¿En qué negocio estás? : Consejos clásicos de Theodore Levitt

Resumen.

Reimpresión: R0610J

A pesar de todo lo que se habla de la gestión como ciencia, los ejecutivos experimentados saben que las decisiones estratégicas y las tácticas dependen en gran medida del contexto. Nadie lo entendió mejor que Theodore Levitt (1925—2006). Profesor de la Escuela de Negocios de Harvard reconocido como fundador del marketing moderno, buscó sobre todo utilizar sus conocimientos para satisfacer las necesidades de los empresarios. En una serie de ensayos poderosamente perspicaz y deliciosamente escritos en Harvard Business Review, provocó que los lectores reexaminaran su pensamiento establecido sobre cuestiones vitales para poder satisfacer mejor las necesidades de los clientes.

Levitt tenía el don de la provocación y la generalización, ofreciendo ideas que sorprendían a los lectores pero los obligaban a pensar de forma creativa e inteligente sobre sus empresas. Escribiendo en un período en el que los negocios se tenían en mucha menos estima de lo que es hoy, rechazó el fácil desprecio que muchos intelectuales tenían por los gerentes y los consumidores.

Levitt llevó a cabo ese enfoque práctico para su mandato en Harvard Business Review de 1985 a 1989. Como uno de los editores jefes de redacción más intelectuales y populistas de HBR, comprendió que el objetivo principal de la revista era servir como una especie de traducción sofisticada, aclarando las ideas crudas —y a veces rudas— de los autores para lectores impacientes y apretados por el tiempo.

Este homenaje, una mirada a una de las grandes mentes de las empresas, ofrece extractos de seis de los artículos más influyentes de Levitt sobre HBR:

«Miopía del marketing» (julio-agosto de 1960)

«Una vez finalizada la venta…» (septiembre-octubre de 1983)

«Éxito de marketing a través de la diferenciación, de cualquier cosa» (enero-febrero de 1980)

«Enfoque de servicio en la línea de producción» (septiembre-octubre de 1972)

«La globalización de los mercados» (mayo-junio de 1983)

«La creatividad no es suficiente» (mayo-junio de 1963)


Nota de la redacción: En todo lo que se habla de la gestión como ciencia, los ejecutivos experimentados saben que las decisiones y tácticas estratégicas dependen en gran medida del contexto. Nadie lo entendió mejor que Theodore Levitt. Académico reconocido como fundador del marketing moderno, buscó sobre todo utilizar sus conocimientos para satisfacer las necesidades de los empresarios. En una serie de ensayos poderosamente perspicaz y deliciosamente escritos en Harvard Business Review, provocó que los lectores reexaminaran su pensamiento establecido sobre cuestiones vitales para poder satisfacer mejor las necesidades de los clientes.

Theodore Levitt nació en Vollmerz, Alemania, en 1925. Diez años después, como un emigrado mayor llamado Peter Drucker, él y su familia huyeron del auge del nazismo e inmigraron a los Estados Unidos. Se establecieron en Dayton, Ohio, donde se convirtieron en ciudadanos estadounidenses en 1940. Después de obtener un doctorado en economía en 1951, Levitt finalmente se unió a la facultad de la Escuela de Negocios de Harvard, donde permaneció como profesor hasta que se retiró en 1990.

Su trabajo inicial fue una beca bastante convencional. Eso había cambiado en 1960, cuando HBR publicó su artículo más conocido, «Marketing Myopia». No era tanto un artículo como un manifiesto. Recogiendo hilos que él y otros habían preparado, Levitt tejió un poderoso argumento de que las empresas deberían dejar de definirse a sí mismas por lo que produjeron y en su lugar reorientarse hacia las necesidades de los clientes. Nadie antes había hecho el caso de manera tan agresiva y práctica para centrar a las empresas en los clientes, y sus ideas siguen dando forma a las prácticas de marketing incluso hoy en día, como reconoció Clay Christensen en diciembre pasado en su artículo de HBR «Marketing Malpractice».

Levitt pretendía que la «Miopía del marketing» fuera un desafío para las empresas en su conjunto, no solo para sus departamentos de marketing. Veintitrés años después, su artículo «La globalización de los mercados» contó una historia similar a mayor escala. Para aprovechar la globalización, escribió, las empresas deben estandarizar tanto como sea posible, porque lo que más desea la gente son los bajos precios y la calidad que la estandarización hace posible. El evangelista del marketing ahora alababa a las empresas orientadas a la ingeniería que carecían de departamentos de marketing pero cuyas empresas comprendían la oportunidad estratégica que presentaba la globalización. Una vez más, su prosa de no tomar prisioneros atrajo una amplia atención y discusión, así como críticas obsesionadas con sus pronunciamientos exagerados. Los críticos pasaron por alto el mensaje más amplio sobre lo que realmente buscan los consumidores y, por lo tanto, no lo han hecho.

Levitt tenía el don de la provocación y la generalización, ofreciendo ideas que sorprendían a los lectores pero los obligaban a pensar de forma más creativa e inteligente sobre sus negocios. Escribiendo en un momento en que los negocios se tenían en mucha menos estima, rechazó el fácil desprecio que muchos intelectuales tenían por los gerentes y los consumidores. Celebró los logros materiales de las corporaciones y vio proféticamente su poder a largo plazo. Se convirtió en uno de los autores más prolíficos de esta revista, publicando 26 artículos, un número superado solo por Peter Drucker.

Levitt llevó a cabo su enfoque práctico de su mandato como Harvard Business Review octavo director de redacción, de 1985 a 1989. Al mismo tiempo, fue uno de los editores más intelectuales y populistas de HBR. Comprendió que el objetivo principal de la revista era servir como una especie de traducción sofisticada, aclarando las ideas crudas de los autores —y a veces tosco— para lectores impacientes y apretados por el tiempo. Tanto en su escritura como en su edición, personificó el estándar de compromiso práctico incansable de HBR con las ideas.

El empresario ideal de Levitt era alguien que, en medio del clamor de las reuniones, las llamadas telefónicas, las actualizaciones bursátiles, los periódicos diarios, las revistas semanales y las presentaciones de los consultores, estaba harto de la publicidad y mostraba un insaciable apetito por la experiencia. En una carta del editor de 1987, Levitt escribió:» Harvard Business Review entra con los sonidos autorizados y bien razonados del pensamiento y el sentido sólidamente profesionales, con artículos escritos por especialistas y profesionales experimentados dirigidos a personas importantes que toman decisiones importantes sobre asuntos importantes en el mundo de los asuntos. Eso es lo que creemos que los empresarios atentos necesitan y quieren en este mundo inestable de popularización astuta y bombo de celebridades». En ese ideal, era su mejor ejemplar.

Miopía de marketing

Extracto de julio-agosto de 1960

Cada industria importante fue alguna vez una industria en crecimiento. Pero algunos que ahora están en una ola de entusiasmo por el crecimiento están muy a la sombra del declive. Otras que se consideran industrias de crecimiento experimentado han dejado de crecer. En todos los casos, la razón por la que el crecimiento se ve amenazado, ralentizado o detenido es no porque el mercado está saturado. Es porque ha habido un fracaso de la administración…

Los ferrocarriles no pararon de crecer porque la necesidad de transporte de pasajeros y mercancías disminuyó. Eso creció. Los ferrocarriles están en problemas hoy no porque otros cubran esa necesidad (automóviles, camiones, aviones e incluso teléfonos), sino porque fue no llenados por los propios ferrocarriles. Permiten que otros se lleven a los clientes porque asumieron que estaban en el negocio del ferrocarril y no en el del transporte. La razón por la que definieron su industria incorrectamente fue que estaban orientados al ferrocarril en lugar de al transporte; estaban orientados al producto en lugar de al cliente…

La creencia de que los beneficios están asegurados por una población cada vez más próspera y en expansión es muy importante para todas las industrias. Le quita el límite a las aprensiones que todos sienten comprensiblemente sobre el futuro. Si los consumidores se multiplican y además compran más de tu producto o servicio, puedes afrontar el futuro con mucho más comodidad que si el mercado se estuviera reduciendo. Un mercado en expansión evita que el fabricante tenga que pensar mucho o con imaginación. Si el pensamiento es una respuesta intelectual a un problema, entonces la ausencia de un problema lleva a la ausencia de pensamiento. Si su producto tiene un mercado en expansión automática, entonces no pensará mucho en cómo expandirlo…

El atractivo lucrativo de la producción en masa obviamente tiene un lugar en los planes y la estrategia de la gestión empresarial, pero siempre debe seguir pensando mucho en el cliente. Esta es una de las lecciones más importantes que podemos aprender del comportamiento contradictorio de Henry Ford. En cierto sentido, Ford fue el comercializador más brillante y sin sentido de la historia de Estados Unidos. No tenía sentido porque se negó a darle al cliente nada más que un coche negro. Era brillante porque diseñó un sistema de producción diseñado para adaptarse a las necesidades del mercado. Lo celebramos habitualmente por una razón equivocada: por su genio de la producción. Su verdadero genio era el marketing. Creemos que pudo reducir su precio de venta y, por lo tanto, vender millones de coches de 500 dólares porque su invención de la línea de montaje había reducido los costos. En realidad, inventó la línea de montaje porque había llegado a la conclusión de que a 500 dólares podía vender millones de coches. La producción en masa fue la resultado, no la causa, de sus bajos precios…

… Empecemos por el principio: el cliente. Se puede demostrar que a los automovilistas les disgusta mucho la molestia, el retraso y la experiencia de comprar gasolina. En realidad, la gente no compra gasolina. No pueden verlo, probarlo, sentirlo, apreciarlo o probarlo realmente. Lo que compran es el derecho a seguir conduciendo sus coches. La gasolinera es como un recaudador de impuestos al que la gente se ve obligada a pagar un peaje periódico como el precio de usar sus automóviles. Esto hace que la gasolinera sea una institución básicamente impopular. Nunca se puede hacer popular o agradable, solo que menos impopular, menos desagradable.

Reducir su impopularidad por completo significa eliminarla. A nadie le gusta un recaudador de impuestos, ni siquiera uno agradablemente alegre. A nadie le gusta interrumpir un viaje para comprar un producto fantasma, ni siquiera de un apuesto Adonis o de una seductora Venus. Por lo tanto, las empresas que están trabajando en sustitutos de combustibles exóticos que eliminarán la necesidad de repostar con frecuencia se dirigen directamente a los brazos extendidos del motorista irritado…

Para producir estos clientes, toda la corporación debe ser vista como un organismo que crea clientes y satisface al cliente. La dirección debe pensar en sí misma no como producir productos, sino como proporcionar satisfacciones de valor que crean al cliente. Debe llevar esta idea (y todo lo que significa y requiere) a cada rincón de la organización. Tiene que hacerlo de forma continua y con el tipo de estilo que excita y estimula a las personas que lo habitan. De lo contrario, la empresa no será más que una serie de partes enganchadas, sin sentido consolidado de propósito o dirección.

Una vez finalizada la venta…

Extracto de septiembre-octubre de 1983

La relación entre un vendedor y un comprador rara vez termina cuando se realiza una venta. Cada vez más, la relación se intensifica después de la venta y ayuda a determinar la elección del comprador la próxima vez. Esta dinámica se encuentra especialmente en los servicios y productos que se tratan en una corriente de transacciones entre vendedor y comprador: servicios financieros, consultoría, contratación general, equipo militar y espacial y bienes de equipo.

La venta, entonces, se limita a consumar el noviazgo, momento en el que comienza el matrimonio. Lo bueno que sea el matrimonio depende de qué tan bien maneja la relación el vendedor. La calidad del matrimonio determina si habrá negocios continuos o ampliados, o problemas y divorcios. En algunos casos, el divorcio es imposible, como cuando se está realizando un proyecto importante de construcción o instalación. Si el matrimonio que queda está agobiado, empaña la reputación del vendedor…

… En el esquema de venta [tradicional], el vendedor se encuentra a una distancia de los compradores y se pone en contacto con un departamento de ventas para descargar productos sobre ellos. Esta es la base de la noción de que un vendedor necesita carisma, porque es el carisma más que las cualidades del producto lo que hace la venta.

Considere, por el contrario, el marketing. Aquí el vendedor, al estar físicamente cerca de los compradores, penetra en su dominio para conocer sus necesidades, deseos y miedos y luego diseña y suministra el producto teniendo en cuenta esas consideraciones. En lugar de intentar que los compradores quieran lo que tiene el vendedor, el vendedor intenta tener lo que quiere. El «producto» ya no es solo un artículo, sino un conjunto de valores que satisfacen a los compradores: un producto «aumentado».

Gracias a la creciente interdependencia, cada vez más del trabajo económico mundial se realiza a través de relaciones a largo plazo entre vendedores y compradores. No se trata solo de conseguir y luego aferrarse a los clientes. Se trata más bien de dar a los compradores lo que quieren. Los compradores quieren vendedores que cumplan sus promesas, que sigan suministrando y respalden lo que prometieron. La era de la aventura de una noche se ha ido. El matrimonio es necesario y más conveniente. Los productos son demasiado complicados, las negociaciones repetidas son demasiado complicadas y demasiado costosas. En estas condiciones, el éxito en el marketing se transforma en la ineludibilidad de una relación. La interfaz se convierte en interdependencia…

Durante la era en la que estamos entrando, el énfasis estará en los contratos de sistemas, y las relaciones comprador-vendedor se caracterizarán por un contacto continuo y relaciones en evolución para hacer efectivos los sistemas. La «venta» no será solo un sistema sino un sistema a lo largo del tiempo. El valor en juego serán las ventajas de ese sistema total a lo largo del tiempo. A medida que el cliente adquiere experiencia, la tecnología disminuirá en importancia en relación con el sistema que permite al comprador aprovechar los beneficios de la tecnología. Los servicios, la entrega, la fiabilidad, la capacidad de respuesta y la calidad de las interacciones humanas y organizativas entre vendedor y comprador serán más importantes que la tecnología en sí misma…

… Es razonable que un cliente al que se le ha prometido la luna espere que se la entreguen. Pero si a quienes hacen las promesas se les pagan comisiones antes de que el cliente reciba todo lo que negoció, es probable que no se sientan obligados a asegurarse de que el cliente quede completamente satisfecho más adelante. Después de la venta, se apresurarán a perseguir a otras presas. Si el marketing planifica la venta, las ventas la hacen, la fabricación la cumple y el servicio la atienden, ¿quién está a cargo y quién asume la responsabilidad de todo el proceso?

Los problemas surgen no solo porque quienes realizan la venta, el marketing, la fabricación y el servicio tienen incentivos y puntos de vista variados del cliente, sino también porque las organizaciones son unidimensionales. Con la excepción de aquellos que trabajan en ventas o marketing, la gente rara vez ve más allá de los muros de su empresa. Para los que están dentro de esos muros, en el interior es donde se realiza el trabajo, donde se recompensan las sanciones y los incentivos, dónde se hacen los presupuestos y los planes, dónde se realizan las tareas de ingeniería y fabricación, dónde se mide el rendimiento, dónde se reúnen los amigos y asociados, dónde se gestionan y se manejan las cosas. Afuera «no tiene nada que ver conmigo» y es donde «no puedes cambiar las cosas. »…

Uno de los signos más claros de una relación mala o en declive es la ausencia de quejas por parte del cliente. Nadie es nunca que satisfechos, especialmente no durante un período prolongado de tiempo. El cliente no está siendo sincero o no está siendo contactado, probablemente ambos. La ausencia de franqueza refleja el declive de la confianza y el deterioro de la relación. Las cosas malas se acumulan. La comunicación alterada es tanto un síntoma como una causa de problemas. Las cosas se encolan por dentro. Cuando finalmente entran en erupción, suele ser demasiado tarde o demasiado costoso para corregir la situación.

Uno de los signos más claros de una relación mala o en declive es la ausencia de quejas por parte del cliente. Nadie es nunca que satisfecho.

Podemos invertir en relaciones y pedirles prestado. Todos hacemos ambas cosas, pero rara vez damos cuenta de nuestras acciones y casi nunca las gestionamos. Sin embargo, el activo más preciado de una empresa son sus relaciones con sus clientes. Lo que importa no es a quién conoces sino cómo te conocen.

Éxito de marketing a través de la diferenciación, de cualquier cosa

Extracto de enero-febrero de 1980

No existe tal cosa como mercancía. Todos los bienes y servicios son diferenciables. Aunque la presunción habitual es que esto es más cierto en el caso de los bienes de consumo que de los bienes y servicios industriales, ocurre lo contrario…

… En las bolsas de productos básicos, por ejemplo, los comerciantes de metales, cereales y panceta de cerdo comercian con productos genéricos totalmente indiferenciados. Pero lo que «venden» es la supuesta distinción de su ejecución: la eficiencia de sus transacciones en nombre de sus clientes, su capacidad de respuesta a las consultas, la claridad y rapidez de sus confirmaciones,. En resumen, el ofrecido producto se diferencia, aunque el genérico el producto es idéntico.

Cuando el producto genérico no está diferenciado, el producto ofrecido marca la diferencia en conseguir clientes y el producto entregado en conservarlos. Cuando el experto socio senior de una conocida firma de corretaje de Chicago apareció en un banco de la ciudad de Nueva York con un traje ajustado de poliéster verde lima y zapatos Gucci para solicitar negocios en futuros de instrumentos financieros, el resultado fue previsiblemente pobre. La ofrenda involuntaria que implicaba su aspecto sartorial contradecía la propuesta de su presentación cuidadosamente preparada. No es de extrañar que Thomas Watson el mayor insistiera tan inflexiblemente que sus vendedores se vistieran con sus famosos «uniformes» de IBM. Si bien es posible que la ropa no le haga a la persona, puede que ayude a hacer la venta.

La presunción habitual sobre las denominadas materias primas indiferenciadas es que son sumamente sensibles a los precios. Un precio fraccionalmente más bajo consigue el negocio. Esto rara vez es cierto, salvo en el mundo imaginario de los libros de texto de economía. En el mundo real de los mercados, nada está exento de otras consideraciones, incluso cuando la competencia de precios se desenreda.

Durante los períodos de superávit sostenido, exceso de capacidad y guerra de precios sin alivio, cuando la atención de todos parece centrarse en nada salvo el precio, es precisamente porque el precio es visible y mensurable, y sus efectos potencialmente devastadores, desvía la atención de las posibilidades de liberarse el producto de la competencia de precios devastadora. Estas posibilidades, incluso a corto plazo, no se limitan simplemente a la competencia ajena a los precios, como las ventas personales más duras, la publicidad intensificada o lo que se denomina más o mejor «servicios». »…

Los clientes le dan valor a un producto en proporción a su capacidad percibida para ayudar a resolver sus problemas o satisfacer sus necesidades. Todo lo demás es derivado…

Los clientes le dan valor a un producto en proporción a su capacidad percibida para ayudar a resolver sus problemas o satisfacer sus necesidades. Todo lo demás es derivativo.

Los clientes nunca compran simplemente productos «genéricos» como acero, trigo, subconjuntos, banca de inversión, aspirina, consultoría de ingeniería, pelotas de golf, mantenimiento industrial, papel de periódico, cosméticos, ni alcohol isopropílico puro al 99%. Compran algo que trasciende estas designaciones, y qué es ese «algo» ayuda a determinar a quién comprarán, qué pagarán y si, en opinión del vendedor, son «leales» o «voluble».

Lo que ese algo es en su totalidad para atraer y satisfacer al cliente se puede gestionar…

… Todo esto puede ser bien conocido, pero los principios subyacentes abarcan mucho más. El incumplimiento de ciertas expectativas más sutiles puede reflejarse desfavorablemente en el producto genérico. Una oficina de corretaje en mal uso puede costarle a un agente inmobiliario el acceso a los clientes para sus propiedades. A pesar de que el abogado tuvo un desempeño brillante en el examen de la abogacía y ocupa oficinas de elegancia prudencial, su personalidad puede chocar con la de un cliente potencial. , pero algunos clientes pueden negarse a comprar porque las tolerancias de salida son más precisas de lo necesario o utilizable. El cliente puede esperar y querer menos…

Como regla general, cuanto más expande el mercado un vendedor enseñando y ayudando a los clientes a usar su producto, más vulnerable se vuelve el vendedor a perderlos. Un cliente que ya no necesita ayuda obtiene flexibilidad para comprar cosas que valora más, como el precio.

En este punto, tiene sentido embarcarse en un programa sistemático de aumento de productos que beneficie al cliente y, por lo tanto, se mantenga al cliente. Por supuesto, el vendedor también debería centrarse en la reducción de costes y precios. Y esa es la ironía de la madurez del producto: precisamente cuando aumenta la competencia de precios y, por lo tanto, cuando la reducción de costes se vuelve más importante, es cuando es probable que el vendedor también se beneficie al incurrir en los costes adicionales del aumento de nuevos productos.

El producto ampliado es una condición de un mercado maduro o de clientes relativamente experimentados o sofisticados. No es que no puedan beneficiarse o no responderían a servicios adicionales; pero cuando los clientes saben o creen que lo saben todo y pueden hacer cualquier cosa, el vendedor debe poner a prueba esa suposición o ser condenado al purgatorio de la competencia de precios por sí solo. La mejor manera de probar la suposición de un cliente de que ya no necesita o quiere todo o parte del producto ampliado es considerar qué es posible ofrecerle a ese cliente.

Enfoque de servicio en línea de producción

Extracto de septiembre-octubre de 1972

El sector de servicios de la economía está creciendo en tamaño pero disminuyendo su calidad. Así lo dice mucha gente. Los proveedores de servicios, por su parte, piensan que ellos y sus problemas son fundamentalmente diferentes de otros negocios y sus problemas. Sienten que el servicio requiere mucha gente, mientras que el resto de la economía es intensivo en capital. Pero estas distinciones son en gran medida falsas. No existen las industrias de servicios. Solo hay industrias cuyos componentes de servicio son mayores o menores que los de otras industrias. Todo el mundo está en servicio.

A menudo, cuanto menos parece, más hay. Cuanto más sofisticado tecnológicamente sea el producto genérico (por ejemplo, automóviles y computadoras), más dependerán sus ventas de la calidad y disponibilidad de los servicios de atención al cliente que lo acompañan (por ejemplo, salas de exposición, entrega, reparaciones y mantenimiento, ayudas para la aplicación, formación del operador, asesoramiento sobre instalación, garantía cumplimiento). En este sentido, General Motors es probablemente más intensivo en el servicio que en la fabricación. Sin sus servicios, sus ventas se marchitarían…

La gente piensa que el servicio es muy diferente de la fabricación. Se presume que el servicio es realizado por individuos para otras personas, generalmente de forma individual. Se presume que la fabricación la realizan máquinas, generalmente atendidas por grandes grupos de personas cuyos tamaños y configuraciones están a su vez dictados por los requisitos de las máquinas. El servicio (ya sea el servicio al cliente o los servicios de las industrias de servicios) lo realizan «sobre el terreno» personas distantes y poco supervisadas que trabajan en condiciones muy variables y a menudo volátiles. La fabricación se produce «aquí en la fábrica» bajo condiciones altamente centralizadas, cuidadosamente organizadas, rigurosamente controladas y elaboradas.

La gente asume, y con razón, que estas diferencias explican en gran medida por qué los productos producidos en la fábrica suelen ser más uniformes en cuanto a características y calidad que los servicios producidos (por ejemplo, seguros de vida, reparaciones de máquinas) o entregados (por ejemplo, piezas de repuesto, leche) sobre el terreno. No se puede controlar fácilmente a los agentes o su desempeño en el campo. Además, diferentes clientes quieren cosas diferentes. El resultado es que las industrias de servicios y servicios, en comparación con las industrias manufactureras, se consideran de manera amplia y correcta como primitivas, lentas e ineficientes.

Sin embargo, es dudoso que las cosas tengan que estar tan mal. Una vez que las condiciones en el campo reciben el mismo tipo de atención que generalmente reciben las condiciones dentro de la fábrica, se hacen posibles muchas oportunidades nuevas. Pero en primer lugar, la dirección tendrá que revisar su forma de pensar sobre qué es el servicio y qué implica.

El problema de pensar que uno mismo presta servicios, ya sea en las industrias de servicios o en los sectores de servicio al cliente de las empresas manufactureras y minoristas, es que uno adopta de manera casi inevitable modos de pensar antiguos y preindustriales. Peor aún, uno queda atrapado en actitudes rígidas que pueden tener un efecto profundamente paralizante incluso en el más decidido de los racionalistas.

El concepto de «servicio» evoca, desde los recesos opacos de la mente, imágenes desgastadas por el tiempo de la ministración personal y de la asistencia. En general, se refiere a los actos que un individuo realiza personalmente para otro. Tiene connotaciones históricas de caridad, galantería y desinterés, o de obediencia, subordinación y subyugación. En estos contextos, las personas sirven porque quieren (como en las profesiones sacerdotales y políticas) o porque se ven obligadas a hacerlo (como en la esclavitud y en las ocupaciones de asistencia como camarero, sirvienta, botones, señora de la limpieza).

En las ocupaciones de servicio de mayor estatus, como en la iglesia y el ejército, uno se comporta habitualmente de manera ritual, no racional. En las ocupaciones de servicio de menor estatus, uno simplemente obedece. En ninguno de los dos se presume que el pensamiento independiente es un requisito para mantener un trabajo. Por lo tanto, lo máximo que se puede esperar de las mejoras en el servicio es que, al igual que Avis, una persona se esforzará más. Simplemente hará más esfuerzo animal para hacer mejor lo que ya está haciendo.

Así fue en la antigüedad, y así es hoy. La única diferencia es que cuando los maestros antiguos invocaron la voluntad de Dios o el látigo del capataz para estimular el desempeño, la industria moderna utiliza programas de formación y sesiones de motivación. En todos estos años no hemos llegado muy lejos ni en nuestros métodos ni en nuestros resultados. En resumen, el servicio piensa humanísticamente, y eso explica sus fracasos.

Ahora considere la fabricación. Aquí la orientación es hacia la producción eficiente de resultados, no hacia la asistencia de los demás. Las relaciones son estrictamente empresariales, carentes de connotaciones odiosas de rango o de sí mismo.

Cuando pensamos en cómo mejorar la fabricación, rara vez nos centramos en formas de mejorar nuestro desempeño personal de las tareas actuales; más bien, es axiomático que intentemos encontrar formas totalmente nuevas de realizar las tareas actuales y, mejor aún, de cambiar las tareas por sí mismas. No pensamos en un mayor esfuerzo de nuestras energías animales (trabajar físicamente más duro, como esclavo), en una mayor expansión de nuestro compromiso (ser más devotos o leales, como sacerdote), ni en una mayor afirmación de nuestra dependencia (ser más obsequios, como mayordomo)…

… Hasta que no pensemos en el servicio en términos más positivos y comprensivos, hasta que se vea con entusiasmo como fabricación en el campo, receptivo a los mismos tipos de enfoques tecnológicos que se utilizan en la fábrica, es probable que los resultados sean tan costosos e idiosincráticos como los resultados de los solitarios jornalero tallando cosas laboriosamente a mano en casa.

La globalización de los mercados

Extracto de mayo a junio de 1983

Una fuerza poderosa lleva al mundo hacia una convergencia común, y esa fuerza es la tecnología. Ha proletarizado la comunicación, el transporte y los viajes. Ha hecho que lugares aislados y pueblos empobrecidos deseen los atractivos de la modernidad. Casi todo el mundo en todas partes quiere todo lo que ha oído, visto o experimentado a través de las nuevas tecnologías.

El resultado es una nueva realidad comercial: la aparición de mercados globales de productos de consumo estandarizados en una escala de magnitud inimaginable hasta ahora. Las empresas orientadas a esta nueva realidad se benefician de enormes economías de escala en producción, distribución, marketing y gestión. Al traducir estos beneficios en precios mundiales reducidos, pueden diezmar a los competidores que aún viven bajo el control de viejas suposiciones sobre cómo funciona el mundo…

¿Quién puede olvidar las escenas televisadas durante los levantamientos iraníes de 1979 de jóvenes con pantalones de corte francés de moda y camisas sedosas, sedientos de sangre con armas modernas levantadas en nombre del fundamentalismo islámico? …

Los competidores más eficaces del mundo incorporan calidad y fiabilidad superiores en sus estructuras de costes. Venden en todos los mercados nacionales el mismo tipo de productos vendidos en casa o en su mayor mercado de exportación. Compiten sobre la base del valor adecuado: las mejores combinaciones de precio, calidad, fiabilidad y entrega para productos que son idénticos en todo el mundo con respecto al diseño, la función e incluso la moda.

Eso, y poco más, explica el creciente éxito de las empresas japonesas que comercian en todo el mundo con una amplia variedad de productos, tanto productos tangibles como acero, automóviles, motocicletas, equipos de alta fidelidad, maquinaria agrícola, robots, microprocesadores, fibras de carbono y ahora incluso textiles e intangibles como banca, transporte marítimo, contratación general, y pronto software informático. Tampoco son incompatibles las operaciones de alta calidad y bajo costo, como argumentan con gran vacío una gran cantidad de organizaciones consultoras e ingenieros de datos. Los datos reportados están incompletos, están mal analizados y son contradictorios. Lo cierto es que las operaciones de bajo coste son el sello distintivo de las culturas corporativas que exigen y producen calidad en todo lo que hacen. La alta calidad y los bajos costos no son posturas opuestas. Son identidades gemelas compatibles de práctica superior.

Decir que las empresas japonesas no son globales porque exportan automóviles con volante a la izquierda a Estados Unidos y al continente europeo, mientras que las japonesas tienen accionamiento por el lado derecho, o porque venden máquinas de oficina a través de distribuidores en Estados Unidos pero directamente en casa, o hablan portugués en Brasil va a confundir una diferencia con una distinción. Lo mismo ocurre con las cadenas minoristas de Safeway y Southland que operan eficazmente en Oriente Medio, y no solo para las poblaciones nativas sino también para las importadas de Corea, Filipinas, Pakistán, India, Tailandia, Gran Bretaña y los Estados Unidos. Las normas nacionales de circulación difieren, al igual que los canales de distribución y los idiomas. La distinción de Japón es su impulso implacable para la economía y la mejora del valor. Esto se traduce en un impulso para la estandarización con altos niveles de calidad…

El competidor global buscará constantemente estandarizar su oferta en todas partes. Se apartará de esta estandarización solo después de agotar todas las posibilidades de conservarla, e impulsará el restablecimiento de la normalización siempre que se produzca una digresión y divergencia. Nunca asumirá que el cliente es un rey que conoce sus propios deseos…

El competidor global buscará constantemente estandarizar su oferta en todas partes. Se desviará de esta estandarización solo después de agotar todas las posibilidades de conservarla.

El caso Hoover ilustra cómo la práctica perversa del concepto de marketing y la ausencia de cualquier tipo de imaginación de marketing permiten que las actitudes multinacionales sobrevivan cuando los clientes realmente quieren los beneficios de la estandarización global. Todo el proyecto se inició con el pie izquierdo. Preguntó a la gente qué características querían en una lavadora en lugar de qué querían de la vida. Vender una línea de productos adaptados individualmente a cada país es irreflexivo. Los gerentes que se enorgullecían de practicar al máximo el concepto de marketing no lo practicaban en absoluto. Hoover hizo las preguntas equivocadas y luego no aplicó ni pensamiento ni imaginación a las respuestas. Estas empresas son como los etnocentristas de la Edad Media que veían con claridad cotidiana el sol girando alrededor de la tierra y lo ofrecían como Verdad. Sin datos adicionales pero con una mente más buscadora, Copérnico, como el erizo, interpretó una realidad más convincente y precisa. Los datos no producen información excepto con la intervención de la mente. La información no da sentido excepto con la intervención de la imaginación.

La corporación global acepta para bien o para mal que la tecnología impulsa incansablemente a los consumidores hacia los mismos objetivos comunes: aliviar las cargas de la vida y expandir el tiempo discrecional y el poder adquisitivo…

Cabe destacar que las empresas japonesas operan casi en su totalidad sin departamentos de marketing ni estudios de mercado del tipo tan frecuente en Occidente. Sin embargo, según las coloridas palabras del presidente de General Electric, John F. Welch, Jr., los japoneses, procedentes de un pequeño grupo de islas de escasos recursos, con una cultura totalmente ajena y un lenguaje casi impenetrablemente complejo, han descifrado el código de los mercados occidentales. Lo han hecho no observando con minuciosidad mecanicista la forma en que los mercados son diferentes, sino buscando el significado con una sabiduría más profunda. Han descubierto la única gran cosa que todos los mercados tienen en común: un deseo abrumador de modernidad confiable y de nivel mundial en todas las cosas, a precios agresivamente bajos. En respuesta, ofrecen un valor irresistible en todas partes, atrayendo a personas con productos que los tecnócratas de investigación de mercado describieron con certeza superficial como inadecuados y poco competitivos…

Referirse a la persistencia del nacionalismo económico (prácticas comerciales protectoras y subsidiadas, ayudas fiscales especiales o restricciones para los productores del mercado interior) como un obstáculo para la globalización de los mercados es hacer un argumento válido. El nacionalismo económico tiene una fuerte persistencia. Pero, al igual que con la internacionalización actual casi totalmente fluida del capital de inversión, el pasado por sí solo no moldea ni predice el futuro…

La realidad no es un paradigma fijo, dominado por costumbres inmemoriales y actitudes derivadas, sin tener en cuenta nuevas fuerzas poderosas y abundantes. El mundo está cada vez más informado sobre las posibilidades liberadoras y mejoradoras de la modernidad. La persistencia de las variedades heredadas de preferencias nacionales se basa incómodamente en la creciente evidencia y en la inquietud respecto a su ineficiencia, costo y confinamiento. El pasado histórico y las diferencias nacionales con respecto al comercio y la industria que generó y fomentó en todas partes están sujetas a una transformación relativamente fácil.

El cosmopolitismo ya no es el monopolio de las clases intelectuales y de ocio; se está convirtiendo en la propiedad establecida y característica definitoria de todos los sectores del mundo. De forma gradual e irresistible derriba los muros de la insularidad económica, el nacionalismo y el chovinismo. Lo que hoy vemos como un nacionalismo comercial en aumento es simplemente el último ruido de muerte violenta de una institución obsoleta…

La tierra es redonda, pero para la mayoría de los propósitos es sensato tratarla como plana.

La creatividad no es suficiente

Extracto de mayo-junio de 1963

La «creatividad» no es el camino milagroso hacia el crecimiento y la riqueza empresarial que se reclama con tanta abundancia en estos días. Y para el gerente de línea, en particular, puede ser más una piedra de molino que un hito. Quienes ensalzan las virtudes liberadoras de la creatividad corporativa por encima de los vicios sonambulísticos de la conformidad corporativa pueden estar dando consejos que al final reducirán la animación creativa de los negocios. Esto se debe a que tienden a confundir la obtención de ideas con su implementación, es decir, confunden la creatividad en abstracto con la innovación práctica; no entienden los problemas cotidianos del ejecutivo operativo; y subestiman la compleja complejidad de las organizaciones empresariales…

Para el gerente de línea, en particular, la creatividad puede ser más una piedra de molino que un hito.

El hecho de que puedas poner a una docena de personas sin experiencia en una sala y llevar a cabo una sesión de lluvia de ideas que produzca nuevas ideas emocionantes demuestra la poca importancia relativa que tienen las ideas en sí mismas. Casi cualquier persona con la inteligencia de un hombre de negocios promedio puede producirlos, dado un ambiente medio decente y un estímulo. Las personas escasas son aquellas que tienen el saber hacer, la energía, la audacia y el poder de permanencia para implementar ideas…

La razón por la que el ejecutivo rechaza tan a menudo nuevas ideas es que es un hombre ocupado cuya tarea principal día a día es manejar una corriente continua de problemas. Recibe un flujo interminable de preguntas sobre las que se deben tomar decisiones. Constantemente se ve obligado a lidiar con problemas a los que las soluciones son más o menos urgentes y cuyas respuestas distan mucho de ser claras. Puede parecer espléndido para un subordinado suministrar a su jefe muchas ideas nuevas y brillantes para ayudarlo en su trabajo. Pero los defensores de la creatividad deben comprender de una vez por todas los hechos apremiantes de la vida del ejecutivo: cada vez que se le presenta una idea, le crea más problemas, y ya tiene suficiente…

… La defensa de un «entorno permisivo» para la creatividad en una organización suele ser un ataque velado a la idea de la propia organización. Esto se hace evidente rápidamente cuando se reconoce este hecho ineludible: uno de los propósitos colaterales de una organización es ser inhóspito ante un gran y constante flujo de ideas y creatividad.

Ya sea que hablemos de la Corporación Estadounidense del Acero o del United Steelworkers of America, del Ejército de los Estados Unidos o del Ejército de Salvación, de los Estados Unidos o de la URSS, el propósito de la organización es lograr el tipo y el grado de orden y conformidad necesarios para realizar un trabajo en particular. La organización existe para restringir y canalizar la gama de acciones y comportamientos individuales hacia una rutina predecible y cognoscible. Sin organización habría caos y decadencia. La organización existe para crear la cantidad y el tipo de inflexibilidad que son necesarios para hacer el trabajo más apremiante de manera eficiente y puntual…

Todo esto plantea una pregunta aparentemente aterradora. Si la conformidad y la rigidez son requisitos necesarios para la organización, y si éstas a su vez ayudan a sofocar la creatividad y, además, si el hombre creativo puede ser sofocado si se le pide que exponga los detalles necesarios para convertir sus ideas en innovaciones efectivas, ¿significa todo esto que la modernidad las organizaciones han evolucionado hasta convertirse en monstruos tan involucrados que deben sufrir el temible destino del dinosaurio, ¿demasiado grande e inútil para sobrevivir?

La respuesta a esto es no. En primer lugar, es cuestionable si el impulso creativo se secaría automáticamente si se requiere que el hombre de la idea asuma alguna responsabilidad en el seguimiento. Las personas que proclaman tan resueltamente su propia energía creativa difícilmente afirmarán que necesitan un invernadero para su florecimiento. En segundo lugar, la gran organización tiene algunos atributos importantes que facilitan la innovación. Su capacidad para distribuir el riesgo en su amplia base económica y entre las muchas personas involucradas en la implementación de la novedad es significativa. Hacen que sea tanto económica como, para las personas involucradas, más fácil romper terreno sin probar.


Escrito por




Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio