Candidatos a Oficiales en Quantico, Virginia. Los infantes de marina que pronto dirigirán pelotones, básicamente como supervisores de primera línea, pasan diez semanas aprendiendo los componentes prácticos y teóricos de dirigir una organización, desde la logística hasta la motivación. Esto contrasta con el procedimiento operativo estándar en los negocios, donde la gran mayoría de los supervisores recién nombrados reciben instrucción limitada y completa sobre lo que significa ser un líder. Los marines creen que la energía de los que están en primera línea está impulsada en gran medida por la energía de los supervisores de primera línea, por lo que hacen que el desarrollo del liderazgo sea una prioridad.

Con ese fin, los formadores de OCS buscan identificar y perfeccionar el enfoque único de liderazgo de cada oficial. Contrariamente al estereotipo del estilo inflexible de mando y control, el Cuerpo de Marines reconoce y cultiva varios estilos de liderazgo efectivo, como asertivo, colaborativo, perspicaz y solidario. Para determinar qué enfoque se adapta mejor a cada individuo, los entrenadores someten a los candidatos a oficiales a una serie de ejercicios que simulan las condiciones del campo de batalla. Por ejemplo, los candidatos en grupos de cuatro o cinco personas deben decidir cómo rescatar a un infante de marina herido (un maniquí de 250 libras) del otro lado de un foso, más allá de la maqueta de un puente quemado, sin mojarse ni tocar ciertas zonas prohibidas. El equipo no tiene un líder designado ni nada con qué trabajar, excepto tres tablas de cinco pies de metro y cinco pies. El problema es técnicamente solucionable (aunque raramente en el tiempo permitido), pero los instructores están interesados principalmente en las capacidades de liderazgo y las deficiencias que demuestra cada miembro.

A medida que empiezan a surgir las capacidades de liderazgo de los estudiantes, los candidatos son asesorados y asesorados por observadores experimentados, generalmente capitanes. Estos observadores, que pasan hasta 16 horas al día con los candidatos a oficiales, están capacitados para buscar diversos atributos de liderazgo, asesorar a los estudiantes sobre sus fortalezas y debilidades y entrenarlos sobre cómo aprovechar al máximo su potencial de liderazgo. El proceso no está estandarizado.

El Cuerpo de Marines también desarrolla habilidades de liderazgo entre sus supervisores de primera línea estableciendo rutinariamente lo que llamamos «asociaciones de liderazgo» en la Fuerza Marítima de la Flota. Cada pelotón está dirigido por dos personas: el oficial de mayor rango, un joven teniente con uno a tres años de experiencia, está emparejado con un sargento mayor o un sargento de artillería con 12 a 18 años de experiencia. La experiencia y la madurez del sargento complementan la educación táctica y las ideas frescas del teniente. Los dos aprenden el uno del otro y resuelven conjuntamente desafíos tácticos y problemas sobre las personas. El aprendizaje es estimulante y energizante para ambos, así como para quienes están bajo su mando. Cada líder tiene más tiempo para atender el entrenamiento y el crecimiento profesional de los 40 o más miembros del pelotón que si fuera el único oficial al mando. Ese tipo de atención personal es otra fuerza para construir la energía y el compromiso de las bases. (Para obtener un relato de primera mano de una asociación de este tipo, consulte el inserto «Aprender mientras lidera»).

La mayoría de los ejecutivos de negocios considerarían que una asociación de liderazgo es un derroche, pero los efectos positivos de la combinación, en términos de rendimiento, suelen compensar los costos adicionales. Además, el acuerdo acelera el desarrollo de líderes más jóvenes, lo que aumenta la capacidad de liderazgo y las capacidades de rendimiento de la empresa en su conjunto. Tales intangibles pueden resultar invaluables a largo plazo.

Para emular la iniciativa de desarrollo de liderazgo del Cuerpo, los ejecutivos empresariales primero tendrían que deshacerse de sus viejas actitudes. Tendrían que adoptar la noción de que muchos trabajadores de primera línea pueden liderar y, por lo tanto, deberían estar capacitados para hacerlo. Los ejecutivos tendrían que apoyar la idea de que cada supervisor de primera línea merece una amplia capacitación en liderazgo con un enfoque que aproveche al máximo el estilo de liderazgo individual del supervisor. Estos son ajustes de actitud importantes, probablemente más de lo que la mayoría de los empresarios están dispuestos a aceptar todos a la vez. Con demasiada frecuencia, los directivos asumen que el «liderazgo» es una cualidad intrínseca que de alguna manera surge por sí sola. Es por eso que la formación de líderes de primera línea se deja a menudo a los mentores. Cambiar este enfoque está lejos de ser fácil y, como muchos ajustes de actitud humildes en la vida, la payoff se aprecia mejor en retrospectiva.

Para emular a los marines, los ejecutivos tendrían que adoptar la idea de que muchos trabajadores de primera línea pueden liderar.

Una forma menos discordante para que los ejecutivos introduzcan este cambio es crear asociaciones de liderazgo informales. Los gerentes recién nombrados podrían ser asignados, ad hoc, para trabajar con veteranos más experimentados en el funcionamiento de una división o un departamento. Esto podría significar que ambos miembros del dúo harían menos trabajo administrativo y más práctico, pero ampliaría las capacidades y, con el tiempo, cambiaría de opinión sobre el desarrollo del liderazgo.

Práctica tres: Distinguir entre equipos y grupos de trabajo de un solo líder.

Uno de los sucesos más comunes (y perjudiciales) en los negocios es que los ejecutivos crean grupos de trabajo de un solo líder y los llaman equipos. Por lo general, la práctica no es intencional; la mayoría de los ejecutivos no conocen la diferencia entre los dos arreglos. Pero tal error confunde y desmotiva a las personas y socava el desempeño de los grupos pequeños. Tomemos el caso del CEO de una empresa de energía que estaba a mitad de un importante cambio de rumbo. El CEO pensó en sus cinco informes directos como un equipo y, a menudo, los animó a unirse a él para trazar nuevas estrategias para la empresa. Pero la verdad es que estaba usando a los ejecutivos sólo para reforzar sus puntos de vista preconcebidos. En temas clave, invariablemente recurrió a discusiones individuales y luego tomó decisiones que su «equipo» aprobó pero no influyó conjuntamente. Los cinco ejecutivos vieron a través de la situación y pronto se sintieron frustrados y resentidos, mientras que el CEO seguía convencido de que estaba nutriendo a un equipo cohesionado. Llamar equipo a un grupo no lo convierte en uno.

Los equipos reales son raros. La mayor parte del trabajo en los negocios lo realizan grupos de trabajo de un solo líder, que dependen totalmente de sus líderes para el propósito, las metas, la motivación y las asignaciones; cada miembro es responsable únicamente ante el líder. Los grupos de trabajo de un solo líder ocupan un lugar importante en la vida organizacional. Son rápidos y eficientes, y pueden ser de gran ayuda cuando las tareas individuales son más importantes que el trabajo colectivo y cuando el líder realmente sabe cómo hacer las cosas.

Un equipo real, por el contrario, se inspira más en su misión y en sus objetivos que en su líder. Los miembros trabajan juntos como compañeros y se responsabilizan mutuamente del desempeño y los resultados del grupo. En un equipo real, ningún miembro individual puede ganar o perder; solo el grupo puede tener éxito o fracasar.

Dada la cantidad de tinta dedicada a ensalzar a los equipos en la última década, muchos ejecutivos son recios a unir a las personas en cualquier cosa menos. Es por eso que los empleados de limpieza y su supervisor de su hotel son un «equipo de atención al cliente», y los empleados y el gerente de la tienda de su supermercado son un «equipo de eficiencia en el check-out». En realidad se trata de grupos de trabajo de un solo líder o, peor aún, son grupos de trabajo de un solo líder en los que la moral y la participación del grupo han provocado que el líder se retire del papel de supervisor. El resultado de estas «unidades de compromiso» suele ser la ira y la inercia. La confianza y la confianza se refuerzan cuando las personas saben lo que se espera de ellos y de sus colegas. Y cuando las metas y responsabilidades están claras, se pueden superar: otro impulso energético.

Los marines son expertos en distinguir entre grupos de trabajo y equipos de un solo líder, en parte porque el Cuerpo mantiene una cultura de extrema claridad: no se puede ser impreciso con respecto a las directivas de batalla. Otra razón es que los marines enseñan explícitamente a la gente las diferencias entre roles. En la escuela de infantería, después del campo de entrenamiento, cada infante de marina rota por todas las posiciones de un equipo de bomberos (líder, ametrallador, ametrallador asistente y fusil) y aprende cuándo y cómo cambiar el rol de liderazgo. Cuando el equipo esté listo para el servicio activo, cada miembro puede ocupar todos los puestos. Lo que es más importante, el grupo altamente cohesionado ha aprendido cuándo y cómo funcionar como un equipo real y cuándo confiar en un solo líder.

Para que las empresas adopten la práctica de distinguir entre equipos y grupos de trabajo de un solo líder, los ejecutivos tendrían que entender primero las diferencias entre ambos. (Para obtener un resumen de estas distinciones, consulte el inserto «Equipos y grupos de trabajo: vale la pena saber la diferencia»). Además, los ejecutivos tendrían que aportar este conocimiento a la hora de gestionar la primera línea. Esto requiere disciplina por parte de los ejecutivos. Por lo general, a las personas les gusta ser asignadas a equipos; están menos enamoradas de ser asignadas a algo llamado «grupo de trabajo de un solo líder». Pero, a largo plazo, la claridad crea confianza.

Enciende la primera línea

Equipos y grupos de trabajo: vale la pena saber la diferencia Los gerentes tienden a etiquetar a todos los grupos de trabajo de una organización como «equipo», ya sea una sala llena de operadores de servicio al cliente o una cadena de ensambladores en una línea de fabricación. Pero los empleados pierden rápidamente la motivación y el compromiso cuando se les asigna a un equipo que resulta ser un grupo de trabajo con un solo líder. Si los ejecutivos quieren generar energía y compromiso en primera línea, deben saber en qué se diferencia un equipo de un grupo de trabajo de un solo líder y cuándo crear uno u otro.

Práctica cuatro: Atiende a la mitad inferior.

Las empresas, en general, son implacables a la hora de aprovechar el tiempo de sus líderes. Es por eso que los gerentes de primera línea suelen estar capacitados para centrar su atención en las personas que tienen el mayor potencial para avanzar. En la mayoría de los sistemas de evaluación se supone que las personas de la mitad inferior funcionarán adecuadamente o se irán.

Los infantes de marina no pueden darse ese lujo, porque los graduados del campo de entrenamiento no pueden ser reemplazados durante cuatro años a menos que violen el Código Uniforme de Justicia Militar con delitos graves como el robo o el consumo de drogas. Además, una unidad de los Marines en combate es tan fuerte como su eslabón más débil. Un pobre artista pone en peligro vidas. Los marines simplemente no pueden permitirse que la mitad inferior languidezca.

Al igual que los ejecutivos del mundo corporativo, los líderes de la Infantería de Marina tienen poco tiempo de sobra, pero encuentran tiempo para atender a los artistas pobres y mediocres, aunque eso signifique sacrificio personal. Consideremos el caso del coronel Al Davis, quien se propuso conocer a todos los miembros de cada clase de 300 candidatos a oficiales mientras se desempeñaba como oficial al mando de la OCS de 1995 a 1997. El coronel Davis participaba regularmente en ejercicios físicos con los candidatos a oficiales, y cada vez que un estudiante se presentaba para una «revisión de desinscripción», se propuso encontrar una manera de ayudar en lugar de despedir. El coronel Davis tomó personalmente todas las decisiones finales de expulsar o reasignar, basándose en una discusión exhaustiva en la que participaron todos los oficiales que habían trabajado con cada estudiante.

El compromiso del coronel Davis con hasta el último infante de marina no es único. Los instructores de entrenamiento, a pesar de su legendaria dureza, se niegan a renunciar a cualquier recluta. A los marines entrantes se les dice: «Puede que te rindas más de una vez durante las próximas 12 semanas, pero nunca nos daremos por vencido contigo». En una entrevista con un miembro del equipo de investigación, un instructor de simulacro dijo que él y sus colegas ven a cada nuevo recluta como un rompecabezas psicológico por resolver. Señaló: «Usamos todas las herramienta que podemos, lo que sea que funcione».

El impacto de este principio es potente. La atención personal significa que los infantes de marina son atrapados antes de tocar fondo. Este enfoque refuerza el sentido de pertenencia del individuo y genera una lealtad intensa hacia la organización. La lealtad y el sentido de pertenencia son componentes de la confianza mutua que es fundamental para el camino del MVP. El enfoque de los Marines también impide que cualquier individuo sienta que está obligado a fracasar. El efecto es más orgullo, tanto personal como colectivo.

La mayoría de los gerentes de negocios se resisten a dedicar tiempo y talento a la mitad inferior. Creen que es más fácil y barato reemplazar a cualquier persona con bajo rendimiento que rejuvenecerla. Quizás eso fuera cierto alguna vez, pero en lugares donde la economía está en auge, la mano de obra es escasa. Muchas empresas que alguna vez parecían tener un número ilimitado de solicitantes para puestos de bajo nivel ahora luchan por mantener todos los puestos ocupados. Solo por esa razón, rescatar a los que tienen bajo rendimiento tiene sentido. A continuación, añada la energía positiva que genera la práctica, y el enfoque de los Marines parece puramente lógico.

Dedicar más tiempo y atención a la mitad inferior no necesariamente tiene que costar mucho. A veces todo lo que se requiere es la contratación creativa de supervisores de primera línea, por ejemplo, reclutar a personas con experiencia en asesoramiento o enseñanza. Algunas compañías de seguros, en particular State Farm, han tenido éxito en la contratación de antiguos maestros de secundaria como agentes supervisores, y A. L. Williams, ahora Primerica Financial Services, ha contratado a ex entrenadores de fútbol americano de secundaria. Estos agentes tienen habilidades docentes y conocimientos de primera mano sobre cómo mantener encaminados a los jóvenes talentosos pero indisciplinados. Como alternativa a la contratación de profesores experimentados, las empresas pueden formar supervisores para que trabajen con la mitad inferior. Muchas empresas ya enseñan a los gerentes habilidades de comunicación y formación de equipos. No hay razón para no ampliar ese repertorio.

Las empresas también pueden invertir en programas de capacitación y desarrollo centrados en los empleados que corren el riesgo de pasar desapercibidos. Marriott tiene un programa de seis semanas diseñado específicamente para trabajadores de primera línea que han recibido asistencia social o que fueron contratados entre las filas de las personas sin hogar. Lanzado en 1991, el programa Pathways to Independence ofrece instrucción en habilidades para la vida, como abrir una cuenta bancaria y utilizar el transporte público, además de habilidades laborales, como limpiar eficientemente una habitación de hotel. Los instructores de Pathways también aconsejan a los participantes sobre la etiqueta laboral, por qué es importante llegar a tiempo y estar bien arreglados (los maestros sugieren, por ejemplo, que los participantes se recorten el vello facial y se despojen de la mayoría de las joyas). La formación se amortiza en tasas de retención. En el área de Washington, D.C., el porcentaje de nuevos empleados que permanecieron en el trabajo por más de un año fue mayor entre los graduados de Pathways que entre los trabajadores comparables que no habían recibido capacitación: 75% frente a menos de 65%.

Las empresas también pueden aumentar la probabilidad de que los supervisores de primera línea atiendan a los que tienen bajo rendimiento simplemente evaluando a los supervisores en esa dimensión de sus puestos de trabajo. GE lo hace encuestando de forma rutinaria a los empleados de primera línea sobre la satisfacción laboral y responsabilizando a los supervisores de los resultados. Debido a que las personas con bajo rendimiento suelen estar descontentas en el trabajo, estas encuestas esencialmente impiden que los gerentes las cancelen. En GE, es bien sabido que «las cifras ya no protegen», que los gerentes no pueden alcanzar sus objetivos financieros a expensas de su gente.

Práctica cinco: Usa la disciplina para generar orgullo.

Muchas organizaciones consideran que la disciplina es un mal necesario: una herramienta para mantener el orden, pero enemiga del empoderamiento. La disciplina se considera un método descendente de control y castigo. Los supervisores despiden a personas que habitualmente llegan tarde o atracan la paga de los trabajadores que violan el código de vestimenta. Nadie espera que tales medidas generen energía o generen compromiso.

Los marines respetan la disciplina como control y castigo, pero también la ven como una oportunidad para generar orgullo. Los marines tienen reglas y muchas. Obedeces esas reglas o te vas. Pero los marines ponen el mismo énfasis en la autodisciplina y en la disciplina de grupo. Piden a cada miembro de la primera línea que sea su propio jefe más duro y que sea un estricto ejecutor para sus camaradas. Esta dinámica podría resultar contraproducente en otras circunstancias, por ejemplo, si los valores subyacentes de la institución fueran corruptos. Pero en su enfoque de la disciplina, los marines exigen que todos los que están en primera línea actúen con honor, coraje y compromiso. Cuando la gente lo hace, por su cuenta y como grupo, se desata una enorme energía.

El hecho es que muchos reclutas de la Marina comienzan sus carreras con un vasto repertorio de comportamientos descuidados que incluyen lenguaje malsonante, malos hábitos de trabajo y trato irrespetuoso a los demás. En ese sentido, no son diferentes a las personas que muchas empresas intentan (sin éxito) excluir. Así que los primeros kilómetros del viaje de un recluta hacia una mayor disciplina se parecen mucho a lo que sucede en los negocios: muchas repercusiones duras por romper las reglas.

Sin embargo, durante el primer mes, el implacable aplastamiento de la disciplina está en camino de moldear una imagen positiva de sí mismo en la mayoría de los reclutas. Descubren de lo que son capaces cuando se aplican. Entonces descubren que pueden lograr más de lo que creían posible. Luego aprenden que la disciplina grupal significa que nadie se quedará atrás en la batalla. Antes de que termine el campo de entrenamiento, los reclutas ven que la disciplina no existe solo por el bien de la disciplina, sino que garantiza un compromiso generalizado con la misión, los valores y los camaradas.

Al igual que los Marines, todas las compañías MVP estudiadas por nuestro equipo de investigación fomentan la autodisciplina para generar orgullo. Los resultados son notables. Southwest Airlines da la vuelta a sus aviones en menos de la mitad del tiempo que necesitan muchos de sus competidores. Las principales razones son la autodisciplina de los empleados y la disciplina grupal practicada por sus grupos de trabajo. Los empleados realizan sus tareas con fervor, no por miedo al castigo, sino por el deseo de hacer que su aerolínea sea la mejor. Es común ver a los manipuladores de equipaje, auxiliares de vuelo y pilotos luchando por superar el reloj y animando a otros a hacer lo mismo. A veces, los miembros de la tripulación ayudan a los manipuladores de equipaje y viceversa, algo inaudito en otras aerolíneas.

Del mismo modo, las amas de llaves de Marriott conducen solos —y entre sí— para limpiar las habitaciones en menos de 24 minutos; los botones se apuran para que los huéspedes se registren y lleguen a sus habitaciones sin demoras ni quejas. Los ejecutivos de Marriott recomiendan encarecidamente estos comportamientos. Pero hablar con estos empleados es saber que están motivados por la autodisciplina y la disciplina grupal, un deseo ardiente de seguir las reglas para enorgullecerse a sí mismos y a la organización.

Se necesita muy poco para aprovechar el poder positivo de la disciplina para lograr que los empleados de primera línea establezcan y superen sus propios altos estándares de desempeño. Comienza con la decisión ejecutiva de no contentarse nunca con la disciplina de arriba hacia abajo impuesta por la empresa y el compromiso de fomentar la autodisciplina y la disciplina grupal. Un método sencillo es llamar la atención sobre los trabajadores que demuestran autodisciplina: incluirlos en un boletín informativo de la empresa, honrarlos con premios llamativos. Tales acciones generan orgullo y sirven de ejemplo inestimable para los demás.

Se necesita muy poco para que los empleados de primera línea establezcan y superen sus propios estándares de desempeño.

Otro medio poderoso para inducir la autodisciplina y la disciplina impuesta por los pares es mostrar deficiencias, en particular las que son evidentes para los clientes. La autodisciplina y la disciplina impuesta por los pares que observamos en Marriott se debieron en gran medida a la práctica de la empresa de publicar todas las quejas de los huéspedes para que las vean los empleados.

Del campo de batalla a la sala de juntas

Ningún ejecutivo de una organización que dependa de su base puede permitirse ignorar el ejemplo dado por los marines. Un escéptico podría argumentar que los marines tienen una ventaja incomparable: una larga historia de una línea del frente incendiada. Su energía emocional es genética, por así decirlo. Pero los marines han tenido contratiempos en el camino. La guerra de Vietnam erosionó profundamente los valores y el esprit del Cuerpo. De hecho, casi los rompe. La gran tragedia del atentado terrorista de 1983 contra un cuartel de la Marina en Beirut, que mató a 241 marines, marineros y soldados, también causó un enorme precio en la energía emocional del Cuerpo. Los marines tuvieron que reconstruir sus valores compartidos y su orgullo colectivo casi desde cero. Eran tan nuevos en el camino de MVP como cualquier start-up.

Pero lo que quizás sea más persuasivo del enfoque de los Marines para dinamizar las líneas del frente es que las cinco prácticas gerenciales subyacentes se pueden encontrar hoy en las organizaciones no militares. Sin embargo, rara vez se practican esas prácticas con la dedicación, el rigor y la determinación implacable necesarios para convertir a los trabajadores ordinarios en una fuerza laboral extraordinaria. El Cuerpo hace eso, y la corporación también puede hacerlo.

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