En un mundo volátil, su estrategia debe ser flexible

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por Michael Mankins

Resumen

Aunque suene a cliché, el mundo realmente es un lugar más volátil de lo que solía ser. Esto se debe a que los impulsores de la incertidumbre son más intensos: cada vez hay más vectores de cambio que afectan a los resultados y estos vectores están cada vez más interrelacionados. El rango de resultados probables en cinco y 10 años ha crecido mucho más que hace una década, condenando al fracaso los enfoques tradicionales de establecimiento y planificación de estrategias. Para tener la esperanza de triunfar, los responsables de la estrategia deben darse muchas oportunidades para cambiar el rumbo y tratar su plan estratégico como una construcción en evolución y no como una hoja de ruta fija.

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Los ejecutivos sostienen de forma rutinaria que sus negocios son más impredecibles que nunca. Resulta que tienen razón. Si examina detenidamente los factores que impulsan la imprevisibilidad en sistemas complejos, descubrirá que en la mayoría de los sectores de la economía se han intensificado. El resultado es que el número de posibles estados futuros que los ejecutivos deben tener en cuenta al tomar decisiones estratégicas se ha disparado. Echemos un vistazo a los dos factores de la imprevisibilidad con más detalle.

1. El número de vectores de cambio

La mayoría de las industrias actuales se ven afectadas por el cambio en muchos vectores, no solo los que están acostumbrados uno o dos ejecutivos. Las empresas eléctricas son un buen ejemplo. Los precios de la electricidad siempre han sido volátiles, impulsados por el coste del petróleo, el gas y otras materias primas, así como por las prescripciones de los reguladores. Los ejecutivos han tenido en cuenta esta volatilidad a la hora de tomar decisiones estratégicas durante muchos años. Sin embargo, hoy en día, las empresas de servicios públicos deben enfrentarse a nuevas fuentes de combustible (como el gas de esquisto), las presiones por la descarbonización, la perspectiva de competencia interestatal y cualquier cantidad de factores que afecten a la demanda de electricidad (por ejemplo, el aumento del número de vehículos eléctricos a batería). Todos estos cambios, además de las medidas reglamentarias, ahora deben tenerse en cuenta en la planificación de las inversiones.

Para cada vector de cambio, normalmente hay una amplia gama de pronósticos para ambos resultados (es decir, el estado final probable del vector) y sincronización (cuánto tiempo tardará en llegar al estado final). Tomemos como ejemplo la penetración de los vehículos eléctricos a batería (BEV). Hoy, más de 15 años después de que Tesla vendiera su primer Roadster, las previsiones sobre la rapidez con la que los BEV penetrarán en el mercado estadounidense varían ampliamente. A finales de 2021, por ejemplo, Goldman Sachs proyectó que los BEV representarán el 58% de todos los vehículos vendidos en los EE. UU. en 2040. Solo seis meses después, la empresa de inversiones elevó la estimación al 83%. Un fabricante de equipos originales que se basara en las previsiones anteriores de Goldman habría tomado decisiones de inversión muy diferentes a las de uno que hubiera basado sus decisiones en la previsión más reciente. Y este es solo uno de los muchos vectores que afectan a la industria automotriz.

El impacto que tiene el número de vectores de cambio en las previsiones puede considerarse una permutación. Tomemos un ejemplo sencillo: si una industria se enfrenta a ocho vectores de cambio, cada uno con cinco resultados de previsión para el estado futuro, hay 40 diferentespermutaciones eso tendría que tenerse en cuenta al tomar decisiones estratégicas. Agregue el impacto de solo cinco proyecciones para el tiempo necesario para alcanzar el estado estacionario a lo largo de cada uno de los ocho vectores y el número de estados futuros permutacionescrece a 200. Por supuesto, la mayoría de los sectores se enfrentan a cambios en muchos más vectores que este, cada uno con muchas previsiones sobre el estado final final y el tiempo necesario para llegar allí.

2. Las interconexiones entre los vectores de cambio

Si el aumento del número de vectores no fuera lo suficientemente desafiante, muchos ahora están interrelacionados, por lo que los movimientos en un área exacerban los cambios en otras áreas. La globalización, combinada con los avances en las telecomunicaciones y la tecnología de procesamiento de datos, han aumentado estas interconexiones, con efectos dominó en toda la economía. Los cambios en un área ahora tienen un impacto en muchas más áreas que hace 20 años.

De nuevo, no busque más allá de la industria automotriz. Los fabricantes de automóviles tradicionales se enfrentan a un sinfín de cambios importantes que afectan a su negocio, desde la penetración de los vehículos eléctricos hasta los cambios en el comportamiento de compra de los consumidores (con un número cada vez mayor de consumidores que optan por comprar vehículos directamente al fabricante), el momento y el impacto de la conducción autónoma, la aparición de nuevos competidores y modelos de negocio, el cambio continuo hacia modelos de transporte compartido y de propiedad alternativos, los cambios en los incentivos y subsidios gubernamentales, la volatilidad de los precios del petróleo, la inestabilidad de la cadena de suministro,.

Muchos de estos cambios están interrelacionados. Por ejemplo, si los vehículos autónomos se vuelven viables rápidamente, la economía de los viajes compartidos mejorará y afectará a la demanda de coches nuevos. Si los subsidios del gobierno a los vehículos eléctricos se generalizan, la penetración del BEV se acelerará, lo que dificultará la venta de coches con motores de combustión interna y más difícil para los concesionarios generar beneficios con el servicio de posventa. Y, por último, si la mayoría de los consumidores prefieren comprar coches directamente al fabricante, los modelos de distribución tradicionales basados en los concesionarios se verán presionados, lo que afectará desproporcionadamente a los fabricantes de automóviles tradicionales. En resumen, el futuro de la automoción es enormemente impredecible. Ambos, el número de vectores de cambio y las interconexiones entre los vectores han aumentado, lo que hace que a los fabricantes de automóviles tradicionales les resulte más difícil que nunca desarrollar estrategias ganadoras.

Juntando los dos

Para entender cómo interactúan los dos factores de la incertidumbre para aumentar la imprevisibilidad, considere la previsión del tráfico. Si le pidieran que pronosticara la mejor ruta de su casa a la oficina mañana por la mañana, hay una serie de factores que probablemente tendría en cuenta: los volúmenes de tráfico típicos en el momento del viaje, los cierres de carreteras, los accidentes de tráfico denunciados, las condiciones meteorológicas,. Como la mayoría de estas variables se pueden estimar, es posible pensar en las permutaciones y elegir una ruta.

Pero si le pidieran que predijera la mejor ruta de su casa a la oficina dentro de una década, se sentiría mucho menos cómodo especulando. Después de todo, muchas cosas podrían cambiar en los próximos 10 años: podrían construirse nuevas carreteras, podrían introducirse trenes de velocidad ligera, menos personas podrían ir a la oficina,. Incluso podría mudarse o cambiar de trabajo. La combinación de estos factores haría prácticamente imposible que eligiera la mejor ruta con tanto tiempo de antelación. Y, si se aventurara a adivinar, es mucho más probable que se equivoque que de verdad.

Esta es precisamente la situación en la que se encuentran la mayoría de las empresas hoy en día. Las empresas se enfrentan a cambios en varios frentes. Muchos de estos cambios están interrelacionados. En medio de este tumulto, se pide a los líderes que tomen decisiones que afecten a la rentabilidad y el crecimiento de sus empresas durante muchos años en el futuro.

Un nuevo enfoque de la estrategia

El aumento de la imprevisibilidad tiene implicaciones importantes en la forma en que los líderes deben pensar sobre la estrategia y en el enfoque que las empresas deben adoptar al elaborar estrategias. En el número más reciente de Harvard Business Review, mi colega, Mark Gottfredson, y yo describimos un nuevo enfoque para la creación de estrategias en tiempos turbulentos. Este enfoque incluye algunos métodos nuevos para tomar decisiones estratégicas en el impredecible entorno actual, como la consideración de escenarios extremos pero plausibles; la búsqueda de opciones estratégicas y coberturas; y la identificación de puntos de activación y señales. Todas estas herramientas animan a los ejecutivos a seleccionar alternativas estratégicas y a hacer grandes apuestas que permitan una mayor flexibilidad y adaptación en caso de que cambien las condiciones.

También proponemos un proceso fundamentalmente diferente para la planificación estratégica y la supervisión del rendimiento. En tiempos de incertidumbre, la planificación estratégica tiene que ser dinámica y continua, y centrarse en abordar los problemas de mayor prioridad a los que se enfrenta la empresa. En lugar de producir «un plan estático», este enfoque se centra en generar una «estrategia viva» que se ejecuta y ajusta a medida que hay información adicional disponible. El control del rendimiento también debe cambiar. A diferencia de simplemente informar sobre el clima (informar a los líderes sobre «cuáles fueron las ventas de la empresa en España el último trimestre»), el monitoreo del rendimiento debe proporcionar una vigilancia prescriptiva, que permita a los ejecutivos decidir si cambiar el rumbo y cómo hacerlo en respuesta a las señales de los clientes, la competencia, los reguladores y otros.

El mundo se ha vuelto cada vez más impredecible. Ya no es posible —ni apropiado— que los líderes equiparen la estrategia con «patinar hasta donde va a estar el disco». En cambio, deberían pensar en la estrategia como una dirección más un conjunto inicial de pasos, con flexibilidad integrada para permitir que la empresa se adapte a medida que haya nueva información disponible. La creación de estrategias, por lo tanto, consiste en elegir la dirección correcta y especificar las señales que hay que vigilar para comprobar si se debe ajustar el rumbo (y cuándo). En resumen: las estrategias deben ser dinámicas y perennes, igual que el entorno empresarial en el que pretenden capitalizar.

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Michael Mankins es líder de las prácticas de organización y estrategia de Bain y socio en Austin, Texas. Es coautor de Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power (Harvard Business Review Press, 2017).


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