En busca de una segunda ley

Montar la popularidad de un gran primer producto es fácil; Encontrar el siguiente es duro.
En busca de una segunda ley

Los estudios de caso ficcionalizados de HBR presentan dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de expertos. Este se basa en el caso práctico de HBS» Nanda Home: Preparación para la vida después de Clocky», de Elie Ofek y Jill Avery.

Stephanie Alexis no pudo salir de su coche. Sabía que si se sentaba allí mucho más tiempo, llegaría tarde a reunirse con su miembro de la junta y amigo Rob Cooley, pero aún no tenía ni idea de lo que iba a decirle, de ahí la parálisis.

Rob había pedido a Steph a su oficina en el centro de Vancouver para discutir el futuro de Alexis Products, la compañía que había lanzado hace tres años con un excelente producto: Brrrd, la primera herramienta interactiva de aprendizaje de idiomas que incorpora inteligencia artificial. Parecía un animal de peluche, un pájaro de peluche caricaturesco con una frente escarabajo y ojos tontos, pero estaba equipado con un micrófono, un altavoz pequeño, una toma de auriculares y un chip de computadora, y contenía suficiente tecnología de reconocimiento de voz y generación de voz para hacer bromas atrevidas y conversacionales en mandarín.

El Brrrd no podía enseñarte mucha gramática o vocabulario, ni ayudarte a reconocer o escribir caracteres chinos, pero era una forma divertida y efectiva de aprender los conceptos básicos: palabras y frases clave relacionadas con comida, transporte, ropa, películas, música, dinero, higiene personal y negocios. Durante un tiempo, el Brrrd había sido muy popular, especialmente entre los estudiantes y jóvenes profesionales que intentaban aprender un poco de mandarín antes de sus primeros viajes a Shanghái o Guangzhou.

Pero el apogeo del Berrd había ido y venido. La atención de los medios de comunicación generada por la novedad del producto había disminuido y, a pesar de las mejoras tecnológicas incrementales, las ventas estaban cayendo. Para que Alexis Products sobreviviera, Steph necesitaba obtener otro éxito, rápidamente, o formular una estrategia cohesiva para asumir el mercado del aprendizaje de idiomas como un competidor serio. Rob la había convocado porque la compañía se encontraba en una encrucijada. Era uno de sus inversores más importantes y líder en la junta; si pudiera ganar su apoyo para una nueva estrategia, los demás miembros seguirían. Entonces, ¿qué debe hacer la compañía para su segundo acto? Sus empleados e inversores contaban con ella para tomar la decisión correcta.

¿Divertido o funcional?

El Brrrd fue eclosionado durante un viaje en coche lleno de risas. Steph y Tina, una de sus compañeras de posgrado en el Media Lab del MIT, conducían a Chicago para una conferencia y escucharon un anuncio en la radio para la compañía de aprendizaje de idiomas SimpleLanguage.

«Sigo queriendo pedir eso para mandarín», dijo Tina. «Estaré en Shanghai el próximo semestre. He probado libros y CD, pero nada se queda pegado. Parece que no puedo conservarlo».

«¡Oh, deja de quejarte e intenta esforzarse más!» Steph se desmayó, en mandarín.

«¡No lo frotes! No todo el mundo crece en una familia bilingüe», gimió Tina. «En realidad, háblame en mandarín. Ayúdame a aprender, de una manera divertida, no aburrida».

Steph no era profesor. Era ingeniera y programadora. Pero había aprendido mandarín solo escuchando a su madre nacida en Taiwán. Tal vez podría enseñar a Tina de la misma manera. Steph se lanzó a Mandarín, charlando sobre autos que pasaban y las caras de los niños en un autobús y las nuevas gafas moradas de Tina, casi cualquier cosa que se le vino a la cabeza. Cuando Tina dudó el vocabulario, Steph imitó su atroz entonación, y se rieron y bromearon hasta que Tina lo hizo bien.

«Ojalá pudieras hacerme un poco de Steph Robot para llevar», dijo Tina al final del viaje. Durante los próximos días, Steph no pudo sacarle el comentario de la cabeza.

De vuelta en el Media Lab, comenzó a trabajar en el Brrrd, y en un año había forjado una sólida asociación con un fabricante en China y convirtió su prototipo en un producto comercial a precio de $79.99 y vendido a través de minoristas de alta gama como Sharper Image y Hammacher Schlemmer.

Inmediatamente se convirtió en un favorito de los medios de comunicación, y las ventas alcanzaron los 3 millones de dólares en el primer año. Periodistas, minoristas y clientes parecían aceptarlo porque era un destrozador de categorías, tanto un juguete como un producto educativo. Su software de reconocimiento de voz y su «cerebro» de IA podrían averiguar qué áreas lingüísticas estaban dando problemas al usuario, convirtiéndolo en una herramienta altamente funcional, mientras que su profunda reserva de frases conversacionales, incluidas bromas y retortas, así como elogios y estímulos, lo convirtieron en un compañero bienvenido.

Steph se había acostumbrado a explicar la doble naturaleza de Brrrd a cualquiera que lo preguntara. Pero últimamente su jefe de marketing, Gregoire Ferron, había estado planteando preguntas difíciles sobre lo que esa dualidad significaba para Alexis Products.

«¿Somos una compañía de juguetes o una compañía lingüística?» había pedido testimonio en una reunión de equipo justo esa mañana. «No podemos ser los dos».

Steph estaba preocupado por Gregoire, preocupado de que pudiera abandonar la empresa ahora que las ventas y la moral se estaban hundiendo. Sabía que se sentía superado en número por la gente de artilugios del personal. Intentaba formular una respuesta que fuera respetuosa con su punto de vista cuando Mia Yoon, la más alta ejecutiva de ventas de Steph, se acumuló. «Todos sabemos cuál es nuestro punto de venta único», dijo. «Divertido».

Steph sintió la exasperación de Gregoire y saltó. «Lo bueno del Brrrd es que es ambos. Juega contigo de forma educativa. Te burla de aprender».

«Pero como herramienta de aprendizaje de idiomas, tiene deficiencias significativas, razón por la cual las ventas han bajado», dijo Gregoire. «Creo que deberíamos convertir el Brrrd en una puerta de entrada a un conjunto de ofertas lingüísticas que realmente puedan competir con SimpleLanguage desde un punto de vista pedagógico». SimpleLanguage, cuyos cursos informáticos habían perturbado el establecimiento de aprendizaje de idiomas hace más de una década, era el antiguo empleador de Gregoire.

«¿Pedagógico?» Preguntó Mia con desprecio. «¿A quién le importa eso? La gente compra el Brrrd porque es genial hablar con él, y tal vez aprenden un poco de chino. Una vez que empezamos a utilizar palabras de moda educativas como «pedagógicas», perdemos a nuestros clientes».

«Bueno, incluso si decidimos seguir el camino del ‘gadget divertido’, necesitamos un enfoque estratégico», respondió Gregoire, levantando su voz. «Y llámame sesgado, pero los idiomas son la respuesta obvia. El Brrrd nos ha lanzado a un mercado lucrativo y de rápido crecimiento. No estoy diciendo que nuestro nuevo producto no deba ser divertido. Solo que necesita proporcionar más beneficios tangibles. Si pudiéramos encontrar una forma de divertirnos y mantenernos a la vanguardia de la IA, al mismo tiempo que adoptamos las mejores prácticas para enseñar idiomas, podríamos dominar». Hizo una pausa para dejar que sus palabras se hundieran. «Pero cuando la diversión supera a lo funcional, solo eres una compañía de juguetes que intenta producir —o peor aún, perseguir— la última moda».

«Pero Steph tiene muchas ideas geniales», dijo Mia. «¿Por qué querríamos limitarnos a una sola categoría? ¿Qué pasa con el uso de nuestras capacidades de IA y voz para motivar a las personas a hacer ejercicio? ¿O para ayudar a los ancianos a mantener su mente ágil? ¿O para enseñar a la gente a cocinar?»

Mia también estaba sesgada, hacia la diversificación. Ella había rebotado desde el comercio minorista hasta los medios de comunicación y la tecnología a lo largo de su carrera, pero tenía grandes instintos y Steph valoró su perspectiva. En su primer día de trabajo en Alexis Products, ella había entrado en la oficina de Steph y dijo: «Estoy aquí ahora, lo que significa que puedes dejar de pensar en ventas y empezar a inventar de nuevo. Crea algo de vanguardia que me haga reír, tanto si tiene algo que ver con los idiomas como si no».

Era como el desafío de Tina años antes, y Steph se había inspirado. Ahora, cada mañana, ella hizo un punto para pasar al menos una hora garabateando, abriendo su mente a todo tipo de ideas. Y, sin embargo, todavía no había inventado un nuevo producto asesino.

Una vez, durante uno de esos períodos de pensamiento creativo, ella había recogido el Brrrd y preguntado: «¿Eres solo un juguete?» y había devuelto el equivalente mandarín de «No voy a dignificar eso con una respuesta», lo que la había hecho reír.

Pero tuvo que tomarse en serio el futuro de la compañía. ¿Debería aspirar a convertirse en el próximo Wham-O, creador de una increíble serie de juguetes icónicos, desde el Frisbee y el Hula Hoop hasta el Slip ‘N Slide y la Super Ball? ¿O debería modelarse después de iRobot, que se lanzó con la divertida aspiradora robótica Roomba y luego labró un nicho con productos funcionales destinados a resolver otros problemas de limpieza doméstica?

«Cuando la diversión supera a lo funcional, solo eres una compañía de juguetes que intenta crear la última moda».

Ir a la ruta Wham-O significaría crear grandes ideas de productos nuevos todo el tiempo y luego encontrar clientes para cada uno en la ferozmente competitiva industria de juguetes electrónicos de 855 millones de dólares. Los conceptos que había esbozado durante su tiempo de garabatos eran bastante interesantes: estaba el muñeco de nieve, un dispositivo parlante que se paraba en el refrigerador y te contaba lo que te estabas quedando, y el FoeFriend, que jugaría juegos de palabras contigo, pero sospechaba que carecían de un factor sorpresa. Tendría que confiar en gran medida en Mia para venderlos. Se pregunta si su ejecutivo de ventas podría ser un socio eficaz de lluvia de ideas y si Mia podría usar su experiencia en ventas para ejercer aún más influencia sobre la estrategia de la compañía.

Ir a la ruta funcional significaría reconocer que la empresa se centraba solo en su producto principal y no esperaba producir otra idea taquillera. Pero tal vez estuvo bien. Ciertamente había mucho dinero que ganar en el negocio de instrucción de idiomas de 956 millones de dólares, y ella podía ver cómo, con la ayuda de Gregoire, la compañía podría capitalizar la marca Brrrd y proporcionar un producto de nivel avanzado para los clientes que querían más que los conceptos básicos del mandarín. También había otras posibilidades. Dado que los niños eran un público natural para el aprendizaje de idiomas, y la compañía ya había establecido una reputación de inyectar diversión en la educación, ella podía centrarse en el mercado de la escuela primaria. También podría desarrollar una capacidad de reconocimiento de imágenes para el Brrrd para ayudar a la gente a aprender a escribir caracteres chinos. Podría divertirse con eso.

Aún así, pensar en convertirse en una «editora de contenido educativo» la hizo sentir cansada y abrumadora. Para tener éxito, Alexis Products tendría que compartir algo de gente como SimpleLanguage, un competidor duro y experimentado. La compañía tendría que contratar a un grupo de expertos en idiomas, que sin duda encontrarían defectos en los «métodos de enseñanza» de Brrrd. Además, los problemas de Apple con Siri habían expuesto límites reales al poder de la inteligencia artificial y del habla computarizada. Sería un suicidio empresarial prometer más de lo que la compañía podría ofrecer.

Tal vez ella era solo una reina de juguetes en el fondo.

«¿Steph?» Mia lo solicitó.

«Ambos hacen buenos argumentos», respondió ella. «Estoy desgarrado yo mismo. Permítanme pensar un poco más sobre ello».

Dinero de otras personas

Steph superó su parálisis, agarró su maletín de la parte trasera del coche y entró en el edificio de Rob. Tenía sentimientos encontrados sobre su relación de trabajo. Inicialmente no había necesitado inversores. Había heredado un fideicomiso de su abuelo, el fundador de una empresa maderera canadiense, y había utilizado esos fondos para el desarrollo de productos. Su tío le ofreció espacio en un edificio que poseía en Vancouver, donde Steph había crecido, y ella había aceptado.

Y cuando las empresas de desarrollo de productos en Estados Unidos y Canadá la habían asediado con tentadoras ofertas de licencias y comercialización para el Brrrd, había utilizado sus medios independientes para mantener el control total.

Pero cuando las ventas disminuyeron a $2.2 millones en su segundo año de negocio, el flujo de caja reducido comenzó a plantear un problema para la compañía. El tío de Steph la persuadió para que buscara financiación externa y le presentó a Rob, un magnate de la computadora retirado. Inmediatamente lo habrían hecho. Él y varios de sus amigos inversores ángeles habían puesto dinero en la compañía y se habían convertido en directores.

Al principio, le habían asegurado que amaban a la Brrrd y tenían plena confianza en su capacidad para dirigir la compañía. Pero para el tercer año, cuando las ventas se habían hundido a 1,5 millones de dólares y se redujo la esperada relación de distribución con Best Buy, las reuniones del consejo comenzaron a volverse más polémicas. Aumento de las ventas y el marketing mediante la contratación de Mia y Gregoire había disipado las preocupaciones de los directores durante un tiempo. Pero la junta estaba claramente impaciente.

A su manera afable y discreta, Rob lo había deletreado cuando llamó para organizar la reunión. Steph necesitaba recordar que estaba jugando con el dinero de otras personas, mucho de eso. «Los inversores quieren saber si mantienen su dinero dentro o no», había dicho. «Es tan sencillo como eso. ¿Por qué no vienes aquí mañana y me ayudas a entender tu visión? ¿Hacia dónde se dirige Alexis Products?»

Ahora, de pie en el ascensor de su edificio, tuvo que decidir.

¿Debe Steph crear otro gadget o centrarse en el aprendizaje de idiomas?

Los expertos responden

En busca de una segunda ley Gauri Nanda is the founder and CEO of Nanda Home, a maker of home products, such as the Clocky alarm clock, that are both funny and functional.

La imagen que la jefa de marketing y gerente de ventas de Stephanie Alexis están pintando sobre el futuro de la compañía es demasiado simplista. Gregoire Ferron y Mia Yoon parecen haber convencido a Steph de que Alexis Products se enfrenta a una elección cruda: convertirse en un fabricante de juguetes o en un proveedor de contenido educativo. Es el mismo tipo de pensamiento equivocado que mi empresa, Nanda Home, se enfrentó y aún enfrenta. Es muy difícil para la gente concebir una empresa que haga cosas divertidas y útiles a la vez. Pero fusionar humor y practicidad es el tipo de pensamiento que hace que los productos innovadores y las nuevas categorías de productos sean innovadores.

No es necesariamente cierto, como teme Steph, que para avanzar en el aprendizaje de idiomas, la empresa tendría que contratar a cuadros de expertos pedagógicos. La fortaleza de Brrrd es que añade tanto placer al aprendizaje que los usuarios probablemente ni siquiera lo consideran una herramienta educativa. Se basa en una filosofía de «menos es más». Steph podría tomar su idea y correr con ella, creando una línea de personajes divertidos y divertidos que son lo suficientemente funcionales como para enseñar habilidades conversacionales en una variedad de idiomas.

Por ejemplo, sin intentar crear un plan de estudios lingüístico formal, podría desarrollar caracteres Brrrd para hablantes de mandarín principiantes, intermedios y avanzados (ese enfoque también alentaría a los clientes habituales). O podría crear personajes para idiomas adicionales, poblando su marca con múltiples personajes realistas que se relacionan entre sí.

No quiero dar a entender que Steph deba ignorar a Gregoire y MIA; tiene la suerte de trabajar con gerentes que inyectan energía e ideas en la empresa. Para cualquier empresario, es fundamental encontrar a las personas adecuadas con las que trabajar. Sigo considerando que es un desafío. Al principio, un empresario tiene que llevar muchos sombreros. Pero eventualmente debe delegar o la carga de trabajo se vuelve abrumadora. Una forma de cambiar algunas de mis responsabilidades es asociándome con otra empresa para gestionar la fabricación y la distribución. Me llevó cinco años llegar al punto en que podría hacerlo, pero ha sido muy útil. Ahora puedo centrarme más en crear nuevos productos.

Steph ha delegado algunas de sus responsabilidades de marketing y ventas, pero necesita averiguar cómo descargar más de sus cargas cotidianas. Su hora de ideación matutina es buena idea, pero una hora al día de pensar en nuevos productos no es suficiente; no sé cómo alguien podría lograr mucho en una hora.

Su hora de ideación matutina es una buena idea, pero una hora al día no es suficiente.

No es que la ideación consuma tanto tiempo. Para mí, de todos modos, pensar la idea inicial es rápido y sencillo. Caminaré por la calle, y una idea sobre cómo podría hacer algo mejor me vendrá a la cabeza. Por lo general, es un concepto muy sencillo. Lo que suele llevar mucho tiempo es simplificarlo.

A menudo empezamos con una idea sencilla, pero a medida que pensamos en todas las características que podría tener y en las cosas que podría convertirse, el diseño se vuelve cada vez más complicado. Después tenemos que trabajar duro para eliminar la complejidad innecesaria para que la idea vuelva a ser sencilla. Lo estamos haciendo ahora mismo con un producto. Es un proceso que ya lleva ocho meses.

Hoy veo tantos productos que son demasiado complicados. Para la mayoría de las cosas, no deberías tener que leer el manual del usuario. Steph haría bien en tener eso en cuenta ya que considera su siguiente paso.

En busca de una segunda ley Ravi Sawhney is the founder and CEO of RKS Design, a strategic design consultancy in Thousand Oaks, California, and a coauthor, with Deepa Prahalad, of Magia predecible.

Me sorprende que Stephanie Alexis considere ir en una dirección diferente para su próximo producto, dado lo que ha logrado con el Brrrd en un tiempo relativamente corto.

En primer lugar, ha asegurado un socio de fabricación en China. Parece ser un socio confiable, capaz de trabajar con ella para rehacer herramientas para un producto de última generación. En segundo lugar, tiene un oleoducto de distribución. Obviamente, ha establecido sistemas efectivos para enviar productos a Estados Unidos y otras partes del mundo, almacenarlo y trasladarlo a puntos de venta. En tercer lugar, y lo más importante, ha construido una marca. El valor de eso no se puede exagerar.

Una marca es un faro de asociaciones positivas que hacen que los consumidores sean receptivos a los nuevos productos y conceptos de la compañía. Y el Brrrd no es cualquier marca. Steph tomó un objeto cotidiano y lo animó, y la gente se enamoró de él. El Brrrd ha logrado establecer una conexión emocional con los clientes, y esa es la magia poco entendida que transforma un producto, lo que lo eleva de simplemente cumplir un propósito a convertirse en una experiencia gratificante y empoderadora. Tiene una marca que representa creatividad, diversión y emoción.

El Brrrd establece una conexión emocional con los clientes, y esa es la magia que transforma un producto.

Estos tres elementos son difíciles de establecer, por decir lo menos, y son extremadamente valiosos. En caso de que Steph decidiera vender la empresa, por ejemplo, sin duda podría encontrar un comprador dispuesto a pagar bastante prima por su maravillosa marca y su máquina de fabricación y distribución bien engrasada. Pero si tuviera que pasar a una nueva categoría de productos, para empezar de nuevo desde cero, estaría tirando todo eso por la borda.

Ahora, tengo mis reservas sobre el concepto ficticio de Brrrd: no creo que se hubiera convertido en un éxito de taquilla en la vida real, porque no resuelve un problema cotidiano. Aún así, si creyera que el aprendizaje de idiomas era un campo tentador, tomaría del lado de Gregoire Ferron y aconsejaría a Steph que extendiera su marca ganadora con un conjunto de nuevos Brrrds que hacen diferentes cosas con los idiomas.

Durante mis 35 años de innovación en muchas industrias, he creado una serie de productos que ampliaron grandes marcas. En lugar de simplemente reservar una hora para garabatear por su cuenta, Steph necesita desarrollar una capacidad de innovación bien estructurada. Con eso me refiero a un proceso que permite a Steph y a su equipo crear prototipos en tres dimensiones e iterar rápidamente sus ideas. En mi firma, celebramos una serie de sesiones para descubrir las necesidades y aspiraciones de segmentos específicos, y luego generar una explosión de ideas que se filtran en las ofertas de productos y servicios para esos segmentos.

Steph parece suponer que extender su marca más profundamente en una categoría significa renunciar a inventar otra idea que supera el mundo. Pero creo que si abordaba la innovación de forma más sistemática, podría emerger con otro superéxito que encaja con la marca Brrrd y cobra vida y se conecta con los clientes de la misma manera.

Alexis Products solo se perjudicaría tratando de convertirse en un productor de novedades. Las empresas de productos de consumo que saltan de categoría en categoría son como barkers en la feria del condado, venden un producto mal fabricado tras otro y luego pasan a la siguiente ciudad. Es un juego de lotería, esperan que uno de sus productos crumosos sea enorme y los haga ricos. No empiezan con un verdadero sentido de integridad.

Steph debería basarse en su éxito con el Brrrd y seguir forjando conexiones emocionales entre los consumidores y sus productos.


Escrito por
Elie Ofek
Elie Ofek
Jill Avery

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