Resumen
Muchos grandes fabricantes de equipos originales (OEM) llevan mucho tiempo siendo implacables con sus proveedores, exigiendo precios extremadamente bajos y cargándolos con riesgos. Dado que es poco probable que la agitación actual que azotan a las cadenas de suministro mundiales termine pronto, los OEM deberían reconsiderar sus políticas de proveedores.
Incluyen ir más allá de su comportamiento transaccional y tratar a los proveedores más como socios, implementar una mayor flexibilidad de precios en los contratos y repensar los niveles de inventario y en qué parte de la cadena de suministro se llevan las existencias.
La resiliencia de una cadena de suministro depende del rendimiento fiable de los proveedores que la componen, pero la salud fiscal de muchas de las empresas de nivel inferior a menudo no es visible para los ejecutivos de las empresas de varios niveles más arriba. Esto es especialmente cierto para los fabricantes de equipos originales (OEM), como los fabricantes de automóviles o los productores de equipos industriales, que a menudo tienen muchos proveedores de nivel inferior.
El problema es que muchos de estos fabricantes de equipos originales diseñaron sus estrategias de aprovisionamiento y acuerdos de suministro en una época en la que los entornos geopolíticos y comerciales globales eran comparativamente benignos, con un crecimiento constante del comercio transfronterizo, baja inflación y costes estables de las materias primas y la logística. La pandemia y la guerra en Ucrania han revelado muchas vulnerabilidades de las cadenas de suministro mundiales, pero el impacto desproporcionado en muchos proveedores más pequeños apenas comienza a revelarse. Es hora de revisar algunos de los supuestos que subyacen a las prácticas de la cadena de suministro y rediseñar algunos de ellos para una nueva era de volatilidad e imprevisibilidad.
Empecemos por los principios que constituyen la base de la subcontratación y las prácticas que muchos fabricantes de equipos originales han desarrollado a lo largo de los años. La motivación para subcontratar la fabricación de una parte o la totalidad de un producto es centrarse en algún trabajo interno con valor añadido y aprovechar una división del trabajo externa para el resto. Los proveedores subcontratados a menudo son especialistas que tienen habilidades o capacidades únicas de las que carece el OEM. La subcontratación puede llevar a una mejor utilización de los activos y reducir la intensidad de capital de las operaciones de un fabricante de equipos originales. Los proveedores que hacen este trabajo pueden, en principio, agrupar la demanda entre varios clientes y lograr mejores economías de escala. A continuación, pueden compartir parte de los ahorros de costes en forma de precios más bajos que se repercuten en sus clientes.
Si bien los fabricantes han subcontratado partes de su producción durante muchas décadas, el rápido crecimiento de la tercerización en el extranjero a China en la década de 2000 ha contribuido en gran medida a un entorno de inflación moderada, a pesar de las bruscas oscilaciones ocasionales de los precios de las materias primas y la energía. Esto fomentó el crecimiento de algunos procesos de contratación, como los contratos a largo plazo a precio fijo con reducciones de precios anuales.
La industria del automóvil imponía cargas adicionales a los proveedores: los contratos de componentes de vehículos no solo incluían las cantidades necesarias para la producción, sino que también exigían el suministro de piezas de repuesto después de que un modelo dejara de estar a la venta, un tiempo que podría prolongarse hasta una década o más. Si la producción de la pieza, por ejemplo, un parabrisas, requería herramientas especiales, como moldes o matrices, esas herramientas también tenían que mantenerse cerca.
Los fabricantes también impulsaron la producción en el extranjero en busca de costes más bajos. Los gerentes de una empresa nacional estadounidense me explicaron que un ahorro del 15% tras tener en cuenta los costes de transporte más altos era suficiente para justificar el traslado de la producción a un proveedor chino, y la gente de otro fabricante estadounidense relató que un ahorro del 25% era suficiente para impulsar la mayor parte de los grandes volúmenes producción allí. Esto significaba que la empresa perdía la mayor parte del volumen de producción y tenía que vender lo que quedaba a un precio «presionado» (es decir, más bajo).
Al mismo tiempo, los fabricantes perseguían inventarios ajustados y producción justo a tiempo, lo que imponía a los proveedores la carga de mantener existencias al imponer condiciones punitivas si una de sus líneas de producción tenía que detenerse por falta de entregas. La idea era descargar el riesgo para los proveedores: los riesgos de aumentos de los costes de los materiales, los riesgos y costes asociados con el transporte del inventario y los riesgos de interrupciones de la cadena de suministro más adelante.
En los últimos dos años, ni siquiera las empresas más grandes han podido prever series de acontecimientos disruptivo, desde escasez de semiconductores y Escasez de materias primas y aumentos de costes a operativo y logística obstáculos. Sin embargo, aunque los fabricantes de automóviles estadounidenses anunciaron beneficios sólidos o récord, muchos pequeños proveedores han tenido muchos problemas.
El CEO de un proveedor de nivel inferior que no quería ser identificado me dijo que el precio de las resinas petroquímicas que se utilizaban para fabricar piezas de plástico se ha duplicado en el último año y esas resinas representaron entre el 40 y el 50% de los costes de los productos de la empresa. Con sus márgenes de un solo dígito, no tenía la capacidad de absorber los aumentos, pero no podía repercutir los aumentos de costes. «Ellos [el cliente] se niegan siquiera a reunirse con nosotros y solo dicen que tienen un contrato de precio fijo», explicó.
El CEO de otro pequeño proveedor me dijo que, si bien su empresa estaba vinculada a un contrato de coste fijo de 10 años, su cliente, un fabricante de automóviles estadounidense, podía cambiar de proveedor a voluntad. Al principio de la pandemia, algunos fabricantes de equipos originales realizaban sus pedidos con un solo día de antelación, dejando la empresa con inventario y teniendo que repartir su empleo y sus costes fijos sobre los volúmenes restantes. Esta empresa —cuyos directivos, temiendo represalias de sus clientes OEM, solicitaron que no se la identificara— describió el «manual estándar» de Detroit OEM como una serie de amenazas constantes con trasladar su trabajo a otra parte.
Stellan está incluso anunciado recientemente que para los nuevos contratos de compra, los proveedores «todos los eventos futuros se consideran previsibles». Uno tiene que preguntarse si alguien puede prever los acontecimientos de los últimos dos años.
Las consecuencias de las prácticas de compra anteriores para la resiliencia de la cadena de suministro son claras. Al impulsar la producción extranjero, las empresas han acabado con líneas de suministro muy extensas sujetas a interrupciones logísticas y a enormes aumentos de costes. El comportamiento transaccional hacia los proveedores nacionales los ha debilitado y, en sectores como el automovilístico y el aeroespacial, ha impulsado la consolidación. En última instancia, esto debilita el poder de negociación de los OEM y reduce la diversidad de su base de suministro.
Dado el nuevo mundo al que se enfrentan, los OEM deberían cambiar sus prácticas. He aquí algunas sugerencias:
Vaya más allá del comportamiento transaccional hacia las asociaciones estratégicas.
Los OEM deberían reconocer que una de las principales ventajas de tener varios proveedores es la resiliencia y, si bien la competencia entre ellos garantizará un precio justo, no debería utilizarse como herramienta para impulsar una carrera hacia el fondo. Algunas empresas ya tienen una visión más ilustrada. Durante décadas, Toyota se ha asegurado de que entiende los costes de un proveedor y, a continuación, negocia los precios sin repetidas rondas de amenazas. También trabaja con proveedores individuales para mejorar su productividad y rendimiento. «Puede sentarse y tener conversaciones. De hecho, les importa», me dijo el CEO de una empresa. «No tengo el potencial de ganar tanto dinero [con ellos], pero el negocio es muy sólido, muy estable».
Las grandes empresas también deberían gestionar directamente las relaciones con proveedores de nivel inferior que son estratégicamente importantes.
Implemente una mayor flexibilidad de precios en los contratos.
Esto significa reconocer la realidad de que nos adentramos en una era de mayor volatilidad en los precios de las materias primas y la energía. Los enfoques pueden incluir alguna forma de indexación de los precios de las materias primas o comparaciones frecuentes de precios de mercado. Si su primer conocimiento de una de las dificultades de su proveedor proviene de una fuerza mayor declaración o aviso de impracticabilidad comercial, ha fallado. Si su proveedor quiebra, solo aumentará sus costes, ya que tendrá que buscar alternativas bajo presión.
Reconsidere los niveles de inventario y el lugar de transporte de las existencias.
Es prematuro proclamar el fin completo de las prácticas de inventario justo a tiempo (JIT), dado que todavía hay muchos beneficios en mantener un inventario bajo en curso que pueden estar sujetos a cambios de ingeniería o correr el riesgo de ser innecesarios o quedar obsoletos. Pero debería acordar quién en la cadena de suministro debe retener cuánto y quién debe asumir los costes y riesgos asociados. Históricamente, los fabricantes de equipos originales de Detroit han utilizado sanciones contractuales punitivas por déficit de suministro y es probable que los proveedores no hayan incluido estos riesgos de manera suficiente en los contratos que firmaron. Es hora de un enfoque más colaborativo.
Si hemos aprendido algo sobre las cadenas de suministro en los últimos dos años, es la necesidad de adaptarnos a las nuevas circunstancias. Es hora de adoptar una visión más estratégica de las relaciones con los proveedores. Los fabricantes deben recordar que la razón por la que subcontrataron en primer lugar fue porque el proveedor trabajaba que ellos mismos no podían o no querían hacer internamente. Los proveedores saludables son una gran parte de una cadena de suministro más resiliente, que puede adaptarse en este mundo que cambia rápidamente.
