Este es el cuarto de una serie de conversaciones en personal productividad entre Bob Pozen, presidente emérito de MFS Investment Management y profesor titular de Harvard Business School, y Justin Fox, director editorial del Harvard Business Review Group. Pozen es abogado, y comenzó su carrera legal: profesor de derecho en Georgetown y NYU, asesor general asociado en la SEC, socio de un bufete de abogados de D.C., asesor general en Fidelity Investments. Luego, en 1997, el presidente de Fidelity, Edward C. Johnson, puso a Pozen a cargo de la gigantesca división de fondos mutuos de Fidelity, Fidelity Management & Research Co. Desde entonces, Pozen ha desarrollado algunas ideas bastante claras sobre cómo deben hacer su trabajo los altos ejecutivos.
JF: ¿Cómo decides en qué dedicar tu tiempo cuando eres el jefe?
Los altos ejecutivos suelen decir que establecen sus prioridades y luego descubran cómo implementarlas. Pero en este proceso muchos ejecutivos cometen un error crítico. Me he dado cuenta de esto cuando he sido mentor de nuevos directores ejecutivos. Dicen: «Estas son las cinco prioridades principales de la empresa. ¿Quién sería el mejor en llevar a cabo cada prioridad?» Luego se presentan a sí mismos como la respuesta en las cinco áreas. Puede que sea la respuesta correcta, pero es la pregunta equivocada.
La pregunta no es quién es mejor para desempeñar funciones de alta prioridad, sino qué cosas puedes hacer tú y solo tú como CEO. Si no te haces esa pregunta, es probable que tus asignaciones de tiempo sean incorrectas. Muchos directores ejecutivos que han sido un gran número dos fracasan como número uno porque están haciendo implícitamente la pregunta equivocada. Eso sucede porque por lo general ascendieron a CEO por ser muy buenos para hacer las cosas por sí mismos.
Intento centrarme en las cosas que yo y solo yo puedo hacer. Estos pueden incluir reuniones con reguladores de alto nivel o visitar a clientes clave. Esto puede significar dar discursos a determinadas audiencias o contratar altos ejecutivos. Pero realmente tienes que contenerte de asumir otras funciones o tareas, incluso si puedes sobresalir en realizarlas.
Por ejemplo, cuando el CEO de MFS, Rob Manning, me contrató para incorporarme a la firma como presidente en 2004, dividimos explícitamente las funciones de alta prioridad. Aunque había dirigido el grupo de gestión de inversiones en Fidelity, Rob es un inversor talentoso y un líder natural y quería hacerse cargo del grupo de inversión. Él y yo acordamos que no dirijo el grupo, y que ni siquiera aparecería en los pisos de inversión. Este acuerdo era necesario para evitar confusiones sobre quién dirigía las inversiones. Del mismo modo, cuando hubo reuniones muy importantes con los reguladores, Rob no asistió.
JF: ¿Qué pasa con los que no somos directores ejecutivos?
La clave, he descubierto, es volverse mesiánico sobre el principio de que todos poseen su propio espacio. Esta es la analogía de recursos humanos con la inversión ascendente.
Con este enfoque, se considera a cada empleado como el propietario de una pequeña empresa: su división, subdivisión o grupo de trabajo; el desempeño de esta unidad es su responsabilidad. Como jefe, mi función es proporcionar recursos a mis informes, darles orientación y ayudarlos a luchar contra otras personas de la organización en general. Pero son dueños de su propia unidad.
No puedo enfatizar este principio lo suficiente porque, en todos los niveles, los empleados necesitan sentirse a cargo. Un líder eficaz no solo tiene que establecer prioridades sino también movilizar a la organización para implementarlas. Pero esto solo sucederá si los empleados tienen el verdadero sentido de ser dueños de estas funciones en el sentido más amplio. He visto bastantes organizaciones en las que los empleados dicen: «No hice X porque no estaba dentro de la descripción de mi trabajo o nadie me dijo que lo hiciera». Se trata de violaciones flagrantes del principio de propiedad.
JF: Entonces, ¿cómo inculcas este principio de propiedad?
No se describen en detalle las tareas que deben realizar los empleados. En su lugar, presenta un conjunto general de prioridades para el próximo año y deja que sus empleados formulen las formas específicas de implementarlas. También preguntas: «¿Cuáles son las métricas por las que debo juzgar tu éxito?»
Cuando me convertí en presidenta de Fidelity Management & Research, nos enfrentamos a un gran desafío porque el negocio de los fondos había crecido tan rápidamente. Así que creamos muchas unidades pequeñas dentro de la empresa para ofrecer a muchos empleados la oportunidad de «ser dueños» de su unidad. Si bien reconocimos que crear tantas unidades traería desafíos de coordinación, valía la pena dar a los gestores de cartera más voz sobre las actividades de sus propios grupos de inversión.
El siguiente post está en esta serie es Haz que las reuniones funcionen: lucha contra el PowerPoint.
