En las grandes empresas, Lean es solo una pieza del rompecabezas

En las compañías maduras, es más difícil convertirse en un centavo.
En las grandes empresas, Lean es solo una pieza del rompecabezas

En 2010, uno de nosotros estaba sentado en una sala de la Escuela de Negocios de Harvard con Eric Ries y varios emprendedores en ciernes. Estaban presentando sus ideas y planes a Eric y a sus compañeros; una vez que el terreno de juego estaba completo, el grupo haría una lluvia de ideas. Destacó en particular uno de estos jóvenes emprendedores. No era su empresario estándar de Internet; el estudiante que presentaba estaba presentando un proyecto para aumentar los ingresos agrícolas subsaharianos, ayudando a los agricultores a pasar de los cultivos tradicionales a los árboles de caucho. Había desarrollado un plan extenso y tenía la promesa de donar dinero a sus espaldas. El problema del esfuerzo, por supuesto, era que construir tanto la infraestructura africana necesaria como la red logística necesaria para transportar los cultivos no autóctonos iba a ser una propuesta muy cara.

Eric se sentó pacientemente y escuchó, anotando un puñado de notas. Después de reflexionar un poco, saltó con una serie de preguntas. Cada pregunta se centró en un supuesto subyacente del plan de negocios. Debido a que el modelo se basaba en la concesión de préstamos a largo plazo, Eric hizo preguntas sobre el reembolso y el sesgo cultural. Preguntó qué tan significativos serían los costos de educación para inscribir a más agricultores. Preguntó exactamente qué tan grandes serían los aumentos de ingresos para los agricultores que optaron por el programa. El presentador estudiantil reconoció los riesgos y simplemente dijo: «Bueno, no sabremos nada de eso durante mucho tiempo… los árboles de caucho tardan años en madurar».

Silencio.

Eric miró al estudiante y dijo: «¿No podrías coger parte del dinero de la beca y llevar algunos árboles maduros para poner a prueba tus suposiciones?» No era rentable ni escalable, pero era una forma brillante de saber qué necesitaría realmente la empresa. Para nosotros, hay pocos ejemplos mejores para demostrar el poder de Lean start-up. No se trata de precio, código o desarrollo ágil. En cambio, «Lean» es una mentalidad que se puede aplicar en cualquier situación, incluso en aquellas que requieren mucho capital, para realizar pruebas de la manera más eficiente posible e iterar en consecuencia.

Por esa razón, la mentalidad «Lean» es una de las herramientas más poderosas del arsenal de los innovadores, tanto en startups como en corporaciones maduras. Pero como la disrupción anterior, el espíritu de la época en torno a la inclinación se ha alejado de alguna manera del poder y el propósito de la idea. El lenguaje ha sido ampliamente adoptado, y eso incluye a algunas personas que aún no han tenido la oportunidad de leer el trabajo de Ries o de digerir las ideas que hay detrás de él. Esto ha dado lugar a algunas ideas erróneas que pueden ser contraproducentes en la búsqueda de la innovación.

Quizás el mayor de estos conceptos erróneos: la noción de que, especialmente en las grandes organizaciones, la metodología lean por sí sola será suficiente para permitir que florezca la innovación. Cuanto más tiempo hemos pasado con intremprendedores corporativos, más nos hemos dado cuenta de que esto puede ser una trampa; y de todos los intremprendedores corporativos de los que hemos tenido el placer de aprender, uno más que ningún otro nos ha llevado este punto a casa: George Kliavkoff.

George es una de las personas más atentas que conocerás. Actualmente está creando nuevos negocios dentro de Hearst Corporation, donde ha estado impulsando el desarrollo de Manilla.com durante casi 2 años. Anteriormente, lanzó Hulu.com desde la NBC, y formó parte del equipo fundador de MLB Advanced Media, la compañía de medios digitales de cinco mil millones de dólares propiedad colectiva de los propietarios del equipo de las Grandes Ligas de Béisbol. Si alguien sabe cómo tener éxito en el intraemprendimiento, es George. Ha cogido un rayo en una botella… tres veces.

Si alguna vez le preguntas a George sobre la tarea aparentemente insuperable de construir un negocio en crecimiento dentro de un conglomerado multinacional, siempre responde con lo mismo tres requisitos; cada uno de naturaleza extremadamente fundacional. A saber, George subraya la importancia de:

  • Un mandato ejecutivo;
  • Una estructura creativa; y
  • Capital paciente.

En una buena start-up, estas características no son difíciles de encontrar. Un buen equipo de gestión se dedicará a crear un ajuste al mercado de productos, de lo contrario, el negocio fracasará. Los inversores están involucrados a largo plazo, entendiendo que los gerentes de startups tendrán que experimentar y fracasar en el camino hacia una salida a IPO exitosa. Y la independencia natural de las empresas emergentes permite a los líderes llegar a acuerdos y contratar talentos que de otro modo serían imposibles en el contexto de una gran empresa.

Pero suponer simplemente que están presentes dentro de una gran organización sería un error. Cualquiera que haya operado dentro de una gran empresa le dirá que para cualquier proyecto, puede que tenga un mandato ejecutivo… o no. Incluso con tal mandato, es difícil alejar a las personas que quieres de sus proyectos existentes (seguros y rentables) para que trabajen en una nueva empresa. Y, en cuanto a la financiación, puede ser tan difícil conseguir un cheque por diez mil dólares como conseguir un cheque por cien mil dólares. La organización ya no se basa en el instinto instinto y en un sentido común de propósito en torno a la entrega de valor del producto; en cambio, la mayoría las organizaciones confían en los controles de procesos para estandarizar las operaciones.

Y a muchos aspirantes a innovadores corporativos les falta el mandato, el capital y la estructura organizativa para realizar pruebas iterativas para validar sus ideas en un mundo incierto, el núcleo mismo de «lean». Esto, a su vez, los descarrila de dos maneras: tienen que comprometerse de todo corazón con la innovación «gorda», prometiendo a sus altos ejecutivos un camino a seguir y una cierta cantidad de ingresos, antes de que hayan probado sus hipótesis, a cambio de financiación. Alternativamente, intentan innovar de manera ajustada, pero se ven frenados enormemente por numerosas solicitudes de presupuesto, poca tolerancia al fracaso y un desprecio general por la «experimentación».

Aquí es donde la falta de operaciones rentables de una startup habría funcionado a su favor. Al no haber logrado encajar en el mercado de productos en ningún lugar y nunca haber desarrollado procesos sólidos para garantizar operaciones estandarizadas, una startup se parece en muchos sentidos a una lancha rápida. Aunque el CEO esté conduciendo, cualquier persona sentada en la proa puede ponerse en línea directa con el capitán para sugerirle un cambio de dirección. El barco puede girar en un centavo. Las empresas más grandes, por otro lado, se parecen más a los petroleros. Si eres un tripulante de un petrolero promedio con una gran idea para un cambio de dirección, las probabilidades de que tu capitán cambie de rumbo son sustancialmente menos probables. No importa si se te ha ocurrido el rumbo perfecto, usando un GPS de precisión (como el marco «Lean»); el barco está siendo conducido por los instrumentos y las personas que están en el puente. Ahí es donde se determina el presupuesto y se deciden los procesos. Entre tu idea y el timón, hay departamentos legales, departamentos financieros, departamentos de marketing, otras unidades de negocio, partners de canal y, a veces, incluso tus clientes. Todos ellos pueden, y lo harán, interponerse en tu capacidad de experimentar y adaptarte.

Y es por eso que, en el mundo de la innovación corporativa, un grupo de innovadores no puede llegar tan lejos aprendiendo por sí solo. Sin la base adecuada, lean puede ser casi una trampa para los intremprendedores: subyacente está la suposición de que si puedes desarrollar con éxito algo que alguien, en algún lugar, quiere y está dispuesto a pagar (de manera rentable), en última instancia tendrás éxito.

La realidad de operar en grandes empresas significa que esto está lejos de ser siempre cierto.
Por lo tanto, antes de comprometerse con el camino de la iteración, debe trabajar en crear una base para la innovación.

Pero, ¿cómo llegas allí? No puedes pedirlo sin más. Tienes que trabajar para construirlo. Lo que sigue son algunas de las formas en que puedes construir esa base para que tú y tu equipo innoven dentro de los confines de una organización más madura: asegurar un mandato ejecutivo, darte el espacio para ser estructuralmente creativo en tu empresa intremprendedora y garantizar que tu capital sea paciente.

Desarrolle una filosofía de innovación compartida. Algunas innovaciones incrementales simplemente no requieren cambios en el statu quo. Como señala a menudo Clay Christensen, las empresas exitosas están diseñadas para capitalizar las innovaciones sostenibles que conjugan con sus modelos de negocio existentes. Sin embargo, para obtener el mandato desde arriba de romper con el proceso normal de innovación incremental, necesitas establecer por qué estás haciendo las cosas de manera tan diferente.

Esto implica educar a los ejecutivos sobre por qué la innovación que persigue es diferente. Tienes que darles el lenguaje para discutir lo que estás buscando y la teoría para ayudarles a entender por qué necesitarás tu proceso único para llegar allí. Por ejemplo, Google piensa en la disrupción y en el cronograma relacionado con las inversiones en innovación disruptiva de forma muy diferente de lo que piensa en la innovación incremental de productos. Eric Schmidt, presidente de Google, incluso que se ha registrado para sugerir que mantener esta perspectiva de la innovación es lo que hace que Google siga creciendo.

Una filosofía de innovación compartida puede impulsar la comunicación entre tú y tus gerentes: te ayudará a posicionar la necesidad de un proceso diferente, lo que exigirá tu proyecto y asegurará el mandato ejecutivo de perseguir el tipo diferente de innovación que buscas.

Suficientemente alto. Uno de los errores más comunes que cometen los innovadores potenciales dentro de las grandes corporaciones es no tener una apariencia lo suficientemente alta como para obtener apoyo interno en su búsqueda de nuevos negocios. Hemos visto este problema en una amplia gama de empresas: un grupo de desarrollo empresarial de una gran empresa biotecnológica; dentro de un grupo digital en una gran tienda de comestibles; dentro de un grupo de desarrollo de nuevos productos en una de las farmacias más grandes de Estados Unidos; y, en muchos casos, dentro de empresas tecnológicas.

Independientemente del sector, cuanto mayor sea tu idea, más alto debes ir para comprar. Un gerente de nivel medio no puede aprobar los nuevos esquemas de precios y estructuras legales que a menudo se requieren para perseguir un modelo de negocio o una innovación disruptiva. Y aunque pueden decir que sí a tu trabajo en un proyecto, no pueden prometerte que no vas a terminar girando inútilmente durante un año. Antes de pedir la firma de tu proyecto, primero pregúntate: ¿cómo debe ser tu nueva organización para tener éxito? ¿Podría necesitar un nuevo canal de venta? ¿Qué pasa con una asociación tecnológica novedosa? ¿Un esquema de precios diferente? Solo después de haber respondido a preguntas como estas, podrás averiguar a quién necesitas realmente para subirte a tu proyecto.

Hagas lo que hagas, no caigas en la trampa de creer que tu posición relativa en la organización debe determinar quién es lo que necesitas para firmar. A menos que te sientes en la cima de tu organización, tu propio gerente rara vez será lo suficientemente alto. Y si no vas lo suficientemente alto, nunca te asegurarás de obtener la estructura creativa necesaria para innovar.

Maximiza la autonomía. Si incorporas a las personas adecuadas y representas adecuadamente por qué necesitarás un proceso y una estructura diferentes a los del resto de la organización, el último paso es conseguir ese capital para pacientes. Para ello, necesitarás crear tanta autonomía como puedas tan pronto como llegues a un acuerdo sobre algún tipo de definición de éxito. Sin autonomía para gastar tus fondos, experimentar y, en última instancia, hacer crecer un negocio de la manera correcta, ni un mandato ni una estructura creativa te llevarán muy lejos.

Si te adhieres a la metodología lean, esto es particularmente relevante: porque innovar de esta manera hará que lo intentes y fracases y aprendas durante algún tiempo en pos de tu objetivo. A menos que te guste volver a ser absorbido por la nave nodriza y asfixiarte ante la primera mención de incertidumbre o fracaso, debes asegurarte de que tu proyecto sea lo más autónomo posible, desde el principio. Más que solo financiar la experimentación de productos, debe asegurarse de tener la libertad de experimentar con diferentes caminos de comercialización, asociaciones no tradicionales y aprovisionamiento de diferentes canales de suministro. Obtener esta autonomía puede requerir que seas creativo, por ejemplo, darle a tu grupo una identidad corporativa distinta a la de tu matriz, para que haya menos posibilidades de que tus probables fracasos se asocien con tu corporación madre reacia al riesgo.

Nadie quiere pasar a la historia como el equipo de PARC. Desarrollaron gran parte de la tecnología subyacente para el ordenador personal, y luego fueron sometidos a tal vez la forma más cruel de tortura que puede sufrir un empresario: tuvieron que ver cómo su trabajo se marchitaba dentro del proceso de comercialización deficiente y forzado de su empresa. Sin embargo, finalmente fueron reivindicados, cuando apareció un emprendedor forastero y utilizó su trabajo como base para crear lo que ahora es una de las empresas más valiosas del mundo.

No es un destino que desearías a tu competidor más tenaz. Por lo tanto, antes de utilizar lean para crear el próximo producto que podría cambiar el mundo, asegúrese de haber establecido una base sólida para el éxito intraemprendedor dentro de su propia empresa.

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