En Twitter y en el lugar de trabajo, es el poder de los conectores

En el mundo según Twitter, regalando acceso a la información recompensa al dador al construir seguidores. Cuanto más seguidores, más información llegue al dador de distribuir, lo que a su vez construye más seguidores. El proceso no puede ser ordenado o controlado; Los seguidores optan dentro y fuera como lo eligen. Los resultados son transparentes y [...]

En Twitter y en el lugar de trabajo, es el poder de los conectores

En el mundo de acuerdo con Twitter, dando acceso a la información recompensa al donante creando seguidores. Cuantos más seguidores, más información llega al dador para distribuir, lo que a su vez construye más seguidores. El proceso no puede ser ordenado o controlado; los seguidores optan por dentro y fuera como ellos elijan. Los resultados son transparentes y puramente cuantitativos; el tamaño de la red es todo lo que importa. Las redes de este tipo son autoorganizadas y democráticas, pero sin ninguna interacción colectiva.

Todavía no se ha determinado el significado de Twitter; es una aplicación simple, impersonal y transitoria de la tecnología. Pero los efectos de red muy reales son una nueva fuente de poder dentro y alrededor de las organizaciones.

América en el siglo XX se llamaba un» sociedad de organizaciones.» Las jerarquías formales con relaciones claras de informes dieron a las personas su posición y su poder. En el siglo XXI, Estados Unidos se está convirtiendo rápidamente en una sociedad de redes, incluso dentro de las organizaciones. El mantenimiento de las organizaciones como estructuras es menos importante que ensamblar recursos para obtener resultados, incluso si el ensamblaje en sí es flojo y perecedero.

Hoy en día, las personas con poder e influencia derivan su poder de su centralidad dentro de redes autoorganizadas que podrían o no corresponder a cualquier plan de parte de los líderes designados. La estructura organizativa en las empresas de vanguardia implica responsabilidades multidireccionales, con un énfasis creciente en las relaciones horizontales en lugar de la presentación de informes verticales como el centro de acción que configura las tareas diarias y la cartera de proyectos, con el fin de centrarse en servir a los clientes y a la sociedad. Los círculos de influencia reemplazan las cadenas de mando, como en los consejos y juntas de Cisco, que se basan en muchos niveles para impulsar nuevas estrategias. El liderazgo distribuido, que consiste en muchos oídos al suelo en muchos lugares, es más eficaz que el liderazgo centralizado o concentrado. Menos personas actúan como titulares de poder monopolizando la información o la toma de decisiones, y más personas sirven como integradores utilizando relaciones y persuasión para hacer las cosas.

Esto cambia la naturaleza del éxito profesional. No basta con ser técnicamente hábil o incluso ser interpersonalmente agradable. El poder va a los «conectores»: aquellas personas que buscan activamente relaciones y luego sirven como puentes entre y entre grupos. Sus contactos personales son a menudo tan importantes como su asignación formal. En esencia, «Ella que tiene la mejor red gana».

Los conectores siempre han sido más promocionables, incluso en jerarquías tradicionales. En mis primeras investigaciones en un rígido conglomerado industrial (que desde entonces ha salido del negocio), vi que las mujeres tendían a ser excluidas de los primeros puestos porque había tan pocas mujeres ya en los primeros puestos, y ser parte de grupos de pares importaba para el adelanto profesional. Donde sea deseable el trabajo en equipo entre posiciones, los conectores naturales que instintivamente alcanzan divisiones para formar relaciones obtienen los puestos de ciruela, tanto en equipos deportivos pequeños como en grandes empresas. Por ejemplo, en el equipo de fútbol femenino de Carolina del Norte, una ganadora perenne entre los equipos universitarios, Jordan Walker era líder de equipo porque ella era una conectora que ayudó a otros jugadores a trabajar juntos, a pesar de que Entrenador Anson Dorrance la llamaba una de las jugadoras menos atléticas que había visto. En cuanto a las grandes empresas, durante el Volumen de entrega de Seagate, Joan Motsinger fue invitada a dirigir un área técnica a pesar de que no era una experta técnica, debido a su colección de tarjetas de visita, lo que la convirtió en una estrella de la red.

Las estrellas de la red tienen capital social, un montón de relaciones personales con muchas personas a las que regularmente se conectan entre sí. Aunque las herramientas tecnológicas son cada vez más comunes para ayudar a las personas a encontrar conexiones, desde LinkedIn hasta Facebook, me parece que incluso los líderes más expertos en tecnología confían en sus propias redes personales para encontrar los mejores recursos rápidamente. La tecnología es tan democrática que la información se considera menos confiable. Las redes humanas son lo que cuentan. En SuperCorp las empresas con operaciones globales lejanas, las redes personales de personas con las que se han reunido o trabajado los gerentes suelen ser mejores fuentes para asignaciones clave que las bases de datos de los currículos. Un gerente de una empresa de alta tecnología llamó a esto «a la antigua usanza, la gente que sabe tipo cosa: conozco a una persona que podría conocer a una persona…»

Ser conocido es estar en el conocimiento. Esta es la razón por la que los conectores con grandes redes tienen tanta potencia. No necesitan ser el jefe formal si tienen las conexiones. Nick Donofrio, ex vicepresidente ejecutivo de IBM, animó a 90.000 técnicos a pensar que trabajan para él, a pesar de que no trabajaron directamente para él de ninguna manera formal u oficial. Respondió personalmente a cientos de correos electrónicos diarios, contando con esto como una importante fuente de información de abajo hacia arriba sobre problemas y oportunidades.

El capital social a menudo, pero no del todo, se correlaciona con la duración de la experiencia organizacional. El otro factor es si la naturaleza del trabajo fomenta el conocimiento de un gran número de personas, es decir, si el trabajo implica movilidad, una cartera de proyectos variados y la participación en iniciativas que requieren comunicación entre grupos.

En resumen, dar a la gente un trabajo que abarca límites es una manera de aumentar el potencial de más conectores, en un bonito efecto multiplicador. Pero en última instancia, el poder de los conectores reside en sí mismos, no en las estrellas. Proviene de su propia voluntad de seguir estableciendo relaciones, pasando información e introduciendo a las personas entre sí.


Escrito por
Rosabeth Moss Kanter



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