En algunas plataformas, los efectos de red no coinciden con el know-how local

¿Cuándo es posible que David venciera a Goliat en la economía de plataformas? El 25 de marzo, el poderoso Uber se inclinó fuera del sudeste asiático vendiendo su operación en varios países al rival local Grab. La noticia fue una sorpresa para muchos observadores. Agarra, que lanzado su servicio en 2012 con 40 pilotos en Malasia, llegó tarde al juego de pasajeros, sólo después de que Uber había establecido una posición formidable en los Estados Unidos. Tres meses después de la venta, en junio de 2018, Toyota decidió verter $1 mil millones en Grab, en un intento por expandir otras ofertas en la región, incluyendo la entrega de alimentos y los pagos electrónicos.

Sin embargo, el revés de Uber en el mercado internacional no fue el primero. En 2016 la compañía vendió su operación en China a Didi Chuxing debido a la feroz competitividad del actor local. Uber habría gastado 2.000 millones de dólares en un período de dos años Tratando de luchar contra Didi. Un año después, Uber admitió derrota en otra región, vendiendo su operación en Rusia a Yandex.

Esta parece ser una situación extraña. En el economía de internet A menudo vemos que las dinámicas de los ganadores se están reproduciendo, lo que significa que una empresa o plataforma gobierna un sector determinado: Google domina las búsquedas en línea, Facebook domina las redes sociales, Twitter tiene microblogging, Netflix tiene streaming de entretenimiento, YouTube comparte videos y Spotify tiene streaming de música. Pero Grab versus Uber parece desafiar esta narrativa del ganador. ¿Cuándo y cómo puede un jugador local más pequeño escaparse de un gigante global? ¿Y qué puede enseñarnos Grab sobre el futuro de los negocios de plataformas?

Para los capitalistas de riesgo y el mercado financiero, ningún modelo de negocio es más atractivo que una plataforma. Una plataforma es esencialmente un mercado que conecta el lado de la oferta (bienes y servicios) y el lado de la demanda (personas que quieren comprarlos). Por ejemplo, Uber y Grab enlaza conductores y conductores, Airbnb vincula a anfitriones y viajeros, y Amazon vincula a compradores y vendedores. El espectacular crecimiento de estas empresas se explica comúnmente por «efectos de red», un estribillo común entre economistas y académicos. Argumentan que el valor de una plataforma depende en gran parte del número de usuarios a cada lado del intercambio. Cuantos más usuarios tenga una plataforma, más atractiva se vuelve, lo que lleva a más personas a usarla. Y una vez que una plataforma alcanza un cierto tamaño, el pensamiento va, se vuelve demasiado dominante para desmontarlo.

Pero el triunfo de Grab sobre Uber ilustra que el tamaño es más un consecuencia de éxito que el fuente directa de ella. Cualquier plataforma todavía necesita lograr un ajuste del mercado de productos para tener éxito a largo plazo. Lo que funciona bien en un país puede resultar muy malo en otro, especialmente cuando el producto que se vende es físico en lugar de digital. Uber, como todos los servicios de transporte, nunca ha ofrecido y nunca ofrecerá un producto compuesto puramente de «bits» digitales, como hacen las empresas en medios (Netflix y YouTube), música (Spotify) o anuncios (Facebook y Google). Cuando una estrategia de plataforma requiere mezclar lo digital y lo físico, el área de diferenciación radica en la prestación de servicios en el mundo físico. Y en el mundo físico, los productos no pueden existir como una aplicación, como la de Uber, que tiene una sola versión y se imparte uniformemente en todo el mundo.

Esta es una distinción sutil pero importante. A medida que más sectores adopten una estrategia digital (transporte, aviación, salud, energía, etc.) los gerentes encontrarán que una comprensión profunda de su mercado sigue siendo la defensa más potente contra la competencia. Estos sectores nunca han estado, y nunca lo estarán, compuestos puramente de bits digitales. El transporte, la aviación, la atención médica y la energía requieren entrega física, mientras que los medios de comunicación, la música y la publicidad no lo hacen. Lo que Grab nos ha mostrado es que hay sectores en los que la digitalización favorece a los actores locales, o jugadores que poseen un profundo conocimiento sobre los detalles de sus industrias. Dichos conocimientos son, de hecho, el requisito previo para la innovación.

Anthony Tan, cofundador y director ejecutivo de Grab, vio que era imperativo comprender, apreciar y construir distinciones regionales en un producto. En Filipinas, donde se hablan ocho dialectos principales, los representantes de clientes de Grab hablan los dialectos locales cuando alguien los llama. Los pasajeros también pueden enviar mensajes de texto a los conductores mediante una función de chat con traducción automática. Estas características son elementos de diseño que Uber nunca mostró interés en perseguir seriamente. Y a diferencia de Uber, que obliga a los conductores a aceptar pagos con tarjeta de crédito en nombre de transacciones «sin fricción», Grab acepta dinero en efectivo. «Entendimos la necesidad de los taxistas de ingresos diarios. Entendimos que mucha gente realmente usa dinero en efectivo. Respetamos la cultura hiperlocal en los lugares en los que operamos» Tan dijo. Las transacciones con tarjetas de crédito pueden no tener fricciones en California; no son prácticas para muchos conductores en Filipinas.

El éxito de Grab también viene de otras características: en Singapur, permite a los usuarios introducir códigos numéricos para paradas de taxis cercanas en lugar de direcciones. En otras partes de Asia, donde la falta de confianza y los escasos registros de seguridad afectan a la industria del taxi, Grab permite a los jinetes recuperar los registros policiales de los conductores a través de la aplicación y compartir rutas y números de matrícula con amigos y familiares. La aplicación también enmascara los números de teléfono de los pasajeros en el extremo del conductor como precaución adicional de seguridad. Una vez más, Uber nunca tomó la iniciativa de ser pionero en tales características.

En Indonesia, la congestión vial es endémica. Grab decidió ofrecer paseos en motocicletas, un servicio llamado GrabBike. Gracias a este servicio, la compañía ha superado a Google en la eficacia de sus sugerencias de planificación de rutas en Yakarta y alrededor de Yakarta: Decenas de miles de motociclistas navegan por carreteras secundarias y calles laterales para evitar el tráfico, al mismo tiempo que barren cantidades copiosas de datos GPS. Aunque ninguno de estos ajustes puede afirmarse como un avance tecnológico, han ayudado colectivamente a Grab a ganar a los consumidores locales.

Desde esta perspectiva, el último error de Uber fue dejar que su aplicación permanezca en gran medida sin cambios. En otras palabras, las innovaciones iniciales que hicieron dominante a Uber también lo dejaron vulnerable. Lo que Grab ha ilustrado claramente es que la adaptación local, la ventaja atemporal de las empresas tradicionales, es esencial para los negocios de plataformas. Históricamente, algunas plataformas no han adoptado la localización porque el atractivo del escalado rápido era demasiado para resistir. Pero los efectos de red no niegan la importancia de la personalización.

Por lo tanto, si un despliegue indiscriminado en las regiones geográficas es cada vez menos viable, ¿cómo pueden las empresas acelerar el crecimiento de la plataforma?

Por improbable que parezca, un modelo a seguir para el crecimiento y la personalización de la plataforma se puede encontrar en un editor japonés. Recruit Holdings comenzó en la década de 1960 como una empresa de publicidad que publicó revistas para solicitantes de empleo. (Hoy la compañía se especializa en servicios de recursos humanos y contratación; entre sus adquisiciones se encuentran los sitios web de empleo de Estados Unidos Indeed y Glassdoor.) Imputada por la revolución de Internet a principios de la década de 2000, la compañía añadió verticales como bienes raíces, la industria nupcial, viajes, salones de belleza y restaurantes. Pero pasar a la publicación digital y simplemente estar en línea tenía muy poco potencial de crecimiento.

Durante este tiempo, la administración notó que los propietarios que colocaron anuncios con Recruit a menudo representaban pequeñas empresas. Aunque ferozmente independientes, estos emprendedores lucharon con tareas administrativas de back-end. Un salón de belleza, por ejemplo, podría obtener más reservas con el servicio de anuncios en línea de Recruit, pero lo más probable es que todavía dependa de la programación en papel, hecha a mano, para evitar la doble reserva de clientes por teléfono.

En los próximos años, Recruit introdujo varias innovaciones para mantener a las empresas utilizando su plataforma. En 2012 lanzó el Salón Board, una plataforma basada en la nube para reservas y gestión de clientes. La plataforma fue un éxito instantáneo entre los salones de belleza, con la característica asesina siendo una función de respuesta automatizada que alivió las cargas administrativas. Un año después anunció AirRegi, una caja registradora de punto de venta que trabajaba con teléfonos inteligentes y mesas y se integraba con un sistema de gestión de datos basado en la nube. En 2014, la compañía dio a conocer AirWait, una aplicación que simplificó el proceso de espera permitiendo a los clientes hacer cola virtualmente. En 2015 AirPayment se puso en servicio, eliminando el dolor de cabeza de las pequeñas empresas de procesar pagos y administrar efectivo.

«’¿Por qué nosotros?’ es siempre la pregunta principal. ¿Hay alguna cualidad que nos dé la ventaja?» Yoshihiro Kitamura, el presidente de Recluta, me dijo. «Si no nos da una ventaja, una aplicación de Google o un plugin de Facebook es suficiente para matarnos. Por lo tanto, al evaluar las oportunidades de negocio, debemos preguntar: «¿Podemos realmente hacerlo mejor que todos los demás?»

Recruit Holdings ofrece una estrategia alternativa para el crecimiento de la plataforma, una en la que se trata menos de dispersión geográfica que de la profundidad de un mercado elegido. La China WeChat ha seguido esta estrategia de forma más evidente. Lo que una vez fue una aplicación de mensajería independiente ahora se ve como una plataforma móvil indispensable para hacer pagos, reservar citas con el médico, presentar informes policiales, llamar taxis, acceder a servicios bancarios, conferencias en video, jugar juegos y mucho más. WeChat es Facebook, Twitter, WhatsApp, Apple Pay y Electronic Arts todo envuelto en una sola.

Amazon también ha perfeccionado esta búsqueda en los Estados Unidos. Comenzó vendiendo libros, CDs y DVDs. Luego vinieron muchos más productos, el Kindle, streaming de vídeo y su compañía de audiolibros, Audible. Cuando Amazon estaba construyendo Alexa, su asistente digital, la empresa lo posicionó como un portal para que los consumidores accedieran a todos los demás servicios de Amazon.

Tanto WeChat como Amazon comenzaron con ofertas básicas, pero gradualmente se ramificaron a nuevas áreas que se basaron en sus relaciones iniciales con los clientes en sus mercados nacionales más grandes. Hay indicios tempranos de que Uber también está pivotando hacia esta estrategia, incluyendo su creciente énfasis en Uber Eats, un servicio de entrega de alimentos, en el restantes mercados internacionales donde opera.

A medida que el mundo adopta la digitalización en transporte, aviación, salud y energía, es cada vez más inalcanzable conquistar los mercados internacionales con el simple cambio de un algoritmo. Era posible para Facebook, Google, YouTube y Twitter sólo debido a la naturaleza de sus negocios, donde los bits digitales son todo lo que ofrecen. Pero para las plataformas que involucran cualquier oferta física, el futuro parece más tradicional que el pasado.