En qué se equivocan los líderes con la resiliencia

La resiliencia es importante para todos los empleados, pero no se les debe dejar que afronten la adversidad por sí mismos.
En qué se equivocan los líderes con la resiliencia
En qué se equivocan los líderes con la resiliencia

por Danielle D. King y Megan R. McSpedon

Resumen

En cambio, las organizaciones deben crear un entorno para la responsabilidad compartida en torno a la resiliencia. En primer lugar, los líderes deben entender si su forma de pensar cae en dos trampas: mantener que la resiliencia es un rasgo de personalidad que algunos trabajadores tienen y otros no; y estigmatizar las emociones reales que tienen los empleados cuando se enfrentan a desafíos. Entonces, los líderes deberían hacerse tres preguntas: ¿Se puede reducir o eliminar la adversidad que están experimentando los empleados? ¿Todos los empleados sufren esta adversidad de la misma manera? Y, ¿qué papel puedo desempeñar en el apoyo a la resiliencia de los empleados?

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Resiliencia, o la búsqueda continua de objetivos a pesar de la adversidad, es un tema importante para las organizaciones, porque la adversidad es inevitable en la vida y la profesión de las personas. Todos enfrentamos adversidades personales, que van desde el estrés diario de equilibrar las funciones del trabajo y el hogar a experiencias de pérdida del empleo o la muerte de un ser querido, así como a factores estresantes de la sociedad, como una pandemia o un aumento de violencia racializada y televisada. Ante estos desafíos, la resiliencia es esencial.

Al mismo tiempo, los intentos actuales de la organización para mejorar la resiliencia de los empleados son en gran medida ineficaces. La mayoría de los esfuerzos de formación de resiliencia de los efectos relativamente pequeños y de corta duración — y existen preocupaciones válidas sobre que la resiliencia se convierta en un explotador,estigmatizante, y sobrevalorado fenómeno. Como ex Revista New York Times el escritor Parul Sehgal señala que la resiliencia a menudo se ve como «una duplicación de la vieja lógica de arranque, en la que su éxito o su fracaso se reduce a su personaje». A veces, como esto tuit viral de @zandashe lo más destacado, es más de lo que una persona debería soportar:

Sueño con no volver a llamarme resiliente en mi vida. Estoy agotado por la fuerza. Quiero apoyo. Quiero suavidad. Quiero facilidad. Quiero estar entre parientes. No me dan unas palmaditas en la espalda por lo bien que me dan un golpe. O para cuántos.

Entonces, si la resiliencia es importante y problemático, cómo pueden las organizaciones mejorar los esfuerzos de resiliencia, desde intervenciones específicas, como acuerdos de trabajo flexibles para los empleados que afrontan un desafío, hasta políticas permanentes, incluidas vacaciones pagadas, recursos de bienestar y adaptaciones físicas, sin dejar de prestar atención a su ¿desventajas? Recomendamos entender y abordar dos errores y responder a tres preguntas de reflexión.

Comprender dos errores de resiliencia

Antes de considerar medidas para ayudar a sus empleados a ser más resilientes, deténgase a considerar si alguno de estos escollos (o ambos) podría estar interponiéndose en su camino (y el de ellos).

Las organizaciones piensan en la resiliencia como un rasgo de personalidad.

A menudo, se habla de la resiliencia como algo que los individuos poseen o no poseen. Es cierto que algunas personas tienen una estabilidad «similar a un rasgo» en su resiliencia (por ejemplo, pueden demostrar un nivel constante de resiliencia a lo largo del tiempo y el contexto). Pero cuando solo pensamos en la resiliencia de esta manera, depositamos la responsabilidad exclusiva en los empleados e ignoramos el papel de la organización a la hora de proporcionar el apoyo adecuado. La psicóloga clínica, la Dra. Amy Adler, describe esta falta de responsabilidad estructural como una» lado sombrío de la resiliencia.» Seguir fomentando la resiliencia entre sus empleados sin esta responsabilidad puede ser psicológicamente agotador y provocar agotamiento.

En lugar de un rasgo, piense en la resiliencia como un estado que cualquier empleado puede alcanzar. Esto requiere fomentar entornos que permitan y apoyen la resiliencia de forma proactiva. ¿Tiene una cultura que anima a los empleados a hablar y buscar recursos para abordar sus preocupaciones, necesidades e ideas? ¿Su organización tiene políticas de vacaciones, alojamiento y prestaciones que permitan a los empleados responder adecuadamente a los desafíos? El hecho de que algunas adversidades sean inesperadas no significa que las organizaciones deban evitar planificarlas. Es posible que los empleados no puedan anticipar un aborto espontáneo, acoso sexual o un período de deterioro de la salud mental, pero su organización puede crear políticas para abordar esas posibles situaciones con antelación.

Además, esta perspectiva destaca que los esfuerzos de resiliencia no deben utilizarse como sustituto de la eliminación sistemática de la desigualdad. Por ejemplo, no está bien alentar a los empleados negros a «ser más resilientes» cuando sufren racismo y discriminación sin abordar las causas profundas de por qué la resiliencia es necesaria en primer lugar. En cambio, las organizaciones pueden centrarse en crear una cultura de inclusión y políticas específicas que apoyen la equidad.

Para desarrollar realmente la resiliencia de su organización, debe reconocer que pueden ocurrir dos cosas simultáneamente: los individuos pueden crear una reserva de recursos, como optimismo, vigor y redes de apoyo social establecidas, en las que recurrir para ayudarlos a ser resilientes, mientras que las organizaciones ofrecen recursos proactivos y crear cambios que ayuden a proteger a los empleados. La resiliencia individual de los empleados no puede reemplazar la mejora y el apoyo organizativos.

Las organizaciones estigmatizan a los empleados cuando sufren adversidad.

Mientras positivo las emociones pueden ayudar a aumentar la resiliencia, a menudo ocurren emociones negativas cuando alguien está gestionando una experiencia desafiante. Esto se espera en la experiencia humana; de hecho, las emociones negativas, a menos que se vuelvan patológicamente intensas o crónicas, no prohíba a las personas ser resilientes. Pero con demasiada frecuencia, la gente están estigmatizados cuando sienten o expresan frustración, ansiedad o agobio en el trabajo. Como resultado, es posible que los empleados no busquen apoyo porque temen ser juzgados.

Los esfuerzos de resiliencia organizacional no deben asociar la resiliencia con la ausencia de emociones negativas en tiempos difíciles. De hecho, esa asociación puede ser poco realista y poco adaptable. Los principios de la atención plena, como la aceptación sin prejuicios de las emociones, tienen ventajas conocidas, tipo mejora de la salud física y emocional.

Los sentimientos de frustración tras un cambio no deseado, o sentirse abrumado por equilibrar las responsabilidades laborales y de cuidado, no es «falta de resiliencia». Los empleados pueden tener experiencias emocionales complejas mientras siguen trabajando para lograr sus objetivos. En lugar de tratar de desalentar los sentimientos negativos, las organizaciones pueden utilizar esos sentimientos como señales para evaluar si es necesario abordar algo dentro de la organización y cuál es la mejor manera de apoyar a los empleados.

3 preguntas para los líderes que guían los esfuerzos de resiliencia

Una vez que comprenda estos escollos y su prevalencia en su equipo o en su empresa, podrá empezar a redefinir su enfoque para ayudar a los empleados a demostrar resiliencia. Esto requiere hacer y responder tres preguntas a la luz de la historia y las necesidades únicas de su organización:

Pregunta 1: ¿Se puede reducir o eliminar la adversidad?

Antes de decidir cómo abordar la resiliencia entre los empleados, es importante determinar si la organización puede abordar la adversidad en sí misma.

Si la respuesta a esta pregunta es «no», tiene sentido centrar los esfuerzos en informar y apoyar las estrategias de los empleados hacia la resiliencia. Por ejemplo, no puede solucionar la causa raíz del papel de cuidador inesperado de un empleado, pero las vacaciones pagadas, las políticas laborales flexibles y el apoyo de los gerentes son recursos de la organización que podrían ayudar a aumentar la resiliencia. Crear un entorno que fomente la resiliencia puede requerir ofrecer un apoyo idiosincrático a los empleados según sea necesario, como ofrecer formación específica para ayudar a un empleado a asumir una nueva responsabilidad desafiante. Un apoyo eficaz requiere preguntar a los empleados con qué están luchando y qué necesitan para superar la adversidad.

Si la respuesta a esta pregunta es «sí», como en el caso de las culturas laborales abusivas, las cargas de tareas poco realistas de los empleados o la desigualdad salarial, las organizaciones deberían centrarse en estrategias para reducir la necesidad de resiliencia de los empleados en tales casos. Por ejemplo, modificar la carga de tareas, aumentar el personal u ofrecer un aumento de la remuneración a cambio de mayores cargas de trabajo son posibles respuestas organizativas al problema de una carga de trabajo pesada. Corregir las adversidades que se derivan o que podrían abordarse con decisiones de la organización puede no ser fácil, pero sería una inversión en el éxito y la salud de los empleados. Este enfoque también podría reducir el agotamiento al permitir que los empleados conserven sus recursos para superar desafíos inevitables.

Pregunta 2: ¿Todos los empleados sufren esta adversidad de la misma manera?

Al desarrollar un esfuerzo de resiliencia, es valioso considerar si la adversidad varía en función de la identidad, el nivel o la antigüedad del empleado. La pandemia, por ejemplo, creó adversidades únicas para los padres (en comparación con los que no tienen hijos), los grupos de nivel socioeconómico más bajo (en comparación con los que tienen más recursos financieros), los adultos mayores y las personas con enfermedades preexistentes (en comparación con los que tienen un menor riesgo de sufrir resultados de salud graves), y las minorías raciales y étnicas (en comparación con las que no lo son experimentar simultáneamente la injusticia racial). Los esfuerzos de resiliencia que ignoran la variabilidad entre estas experiencias solo serán efectivos para una parte de los empleados. Buscar la voz de los empleados a través de encuestas y grupos de discusión es una forma rentable y eficaz de identificar el impacto de una adversidad, lo que permite respuestas específicas y, al mismo tiempo, aumenta la experiencia de los empleados de ser escuchados.

Así que, si la respuesta a esta pregunta es «no», los esfuerzos de resiliencia deberían incluir programas específicos para diferentes grupos y ofrecer recursos personalizados que reconozcan las diferentes experiencias y necesidades. Tomemos, por ejemplo, el trauma racial indirecto que se manifiesta entre los empleados negros que han visto a otros negros experimentar violencia dirigida. Los esfuerzos para restablecer el compromiso y abordar el agotamiento emocional de los empleados después de estos eventos se beneficiarían de una comprensión de estos factores de estrés únicos e incluirían recursos contra el racismo, como los grupos de recursos de empleados negros y las acciones organizativas que abordan microagresiones raciales en el lugar de trabajo. Este enfoque basado en la identidad ayudaría a garantizar que el programa de resiliencia sea inclusivo y útil para quienes gestionan la adversidad.

Si la respuesta a la segunda pregunta es «sí», puede que tenga sentido crear esfuerzos de resiliencia más generales que incluyan un conjunto de recursos y recomendaciones que sean específicos de la propia adversidad. Por ejemplo, ciertos sectores, como la atención de la salud, tienen algunos desafíos conocidos y predecibles con los que se enfrentarán todos los empleados, como gestionar a un familiar disgustado de un paciente o la pérdida de un paciente. Una formación que ayude a informar a los titulares sobre estas experiencias y ofrezca recursos proactivos para apoyar su resiliencia puede ser beneficiosa para todos.

Pregunta 3: ¿Qué papel puedo desempeñar en el apoyo a la resiliencia de los empleados?

Los líderes pueden y deben desempeñar un papel activo en el apoyo a la resiliencia de los empleados. Aunque hay una tendencia a romantizar el liderazgo — Hacer recaer la responsabilidad exclusiva en estas personas por los resultados positivos y negativos; los líderes sí que dan forma a la cultura y las normas de la organización y desempeñan un papel clave en la creación de un clima de responsabilidad de resiliencia compartida.

Para responder a esta pregunta, los líderes deben reflexionar sobre lo siguiente:

  • Los recursos que pueden ofrecer para apoyar la resiliencia de los empleados Estos podrían incluir servicios de terapia pagados, vacaciones pagadas, formar y aceptar sugerencias de los grupos de recursos de los empleados y crear un entorno de trabajo en el que los empleados puedan expresar sus preocupaciones y necesidades sin temor a represalias.
  • Los tipos de comportamientos que premian, lo que indica lo que valoran y quieren que sus subordinados prioricen. Esto incluye no solo el apoyo a comportamientos específicos, como la búsqueda de ayuda, sino también el desarrollo de una cultura que premie aprender de los errores. Desarrollar una cultura que apoye la voz y el aprendizaje de los empleados mejora la capacidad de resiliencia.
  • Los tipos de alojamientos que ofrecen, lo que indica que se entiende que la adversidad puede alterar lo que los empleados pueden producir y cuándo. Los empleados son humanos, no robots. Ajustar las expectativas individuales o del equipo en reconocimiento de un desafío demuestra respeto por la humanidad de los empleados y, al mismo tiempo, crea un entorno que hace posible la resiliencia.
  • El espacio que crean para una variedad de emociones de los empleados. Específicamente, evite establecer la expectativa de que las personas solo experimenten emociones positivas durante la adversidad o, igualmente dañinas, que no tengan una respuesta emocional a un desafío importante. Pedir implícita o explícitamente a los empleados que se presenten como no afectados en una situación difícil exige que los empleados utilicen los recursos internos para gestionar las impresiones en lugar de utilizar esos recursos para superar el desafío que tienen entre manos. Apoyar la expresión emocional saludable también forma parte del reconocimiento de la humanidad de los empleados.

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A pesar de sus limitaciones, las organizaciones deben seguir fomentando la resiliencia entre sus empleados. Todos los trabajos incluyen tareas susceptibles a factores estresantes, por lo que hay unanecesidad de resiliencia en todas las etapas, niveles y tipos ocupacionales. Los ventajas personales y profesionales experimentamoscuando somos resilientes hacer que los intentos de remediar la resiliencia sean más fructíferos que abandonar la resiliencia por completo. Y eliminar los esfuerzos de resiliencia podría dejar a quienes se enfrentan a la adversidad con estrategias y apoyo limitados para gestionar los desafíos actuales y futuros.

Es enriquecedor para los empleados saber que pueden, al menos en parte, controlar sus reacciones ante las experiencias desafiantes. Pero también es importante reconocer el panorama completo, que incluye el poder y la influencia que tienen las organizaciones y los líderes para dar forma a las experiencias y los resultados de resiliencia de los empleados. Los esfuerzos de resiliencia efectivos y sostenibles solo pueden realizarse si se comparte la responsabilidad de la resiliencia.

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