En un mundo de pago

Ella es una estrella estadounidense que quiera trabajar en Europa. Él es el CEO de una empresa alemana que quisiera que su dinamismo. Pero puede Typware pago AG Anne Prevost en nada a lo que espera?
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Renate Schmidt, jefe de recursos humanos, se paró frunciendo el ceño frente a la ventana de su oficina, mirando a través de las colinas de Stuttgart y los verdes Alpes de Suabia desde su elevada percha en el piso 15 de la sede de Typware. Era tarde, y la humedad se acumulaba sobre las colinas. Los Thunderheads amenazaban en la distancia. Esas nubes se ven como yo siento, pensó. A punto de estallar.

Volvió a su escritorio y se sentó en la silla de cuero fresco, mirando el teléfono. El problema que enfrentaba era como un nudo enorme y cada vez que intentaba desentrañarlo, el nudo se ajustaba más.

Jürgen Mehr, jefe europeo de marketing de Typware, acababa de llamar para expresar su disgusto por un futuro nuevo contratador, el candidato que más había favorecido. Anne Prevost fue la directora de marketing de una compañía estadounidense de software, Xon Technologies, que últimamente había estado haciendo incursiones en muchos de los mercados mundiales de Typware. Como el cerebro detrás de la campaña publicitaria de Xon en 2002, Anne había diseñado un enorme aumento en las ventas casi sin ayuda, para consternación de Typware. Ahora ella estaba lista para saltar el barco, siempre que el gigante del software alemán le hizo una buena oferta. Ella sería, sin duda, una captura brillante.

Pero cuando Jürgen oyó lo que la compañía estaba considerando ofrecerla, perdió los estribos. «Renate, ¡244.000 €es simplemente exorbitante!» escupió. «Es casi tanto como yo hago. Esto no es justo, y es humillante. ¿Qué pasa con estos eigennützige Amerikaner¿De todos modos? Egoísta multimillonario CEO. Grandes ejércitos. Hegemonía económica. ¿Creen que tienen derecho a todo? Hablaré con Thomas Gutschein sobre esto».

Renate respiró hondo, preparándose para una discusión. «Jürgen, por favor», comenzó. «Piensa en esto. Ella ya tiene otra oferta de esa start-up, Seistrand Systems. Incluye muchas opciones de acciones. Estoy seguro de que ella preferiría venir con nosotros, pero tenemos que tenerlo en cuenta. Nuestra jefa global de marketing está ansiosa por contratarla, y creo que Thomas dirá que deberíamos considerar lo que vale para nuestro negocio y lo costoso que sería tener que ir a un competidor. Tú eres el que dijo que este es un papel crítico. Anne es la mejor candidata posible para ello».

Era verdad. Jürgen, como cualquier otro ejecutivo sénior, estaba muy impresionado con Anne. Demostró delicadeza y una profunda comprensión de la industria mundial del software. Una inteligente y cuidadosa estratega, Anne había dejado su huella trabajando en el negocio de software ERP, llegando a informar a un famoso director CEO. En el camino, ella había obtenido numerosos elogios, no sólo por su creatividad de marketing, sino también por el desempeño de su división en condiciones económicas brutales. Habló excelente alemán, después de estudiar en Hamburgo durante su primer año en el extranjero y trabajó para una multinacional alemana a principios de la década de 1990. Durante una cena la noche antes de que Anne partiera hacia los Estados Unidos, Thomas, el CEO, había dicho a Renate y Jürgen que Anne sería una buena adición a la compañía.

«Sé que es buena», continuó Jürgen, suspirando en el receptor. «Pero este salario es demasiado alto.»

«Estamos tratando de igualar el valor de las opciones de acciones que Seistrand está ofreciendo», explicó Renate. «La cantidad no es tan fuera de línea cuando se considera la diferencia del costo de vida. Las cosas son mucho más caras en Europa que en Estados Unidos. ¿Es un precio justo de mercado para alguien con su experiencia? Es difícil de decir. Pero te digo, ella es una verdadera profesional. Ella sabe lo que está haciendo».

Jürgen estaba en silencio. Siempre consciente de los resultados cambiantes de Typware, fue notoriamente conservador en cuanto a los salarios, particularmente en las negociaciones internacionales. Renate creía en secreto que las estipulaciones de Anne estaban en el lado audaz, pero también creía en seguir la dirección del CEO.

—Entiendo tus preocupaciones —continuó Renate. «Tengo problemas para aprobarlo yo mismo». Hubo una larga pausa. «Aún así, ustedes saben que nuestra estrategia es aumentar nuestros ingresos internacionales en un 10%. Esta posición es estratégica. Thomas dirá que tenemos que pagar lo que se necesita».

«Recuérdame por qué está tan interesada en unirse a nosotros?» Jürgen se quejó.

«Xon no puede promoverla. Dice que no hay más movilidad ascendente para ella en la empresa, y no está satisfecha con la posición lateral que le han ofrecido. Seistrand la quiere, pero la compañía es pequeña y sus acciones están muy apalancadas, por lo que presenta riesgos. Y está muy interesada en la idea de criar a sus hijos en Europa. Maravillosa oportunidad educativa y así sucesivamente.»

«¿Y su marido? ¿Está siendo transferido aquí?» Jürgen preguntó.

«Sin marido». Renate lo dejó así, mientras imaginaba que las cejas de Jürgen se levantaban.

«Muy bien, Renate», dijo Jürgen finalmente. «Todavía tengo la intención de hablar con Thomas sobre esto. Y no puedo decir que apoye esta decisión, incluso teniendo en cuenta las credenciales de esta mujer». Colgó con un fuerte clic.

La vista desde la parte superior

Renate masajeó su frente, luego empujó su mano a través de su pelo grueso. Ella se levantó y llegó de nuevo para el receptor del teléfono, su auricular todavía caliente. Llamó al asistente de Thomas y le preguntó si estaba disponible para tomar café esa tarde. No lo estaba, contestó el asistente. Pero su cita para el almuerzo al día siguiente acababa de cancelarse.

Precisamente al mediodía, Renate y Thomas salieron de su edificio y caminaron hasta el Calle Königstraße, el distrito comercial de lujo en el centro de la ciudad. La calle larga y colorida, cerrada al tráfico y bordeada de árboles de esmeralda, estaba llena de compradores, estudiantes y gente fuera durante mucho tiempo. Mittagspause. Guiados a una mesa en la parte trasera de un cómodo restaurante español, Thomas y Renate se sentaron. Renate miró primero para asegurarse de que no había otros empleados de Typware.

«Quieres hablar conmigo sobre la contratadora estadounidense, Anne Prevost», comenzó Thomas.

Renate asintió con la cabeza. «¿Jürgen habló contigo?» preguntó.

Thomas respondió con un gesto curt propio. «Le dije que consideraría sus comentarios. También señalé que durante mucho tiempo hemos estado buscando a la persona adecuada para ocupar este puesto. No podemos esperar mucho más. Entiendo que se está impacientando. Y sé que necesita ser compensada correctamente si queremos trasladarla aquí».

«Es cierto», dijo Renate. «Pero esta solicitud de salario es para casi tanto como el propio Jürgen hace. Si pagamos tanto a una persona que acaba de entrar en la empresa, hará que otros que han estado con nosotros durante mucho tiempo sientan que no nos importan».

«Bueno, Renate, en este caso, hay mucho que considerar», explicó Thomas. «Prevost probablemente está tratando de calcular las diferencias en las tasas impositivas, la inflación, los beneficios, las monedas flotantes y otros elementos. Ella probablemente tiene opciones de acciones y un paquete de bonos que ella renunciaría por venir aquí. Y, como saben, los Estados Unidos no cuentan con asistencia médica subsidiada ni apoyo educativo. Es por eso que tienen expectativas salariales muy altas».

«Sí, Thomas», dijo Renate con impaciencia, «lo entiendo. Pero me preocupa que demasiadas personas ya estén pidiendo mucho más de lo que el trabajo exige. Ya te lo he dicho antes que nuestro sistema salarial está realmente fuera de servicio. Todos deberían recibir el mismo pago por hacer un trabajo igual, ¿no crees?» Hizo una pausa, habiendo introducido el verdadero tema que quería discutir.

—Sé que te sientes muy fuerte al respecto —respondió Thomas con calma. «Y en teoría, es bastante cierto. Pero ciertos puestos de trabajo simplemente no van a seguir las reglas, especialmente en una empresa en nuestra posición». Hizo una pausa. «Me gustaría que investigaras algo, Renate. Piensa en una recomendación de salario y beneficios con la que crees que tú y esta mujer pueden vivir».

Al sentir que no iba a llegar más lejos, Renate permitió que la conversación se desviara. Informó sobre otros asuntos de personal de interés para Thomas. Sólo después del almuerzo, cuando se separaban en la oficina, Thomas volvió al asunto Prevost. E incluso entonces era simplemente para recordarle a Renate su petición. Le dio las gracias por su compañía y dijo: «Esperaré tu recomendación para mañana por la tarde».

¿Qué es justo?

De vuelta en su escritorio, Renate sacó su archivo de Anne Prevost y miró las notas que había anotado durante su llamada telefónica con Jürgen el día anterior. De repente, le sorprendió cuán similares eran sus quejas a las que había oído seis meses antes, cuando el CIO alemán de la compañía irrumpió en su oficina, amenazando con renunciar. «Acabo de descubrir lo que hace el CIO en Japón», había anunciado. «Es el doble de lo que hago, pero ambos hacemos el mismo trabajo. ¡Esto es completamente injusto! Voy a hablar con Thomas».

Renate había acordado en privado con él. Pero a pesar de su incomodidad, hizo todo lo posible para explicar que Typware no tenía otra opción que pagar las tarifas del mercado por mano de obra. «Has estado en Tokio», señaló. «Una taza de café cuesta el doble de lo que hace en Stuttgart. ¡Cuatro veces lo que cuesta en Chicago!» Aun así, le tomó algún tiempo calmarlo; al final, consiguió un aumento del 10%.

«Las cosas nunca fueron tan complicadas en Lesom», pensó. Su empleador anterior había tenido un sistema de categorías salariales muy estricto, aunque generoso,; los sueldos no variaban sustancialmente de un país a otro. Nunca hubo debate sobre lo que supuestamente pagaba el mercado o qué regiones geográficas eran más caras. Si un empleado no estaba satisfecho, simplemente consiguió un trabajo en otro lugar.

El mecanografiado era lo contrario. La remuneración no se racionalizaba en absoluto, y Renate había observado disparidades cada vez más preocupantes en los sueldos y prestaciones entre los funcionarios directivos. También ha descubierto que las empleadas femeninas y minoritarias hacen menos que los hombres blancos. ¿Debe explicarse esto también por las fuerzas del mercado? Aunque Thomas había accedido a rectificar las disparidades más flagrantes, no parecía estar interesado en estabilizar los salarios en general. El mercado de Typware era demasiado competitivo y ganar un fuerte control en los mercados internacionales era demasiado importante, argumentó, para aplicar cualquier tipo de escala salarial monolítica. Además, en su experiencia, tales sistemas simplemente no funcionaban.

Renate giró hacia su computadora, ingresó una serie de contraseñas y sacó la información de recursos humanos de Typware.

De los 4.800 empleados de la empresa, el 85% se encontraban en Alemania y se les pagaba de acuerdo con los tipos de mercado bastante bien entendidos. Pero desde 1996, Typware se había aventurado agresivamente en los mercados internacionales, no sólo en Francia, España, Gran Bretaña y los Países Bajos, sino en América del Norte y del Sur, China, India, Rusia, Australia y Japón. Los consultores que ayudaron a negociar los sueldos y prestaciones de los empleados extranjeros recomendaron un conjunto variable de normas en función de la ubicación del empleado. La mayoría de los expatriados recibieron el equivalente de su salario alemán más la inscripción en programas locales de atención de la salud, así como contribuciones a sus planes alemanes de seguridad social y jubilación. En la mayoría de los casos, el sueldo había sido más que suficiente, dado el alto costo de vida de Alemania.

Sin embargo, los paquetes individuales de expatriados se han vuelto cada vez más complicados a lo largo de los años. Los gastos por concepto de dietas variaban según el país; cada caso era «especial». Dos años antes, el gerente de Colombia había insistido en un aumento salarial de 15% en «paga peligrosa» después de enterarse de un intento de secuestro contra un conocido expatriado. También había querido más dinero para una escuela privada germano-española y protección de guardaespaldas durante todo el día para sus gemelos. Él hizo el caso para más ayuda doméstica, dado el nivel de entretenimiento requerido en el hogar. Y señaló que, después de dos años, sus aumentos salariales básicos no estaban a la altura de la inflación colombiana. Renate había tratado de mantenerse firme, pero Thomas —ansioso por retener gerentes experimentados y la ventaja global de Typware— había cedido.

Desde entonces, parece que las excepciones para los expatriados se han ido descontrolando, a pesar de los esfuerzos de Renate por aplicar un mínimo de coherencia. El gerente de operaciones de Moscú había insistido en un chófer. El director regional de Chicago requirió tasas de matrícula universitaria para su hijo, argumentando que las universidades se pagaban en Alemania. El gerente con sede en la India se quejó de que la atención médica allí era insuficiente en comparación con las normas alemanas y quería una compensación por la atención premium. Como resultado de estas excepciones, algunos expatriados habían aumentado su salario total y prestaciones en más del 30%, mientras que otros habían visto que su compensación se había retrasado.

«Ahora este estadounidense complicará aún más las cosas», se preocupó Renate, mientras continuaba escaneando los archivos salariales de varios gerentes.

Todas las buenas preguntas

Typware nunca había contratado a un ejecutivo extranjero para trabajar en la sede. Sin historia que la guiara, Renate se sintió completamente perdida. No había recurrido a una consultoría de contratación para ayudar con esta contratación, por lo que no tuvo ayuda de ese trimestre. Ahora, con la esperanza de que sus negocios anteriores le hubieran ganado un favor, cogió el teléfono y llamó a Rainer Barth, su contacto en la firma de consultoría que contrató rutinariamente.

«Hier ist Barth», contestó.

«Rainer», comenzó Renate, «estaría muy agradecido por algunos consejos». Describió la situación.

Rainer escuchó, luego comenzó a hacer preguntas. «¿Qué tipo de plan de jubilación tiene en los Estados Unidos.»

—No lo sé —respondió Renate. «Seguridad social americana, por supuesto. Y Xon probablemente contribuye a un plan».

«Ella no podrá contribuir a su seguridad social estadounidense si viene aquí», repuso Rainer. «Y puede que no califique para un plan alemán de seguridad social. Así que querrás ofrecerle un plan de pensiones que le permita generar un beneficio igualmente significativo». Entonces preguntó: «¿Anne está casada? ¿Tiene hijos?»

«Ella está divorciada y tiene dos hijos. Siete y 11», dijo Renate.

«¿Y se matricularán en una escuela alemana?»

«Supongo que sí. A menos que vayan a una escuela privada germano-americana».

«Sería gratis si se matriculaban en una escuela alemana. Si prefiere una escuela privada, o si van a la universidad en los Estados Unidos, puede que quiera que contribuya con algo a su matrícula. ¿Tiene otras obligaciones familiares, por ejemplo, padres mayores? Si paga por una casa de retiro o de descanso, debe tener en cuenta eso también; cuesta muy poco aquí. Puede que quiera ayuda para eso».

Renate gemía. «¿Y qué más?»

«Probablemente tenga cobertura médica ejecutiva», agregó Rainer, «que no tenemos aquí. Averigüe si alguien en la familia tiene una condición especial de salud. La atención médica estadounidense es generalmente superior a lo que ofrecemos aquí. Si hay una condición, es posible que desee compensar adicionalmente por la atención.»

«Rainer», dijo Renate, «Hay un gran problema con todo esto. Entiendo que quiere que le paguen de manera justa para mantenerse al día con los salarios alemanes, pero estas cosas adicionales significarán que se le pague más al final que sus compañeros y tal vez incluso que su jefe. No queremos resentimiento. Algunos gerentes ya se quejan».

Rainer pensó por un minuto. «Sí, es complicado.» Hizo una pausa, «¿Puedes contactar a esta mujer esta noche?»

«Por supuesto.»

«Llámala y averigua sus respuestas a mis preguntas. Voy a investigar lo que mis otros clientes han hecho. Hablaremos por la mañana, y tendrá su informe terminado por la tarde».

«Danke schön, Rainer».

«Bitte sehr, Renate. No te preocupes, no te preocupes. Podemos hacer que esto funcione».

Más allá de la undécima hora

A medianoche, Renate llamó a Anne en Nueva York, esperando que estuviera en casa del trabajo para entonces. Uno de los hijos de Anne fue recogido. «Maaawm», gritó tan fuerte que Renate se estremeció y sacó el receptor de su oreja. «¡Una mujer con acento está en el teléfono!»

Cuando Anne apareció, Renate recordó inmediatamente por qué estaba tan impresionada. Había algo tranquilizador, gentil, casi europeo, en su voz. No como ese hijo, pensó Renate.

Renate explicó que estaba trabajando en un paquete de compensación para Anne y corrió a través de las preguntas que Rainer le había dado. Anne dijo que había asumido que sus hijos iban a asistir a un gimnasio alemán. Renate respiró un suspiro silencioso de alivio; por lo menos no habría costos adicionales de educación por ahora. Sin embargo, Anne añadió que estaba pagando la mayor parte de la cuota de 3.000 dólares mensuales por una vivienda asistida para su madre y estaba preocupada por recibir una buena atención médica para su hijo de siete años, que padecía asma y varias alergias.

Renate intentó ser conciliador. «Anne, sabes que estamos muy interesados en contratarte, pero entiendes que desarrollar un paquete de compensación es bastante complicado», dijo. «Esperamos que esté dispuesto a comprometerse en algunos temas y a ser paciente por un tiempo más».

La voz de Ana se mantuvo agradable, pero tomó un tono más firme. «Sí, por supuesto», contestó. «Pero tengo otra muy buena oferta y no puedo mantenerlos esperando para siempre. ¿Entiendes. ¿Cuándo crees que puedo esperar saber de ti?»

«Pronto», rementó Renate. «En algún momento de esta semana».

Anne agradeció a Renate por llamar, y Renate colgó, exhausto.«Meine Güte», pensó mientras se dirigía a la cama, «esto no es cada vez más fácil».

Sin respuestas fáciles

Como prometí, Rainer llamó a la mañana siguiente. Pero la información que tenía no fue muy útil. «Parece que nadie aquí ha encontrado una solución a la situación exacta a la que se enfrenta», dijo disculpándose. «Así que estoy reuniendo un rápido análisis de referencia sobre su tema más amplio, que mi asistente le enviará por correo electrónico esta mañana. De las cinco multinacionales más grandes con sede aquí, tres tienen sistemas uniformes de escala salarial como el que tenía en Lesom. Un cuarto tiene actualmente su sistema salarial internacional bajo revisión, por lo que no pude descubrir nada muy específico sobre sus políticas. Todavía tengo la esperanza de obtener información sobre el último».

Renate suspiró. «Bueno, gracias por intentarlo, Rainer», dijo. «Parece que tendré que arreglar esto yo mismo».

«Desearía poder ser de más ayuda», dijo Rainer. Parecía como si estuviera ansioso por colgar el teléfono. Se le ocurrió a Renate que, como cliente, Typware podría ser más problemático de lo que valía la pena. «Seguiré investigando este problema si quieres».

—No, gracias —dijo Renate. «Necesito llevar este informe al CEO muy pronto. Ya se me ocurrirá algo, estoy seguro.»

¿Qué tipo de compensación internacional debería ofrecer Typware?

George T. Milkovich es el Profesor Martin P. Catherwood de Gestión de Recursos Humanos en la Universidad de Cornell en Ithaca, Nueva York, y uno de los fundadores de su Centro de Estudios Avanzados de Recursos Humanos. Su nuevo libro, Compensación global (Routledge), estará disponible en 2004.

Typware necesita una dosis de claridad estratégica. «Hacer crecer el mercado global en un 10%» y «pagar lo que sea necesario» parecen ser el alcance de la visión actual del CEO Thomas Gutschein. La empresa alemana de software necesita desarrollar una estrategia de compensación que esté alineada con su estrategia de negocio. Su enfoque confuso actual permite una mezcolanza de negocios expatriados sin lógica empresarial para apoyarlos. ¿Tiene Typware la intención de competir como una empresa alemana con un alcance global o como una empresa global con un toque local? Su respuesta a esta pregunta guiará la forma en que Typware compensa a sus líderes, así como la forma en que contrata nuevos talentos en el futuro.

¿Tiene Typware la intención de competir como una empresa alemana con un alcance global o como una empresa global con un toque local?

Los problemas de compensación que el director de Recursos Humanos Renate Schmidt enfrenta con los cesionarios extranjeros son sintomáticos de la falta de estrategia de Typware. Ella tiene una mano débil en sus negociaciones con Anne Prevost, la candidata estadounidense. Pero si replantea su problema desde negociar un paquete de salarios con Anne, la captura brillante, hasta reclutar con éxito a Anne para el equipo de liderazgo, Renate puede aclarar simultáneamente cómo Typware paga a sus líderes.

Para reclutar a Anne, Renate necesita ampliar el enfoque de sus negociaciones más allá de las estrictas finanzas hasta el valor total que Anne ganará al unirse a la compañía. Por ejemplo, una posición con Typware le da a Anne un papel más grande y desafiante en un escenario global; una oportunidad para aumentar su capital intelectual uniéndose a un equipo global con sede en Alemania; una oportunidad para que sus hijos crezcan y aprendan; y así sucesivamente. Estos son beneficios que ninguno de los competidores puede ofrecer.

En su informe, Renate debería darle a Thomas una opción entre dos paquetes de pago para ofrecer a Anne, cada uno destacando un aspecto distinto de la estrategia empresarial de Typware. El contraste animaría al Director y, por extensión, a todos sus líderes a centrarse en una estrategia de compensación que avance el éxito de la empresa en lugar de renegociar continuamente los paquetes de compensación individuales.

El primer paquete asume que Typware quiere competir como una empresa alemana que opera en múltiples ubicaciones alrededor del mundo. Puede basarse en el método de balance convencional ampliamente utilizado, que alienta a los cesionarios a centrarse en las tendencias salariales y los costos de vida en sus países de origen y de acogida en lugar de en la estrategia comercial de la empresa. Para superar la disgusto de su CEO por los planes excesivamente estructurados, Renate debería modificar el enfoque de balance a uno que incluya un paquete básico y un paquete personalizado. El paquete básico estaría destinado a satisfacer las expectativas financieras de Anne, sobre la base de las normas de su país de origen en materia de remuneración básica y beneficios. Una cuenta de servicios personalizados le ofrecería a Anne la flexibilidad para hacer frente a sus circunstancias únicas, como el cuidado de ancianos de su madre. Renate también puede incluir un acuerdo para transformar a Anne en un paquete de empleados alemanes, dependiendo de la duración prevista de su contrato inicial. La intención aquí es ayudarla a hacer la transición hacia la misión internacional.

El segundo enfoque promueve el objetivo de Typware de tener éxito como una empresa verdaderamente global. Requiere un proceso, algo similar a la evaluación de puestos ejecutivos, para evaluar los puestos de trabajo de los líderes en todo el mundo basándose en el alcance del puesto. El alcance se mide a menudo como el potencial de ingresos o mercado que un empleado como Anne podría generar dada la complejidad del entorno empresarial. A los puestos de trabajo de los líderes se les asigna un nivel que determina la elegibilidad para diversos bonos e incentivos, junto con la cobertura médica ejecutiva y otros servicios y subsidios. Renate puede calcular el sueldo básico y las bonificaciones a partir de encuestas de multinacionales líderes, ya sea a nivel regional o mundial, en lugar de basarlos en estándares nacionales o nacionales de origen.

Al elegir entre estos enfoques contrastantes, Typware tiene la oportunidad de aclarar sus intenciones estratégicas y proporcionar una lógica basada en el negocio para guiar su remuneración de liderazgo internacional.

Jeffrey Alan Thinnes es el director general de Manugistics Central Europe, una filial estadounidense de software con sede en Alemania. También es fundador y presidente de JTI, que proporciona servicios de desarrollo de negocios, comunicaciones y asuntos públicos a empresas que se expanden internacionalmente.

Al igual que los demás gerentes de Typware, Renate se siente frustrado por las diferencias de compensación derivadas de la expansión global de la compañía. Su actitud no es sorprendente. En mi experiencia, los altos ejecutivos con demasiada frecuencia pasan por alto la importancia de articular la estrategia global, crear conciencia, y obtener la aceptación de la dirección actual o de un nuevo equipo a medida que sus empresas hacen la transición a un mercado global. Sin una mejor dirección del CEO, la globalización de Typware enfrentará una resistencia interna sustancial, resultando en retrasos y costos más altos. Con el 85% de sus empleados radicados en Alemania, y ningún ejecutivo extranjero radicado en la sede central, Typware realmente necesita a alguien con el talento y la experiencia de Anne para ayudarles a llegar al siguiente nivel.

Como jefa de Recursos Humanos, Renate debe dejar de lado su anhelo de los buenos viejos tiempos y tratar de disipar en lugar de difundir estereotipos de mentalidad estrecha. De lo contrario, ella sería mejor servir spätzle en un local Gasthaus, donde su provincial Weltanschauung sería más apreciado.

Para mantener a Anne en Alemania durante varios años, Typware debe determinar qué beneficios de compensación son esenciales y luego decidir si las ventajas esperadas de tener a Anne a bordo valdrán la pena el costo. Typware debe hacer que el paquete sea lo suficientemente atractivo como para que Anne acepte el trabajo y dejar algunas variables basadas en el mérito en el bote como incentivos para que ella ofrezca resultados.

Para llegar a una oferta adecuada, Typware necesita saber más sobre el paquete de Anne en Xon Technologies. ¿Cuál es su salario base; cuál es su bono; cuáles son las condiciones de la opción de acciones? ¿Qué componentes están garantizados o fijos, y cuáles son variables y basados en el rendimiento? Si es variable, ¿qué condiciones son necesarias para alcanzarlas: rendimiento de la empresa, desempeño del departamento de marketing, desempeño personal de Anne? Por último, ¿tiene ventajas ejecutivas especiales, como un coche de empresa, un presupuesto de entretenimiento, etc.?

Anne puede aceptar un salario más bajo si Typware ofrece un paquete completo que considere estas y otras preguntas. Como incentivo inicial, su paquete debe incluir un aumento del 10% en el salario base sobre su base Xon (ajustado por la diferencia del costo de vida entre los Estados Unidos y Alemania), con igualación de impuestos y protección del tipo de cambio para ayudar a facilitar su transición durante el período del acuerdo. También debería recibir un bono de firma de un mes que puede usar ya que le gusta comprar artículos domésticos para su nueva residencia.

Al igual que sus contrapartes alemanas, Anne debería ser elegible para ganar un atractivo bono por lograr objetivos específicos relacionados con el rendimiento. Por ejemplo, Typware podría ofrecer a Anne una bonificación del 10% al final de su primer trimestre, si la dirección aprueba su plan de marketing global, y una bonificación del 15% por cada 3% en el crecimiento anual de las ventas orgánicas medido un año después de su fecha de inicio. La compañía también podría adaptar las bonificaciones relacionadas con las ventas para lograr el crecimiento en regiones consideradas críticas para su plan estratégico.

En cuanto a los detalles de su traslado, la situación familiar de Anne es una consideración importante. Los servicios de reubicación son una necesidad; necesitará ayuda para encontrar una casa y un automóvil (que en Alemania puede tardar seis meses o más). Typware debe pagar todas las tarifas y proporcionar apoyo para registros cívicos, escolares, de servicios públicos y automotrices, inmigración local, permisos de trabajo, etc. Como madre soltera, Anne puede necesitar algún apoyo doméstico o servicios de guardería. Un año de formación lingüística y cultural para ella y sus hijos sería dinero bien gastado, pero Typware debería anticipar una matrícula anual de hasta $15,000 por hijo en una escuela internacional si el gimnasio no funciona. Finalmente, la compañía debe prever al menos dos viajes a los Estados Unidos cada año para Anne y su familia.

Typware debe hacer que el paquete sea lo suficientemente atractivo como para que Anne acepte el trabajo y dejar algunas variables basadas en el mérito en el bote como incentivos para que ella ofrezca resultados.

Una vez que ella y sus hijos se han ajustado, Typware puede renegociar el paquete de expatriados de Anne y centrar los nuevos beneficios en el rendimiento.

Joseph Yaffe es un socio global de compensación y beneficios en Latham & Watkins, un bufete global con 1.500 abogados y 21 oficinas en todo el mundo. Yaffe tiene su sede en Menlo Park, California.

Renate necesita contratar a una empresa de consultoría de recursos humanos mucho más informada y proactiva o hacer mejores tareas ella misma. En la actual situación apremiante, ella tiene tiempo para ninguno de los dos, lo que sugiere que puede no estar a la altura del puesto de directora de recursos humanos a medida que su empresa se expande.

Le sugiero encarecidamente a Renate que considere contratar a Anne en una asignación temporal, una práctica común en las empresas alemanas.

Si Renate estuviera a la cabeza de la situación, tendría una comprensión mucho mejor de las prácticas de compensación en otras multinacionales alemanas. Equipada con una mejor información sobre las políticas internacionales de contratación de los competidores, ella podría descubrir fácilmente una manera de atraer a Anne sin tener que pagar tanto que levanta las cejas entre otros empleados de Typware.

Renate debería centrarse en la relación a largo plazo de Anne con Typware para decidir cómo contratarla. Le sugiero encarecidamente a Renate que considere contratar a Anne en una asignación temporal, una práctica común en las empresas alemanas. Temporalmente, por supuesto, no necesita significar seis meses; puede aplicarse por un período más largo. Bajo esta solución, Anne sería contratada legalmente por y trabajaría para la filial estadounidense de Typware o tal vez incluso una «filial contratadora» global de Typware establecida expresamente para emplear a personas como Anne, pero sus deberes serían los de un empleado permanente en Alemania. La afiliada de Typware se ocuparía del papeleo legal y la logística con respecto a su reasentamiento en Alemania, donde trabajaría y viviría como expatriada estadounidense.

Hay algunas ventajas en este enfoque. En primer lugar, Anne puede estar mucho más cómoda con la opción temporal. A pesar de que pasan un tiempo considerable trabajando en el extranjero, la mayoría de los ejecutivos internacionales no desean romper por completo sus vínculos con sus países de origen. Este puede ser el caso de Anne, también, porque su madre permanecerá en los Estados Unidos. Anne también puede querer continuar sus beneficios de salud bajo los planes de esa compañía afiliada, así como contribuir al plan 401 (k) de la compañía estadounidense.

Con este enfoque, Anne podría evitar pagar fuertes impuestos alemanes a la seguridad social, siempre que mantenga el cargo durante menos de cinco años. Si se convirtiera en empleada permanente en Alemania, tendría que pagar entre el 35% y el 40% de los primeros 5.000 euros que gana al mes. Bajo la opción temporal, Typware podría aumentar su oferta salarial pagando a Anne el dinero que de otra manera se destinaría a estos impuestos.

Luego está el tema del impuesto sobre la renta. Independientemente de si Typware opta por contratar a Anne, u otros extranjeros, como gerentes temporales o permanentes, los nuevos empleados extranjeros probablemente serán responsables del alto impuesto sobre la renta alemán (46% de los ingresos más un 5,5% adicional llamado cargo de «solidaridad»), así como del impuesto sobre la renta en sus propios países. Muchos países, entre ellos Alemania, han firmado tratados con los Estados Unidos y otros destinados a aclarar cómo los trabajadores que ganan ingresos en el extranjero deben ser gravados con arreglo a las normas de sus países de origen y de los países en los que trabajan actualmente. No obstante, la doble imposición sigue siendo un problema. Dadas sus ambiciones globales, Typware tendrá que pensar en implementar algún tipo de política de igualación de impuestos tarde o temprano para que sus empleados extranjeros no sufran indebidamente bajo una carga fiscal. Por ejemplo, Typware podría ofrecer a empleados como Anne un bono que la ayudaría a cubrir la diferencia entre sus impuestos alemanes y estadounidenses.

Finalmente, en consonancia con sus planes de expansión y su hambre de talento internacional, Typware necesita pensar en emitir opciones de acciones u otra forma de compensación de acciones, como las unidades de acciones restringidas. La compañía puede comenzar el proceso y luego emitir premios de capital Anne una vez que el plan esté plenamente en vigor. Con esta promesa, Typware puede ofrecer a Anne un salario ligeramente más bajo. Dado el nivel de insatisfacción en las filas, la distribución de las opciones de acciones probablemente contribuiría en gran medida a calmar cualquier resentimiento.

Dietmar Kokott es vicepresidente sénior de recursos humanos globales, gestión ejecutiva y desarrollo en BASF Group en Ludwigshafen, Alemania.

Como una corporación global con más de 800 ejecutivos expatriados que viven en unos 50 países alrededor del mundo, BASF ciertamente entiende la dificultad de Typware. De hecho, no hay una solución simple, en parte porque los expatriados hablan unos con otros sobre los detalles de sus contratos y estudian cuidadosamente los paquetes ofrecidos por varias empresas antes de negociar sus acuerdos. Un delegado puede exigir un paquete que incluya un guardaespaldas y una paga por condiciones difíciles, otro puede desear servicios especiales para sus hijos, etc. Como resultado, las políticas de expatriados deben evolucionar continuamente y dejar margen para la flexibilidad.

Esto no excusa el enfoque desordenado de Typware al problema. Si bien este mosaico de enfoques es típico de muchas empresas pequeñas y medianas, falla completamente la prueba de consistencia, cuya aplicación es una parte fundamental del trabajo de cualquier gerente de recursos humanos. Aunque Renate entiende esto, no está demostrando la profesionalidad y las habilidades de resolución de problemas necesarias para ayudar a la empresa a aplicar un programa más sistemático.

Pagar el apoyo de expatriados es simplemente un costo necesario de hacer negocios. Al desarrollar y aplicar una política que todos entienda, evitamos conflictos.

En BASF, hacemos arreglos para expatriados en dos casos: cuando necesitamos contratar a un especialista cuyas habilidades son difíciles de encontrar en la región, y cuando un ejecutivo requiere experiencia global. En estas circunstancias, aplicamos una política mundial que es específica, coherente y transparente, para que todos en la empresa sepan cuáles son las reglas.

Nuestros empleados están integrados en la estructura salarial de sus respectivos países de acogida, tanto en función de los empleados como en el mercado de compensación local. También garantizamos a los empleados reubicados un cierto nivel de vida, basado en los ingresos netos de los empleados en su país de origen. Un alemán que trabaja en la India recibiría el mismo salario neto, tras un ajuste por diferencias de costo de vida, que ganaría en Alemania. Además, BASF proporciona una bonificación adicional en efectivo como incentivo y también cubre los riesgos derivados de los cambios en factores externos, como los tipos de cambio. Si el empleado vive en un lugar comparativamente caro como Hong Kong o Singapur, pagamos un salario del país anfitrión, que puede ser más alto que el ingreso neto garantizado en el país de origen. En los países de alto y bajo costo se lleva a cabo un ajuste del costo de vida, y también subsidiamos el alquiler de apartamentos si es más caro que en el país de origen.

Invertimos mucho en servicios de integración para ayudar a nuestros empleados a sentirse cómodos en sus nuevas ubicaciones lo antes posible. Para ello, organizamos que los empleados y sus familias visiten el país antes de su despliegue y animamos a las familias a recibir una formación cultural específica. Cuanto más extranjero sea el país para el empleado, más largo será el período de capacitación. Mientras que un estadounidense que se muda a Alemania recibiría menos de una semana de entrenamiento, una familia alemana que se mude a Corea podría entrenar hasta seis semanas. Por último, cubrimos los servicios de reubicación y almacenamiento, ofrecemos préstamos para pagar cualquier equipo doméstico necesario y subsidiamos otros costos asociados con la integración local.

Esto puede costar a BASF entre 100.000 y 300.000 euros anuales por encima del salario y las prestaciones del individuo, pero lo justificamos haciéndonos estas preguntas: «¿Cuál sería el costo para la empresa si no resolvemos este problema?» y «¿Cómo podemos ser líderes globales si nuestros ejecutivos no tienen experiencia global?» Para nosotros, pagar el apoyo de expatriados es simplemente un costo necesario de hacer negocios.

Al desarrollar y aplicar una política que todos entienda, evitamos conflictos. Si varias personas de todo el mundo trabajan juntos en equipo, todos entienden que cada colega puede estar ganando un salario diferente en función de sus habilidades, conocimientos y valor particulares para la empresa, pero saben que nuestra política de expatriados se aplica por igual.

A version of this article appeared in the
November 2003 issue of
Harvard Business Review.


Bronwyn Fryer
Via HBR.org

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