Empresas sin ánimo de lucro

Maximizing Your Return on People
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En agosto pasado, la Asociación Médica Americana respaldó un acuerdo exclusivo con Sunbeam Corporation, un fabricante de productos relacionados con la salud como termómetros y monitores de presión arterial. El acuerdo habría permitido a Sunbeam mostrar un sello de aprobación AMA en algunos de sus productos, productos que luego serían empaquetados con información médica patrocinada por AMA. A cambio, Sunbeam pagaría una regalía a AMA por las ventas de los productos aprobados.

El acuerdo provocó una protesta de los miembros de la AMA y otros observadores que temían que comprometiera la integridad de la asociación de 150 años de antigüedad. La reacción fue tan fuerte que el consejo de administración de AMA se vio obligado a rescindir los términos clave del acuerdo apenas una semana después de anunciarlo. La política revisada especificaba que la asociación no endosaría productos, aceptaría regalías ni concertaría acuerdos exclusivos con socios corporativos. Sunbeam solo se le pediría que distribuyera la información sanitaria de la AMA con sus productos y pagaría a la asociación lo suficiente para cubrir los costos de producción de los insertos. La AMA no se beneficiaría del uso corporativo de su nombre.

La experiencia de AMA pone de relieve lo turbulenta que puede ser la nueva marea de comercialización en el mundo sin fines de lucro. Ante el aumento de los costos, una mayor competencia por menos donaciones y subvenciones, y una mayor rivalidad de las empresas con fines de lucro que entran en el sector social, las organizaciones sin fines de lucro están recurriendo al mundo con fines de lucro para aprovechar o reemplazar sus fuentes tradicionales de financiación. Además, los líderes de organizaciones sin fines de lucro buscan financiación comercial en la creencia de que los ingresos basados en el mercado pueden ser más fáciles de crecer y más resistentes que los fondos filantrópicos.

Sin embargo, el impulso para ser más empresarial conlleva muchos peligros para las organizaciones sin fines de lucro. En el mejor de los casos, las organizaciones sin fines de lucro se enfrentan a desafíos operacionales y culturales en la búsqueda de financiación comercial. En el peor de los casos, las operaciones comerciales pueden socavar la misión social de una organización. Para explorar las nuevas posibilidades de comercialización y evitar sus peligros, los líderes sin fines de lucro necesitan elaborar cuidadosamente sus estrategias. Un marco, lo que llamo el espectro empresarial social, pueden ayudarles a comprender y evaluar las opciones a las que se enfrentan.

El espectro empresarial social

La marea creciente de la comercialización

Tradicionalmente, las organizaciones sin fines de lucro han operado en el llamado sector social para resolver o mejorar problemas como el hambre, la falta de vivienda, la contaminación ambiental, el uso indebido de drogas y la violencia doméstica. También han proporcionado ciertos bienes sociales básicos, como la educación, las artes y la atención de la salud, que la sociedad cree que el mercado por sí solo no abastecerá adecuadamente. Las organizaciones sin fines de lucro han complementado las actividades gubernamentales, han aportado ideas para nuevos programas y otras innovaciones, y han funcionado como vehículos para que los ciudadanos privados persigan sus propias visiones de la buena sociedad independientemente de la política gubernamental. Aunque algunas organizaciones sin fines de lucro han dependido en gran medida de los honorarios, especialmente en los campos de la salud y la educación, las subvenciones gubernamentales y las donaciones privadas también han representado una parte considerable de los fondos que reciben muchas organizaciones sin fines de lucro.

Recientemente, sin embargo, un número creciente de organizaciones sin fines de lucro han estado buscando ingresos adicionales al comportarse más como organizaciones con fines de lucro. Algunos están recaudando fondos a través de empresas comerciales auxiliares. Por ejemplo, Save the Children, una agencia internacional de desarrollo, vende una línea de ropa de cuello para hombres. Estas empresas son en su mayor parte atrevidas y creativas extensiones de la anticuada venta de pasteles o lavado de autos: hacen correr la voz sobre una organización sin fines de lucro y su causa y, si tienen éxito, generan dinero en efectivo.

Un número creciente de organizaciones sin fines de lucro están buscando ingresos adicionales al comportarse más como organizaciones con fines de lucro.

Algunas organizaciones sin fines de lucro recaudan fondos a través de empresas comerciales auxiliares; otras lanzan negocios para servir a los objetivos de sus misiones.

Más dramáticamente, varias organizaciones sin fines de lucro están comenzando a comercializar los programas básicos a través de los cuales cumplen sus misiones; es decir, están buscando maneras de hacer que estos programas dependan menos de donaciones y donaciones y más de honorarios y contratos. Algunos están aceptando contratos de organismos gubernamentales, por ejemplo, para ejecutar programas de servicios sociales, escuelas y programas de capacitación laboral para beneficiarios de asistencia social. Otros realizan trabajos de pago para empresas o cobran directamente a los beneficiarios por servicios que solían ser gratuitos. Por ejemplo, las universidades están realizando investigaciones contractuales y están formando asociaciones comerciales para aprovechar los resultados de sus investigaciones no contractuales. Better Business Bureaus ha estudiado la posibilidad de cobrar una tarifa por los informes sobre las empresas. Algunas organizaciones sin fines de lucro están incluso lanzando empresas comerciales para servir a los objetivos de sus misiones. Por ejemplo, el restaurante Delancy Street de San Francisco, dirigido por la Fundación Delancy Street, está formado por ex convictos y ex toxicómanos que participan en el programa intensivo de autoayuda de Delancy y trabajan en el restaurante como parte de su rehabilitación. Por último, algunas organizaciones sin fines de lucro, sobre todo hospitales y organizaciones de mantenimiento de la salud, se están convirtiendo a la categoría con fines de lucro o están siendo adquiridas por empresas con fines de lucro.

Los líderes de organizaciones sin fines de lucro están luchando para encontrar oportunidades comerciales por una serie de razones. En primer lugar, un nuevo espíritu favorable a las empresas ha hecho que las iniciativas con fines de lucro sean más aceptables. Con el aparente triunfo del capitalismo en todo el mundo, las fuerzas del mercado se están celebrando ampliamente. Y con una creciente confianza en el poder de la competencia y el motivo de lucro para promover la eficiencia y la innovación, muchos observadores están sugiriendo que la disciplina del mercado debería ejercer más influencia en el sector social, especialmente cuando esos observadores tienen dudas fundamentales sobre el desempeño de los empresas.

Un nuevo espíritu proempresarial ha hecho que las iniciativas con fines de lucro sean más aceptables en el mundo sin fines de lucro.

En segundo lugar, muchos líderes sin fines de lucro están buscando entregar bienes y servicios sociales de manera que no creen dependencia en sus circunscripciones. Incluso muchos defensores de los pobres o desfavorecidos creen que la caridad institucional puede socavar la autoestima de los beneficiarios y crear una sensación de impotencia. En consecuencia, algunas organizaciones cobran a los beneficiarios por lo menos una parte del costo de los servicios. Otros tratan de utilizar el negocio como una herramienta para ayudar a las personas a desarrollar la autosuficiencia y desarrollar capacidades comercializables. Un importante estudio sobre las empresas sin fines de lucro que ayudan a las personas sin hogar y otros grupos desfavorecidos a ser autosuficientes fue publicado recientemente por Jed Emerson de la Fundación Roberts (ahora llamado el Fondo de Desarrollo Empresarial Roberts y creado originalmente por George Roberts de la firma LBO, Kholberg, Kravis, y Roberts). El estudio documenta una gran cantidad de empresas sin fines de lucro que crean empleo, como panaderías, heladerías y tiendas de tarjetas de bienvenida y camisetas seriadas, todo en el Área de la Bahía de San Francisco.

Tercero, los líderes sin fines de lucro están buscando el santo grial de la sostenibilidad financiera. Ellos consideran que las actividades generadoras de ingresos son fuentes de financiación más fiables que las donaciones y las donaciones. Muchos de ellos consideran que la dependencia generalizada de los donantes es un signo de debilidad y vulnerabilidad. La autofinanciación es el nuevo mantra. Como mínimo, las organizaciones buscan una diversidad de fuentes de financiación para proporcionar un colchón en caso de que una fuente disminuya o desaparezca. La financiación comercial es particularmente atractiva porque es potencialmente irrestricta: los propietarios de una empresa comercial pueden utilizar los ingresos excesivos para los fines que quieran, mientras que el uso de subvenciones y donaciones a organizaciones sin fines de lucro se limita a menudo a proyectos y propósitos particulares. Además, los mercados comerciales son potencialmente enormes.

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En cuarto lugar, las fuentes de fondos disponibles para las organizaciones sin fines de lucro están cambiando para favorecer enfoques más comerciales. La competencia por los dólares filantrópicos es intensa, pero el dinero está disponible para operar sobre una base más comercial. Considere los siguientes cambios: Hoy en día, pocas fundaciones desean proporcionar financiación continua, incluso a proyectos de gran éxito. La mayoría opta por limitar su financiación a períodos cortos en un esfuerzo por presionar a los beneficiarios para que sean cada vez más autosuficientes. Al mismo tiempo, los organismos gubernamentales están pasando de prestar servicios por sí mismos a contratar con organizaciones independientes sin fines de lucro y con fines de lucro. Esa contratación crea oportunidades, pero los programas de subvenciones gubernamentales están siendo cortados o amenazados. Finalmente, las corporaciones están pensando más estratégicamente en la filantropía. Ya no están decidiendo dónde irán sus dólares de subvención únicamente por los méritos de los programas que financiarán, sino por el valor que obtendrán de la relación con una organización sin fines de lucro en particular. Algunas empresas están explorando los beneficios de las relaciones comerciales directas con organizaciones sin fines de lucro, y otras han comenzado a pagar los servicios sociales como un beneficio para los empleados, creando nuevamente nuevas oportunidades comerciales en el sector social.

En quinto lugar, las fuerzas competitivas están llevando a los gerentes sin fines de lucro a considerar alternativas comerciales a las fuentes tradicionales de financiación. Las nuevas empresas con fines de lucro han avanzado considerablemente en el cuidado de la salud y están comenzando a ingresar a otros servicios sociales, como administrar orfanatos, administrar escuelas chárter y proporcionar programas de bienestar al trabajo. A medida que las empresas con fines de lucro entran en una industria y algunas organizaciones sin fines de lucro comienzan a experimentar con operaciones comerciales, otras organizaciones sin fines de lucro se sienten presionadas para seguir el ejemplo de sus competidores que están recurriendo a fuentes comerciales de ingresos. Por ejemplo, muchos hospitales sin fines de lucro imitan los estilos y métodos de gestión de sus homólogos con fines de lucro. Del mismo modo, si algunas universidades importantes subvencionan sus operaciones mediante la comercialización de la investigación, otras harán lo mismo, aunque sólo sea para mantener una estructura de costos competitiva. Una vez que comienza la comercialización en una industria del sector social, muchas organizaciones sin fines de lucro saltan al bandido, incluso si quedan dudas sobre el éxito de esas operaciones en última instancia.

Los enfoques de financiación basados en el mercado tienen un papel importante que desempeñar en el sector social. Si los programas sociales que son capaces de generar sus propios ingresos de hecho lo hacen, se pueden asignar dólares filantrópicos a actividades que realmente necesitan ser subsidiadas. Pero aceptar oportunidades comerciales puede ser arriesgado. Las corrientes a menudo peligrosas de comercialización en el sector social deben ser navegadas con cuidado. Hay una serie de peligros de los que los líderes sin fines de lucro deben ser conscientes.

Al igual que la cola proverbial moviendo al perro, nuevas fuentes de ingresos pueden alejar a una organización de su misión social original. Considere la YMCA. La asociación hoy genera ingresos sustanciales al operar instalaciones de salud y acondicionamiento físico para familias de clase media, pero los críticos afirman que la YMCA ha perdido de vista su misión de promover «la condición espiritual, mental y social de los hombres jóvenes». Del mismo modo, un ex miembro de la junta directiva de una importante compañía de danza renunció porque sentía que la compañía había descuidado su misión artística y se había vuelto demasiado comercial al interpretar piezas populares para generar ingresos. Por supuesto, puede justificarse cambiar una misión para garantizar la supervivencia de una organización que valga la pena. Pero las organizaciones sin fines de lucro deben ser conscientes de que al aprovechar las oportunidades del mercado, pueden ser atraídas de forma gradual e involuntaria a nuevos escenarios lejos de su enfoque original.

Al igual que la cola proverbial moviendo al perro, la financiación comercial puede alejar a una organización sin fines de lucro de su misión social.

Los líderes sin fines de lucro también deben reconocer que crear un negocio sostenible y rentable no es fácil. La disciplina del mercado puede ser dura. Algunos estudios indican que más de 70% de nuevos negocios fracasan dentro de los ocho años de su creación. Los beneficios sustanciales, aunque no imposibles de lograr, son difíciles de conseguir. En mercados perfectamente competitivos, las empresas solo hacen lo suficiente para cubrir los costes y compensar adecuadamente a los proveedores de capital. Dirigiendo un negocio rentable requiere habilidad, suerte y flexibilidad. Las organizaciones sin fines de lucro pueden tener algunas ventajas cuando compiten en mercados comerciales. Esas ventajas incluyen su situación fiscal y su capacidad para capitalizar el trabajo voluntario, atraer donaciones en especie y descuentos a proveedores, y utilizar dinero filantrópico para ayudar a cubrir los costos start-up y las inversiones de capital. Pero esas ventajas por sí solas no garantizarán la rentabilidad.

Muchas organizaciones sin fines de lucro simplemente no tienen las habilidades organizativas específicas del negocio, la capacidad de gestión y la credibilidad para tener éxito en los mercados comerciales. Y crear nuevas capacidades organizativas puede ser costoso y difícil. Contratar a personas con habilidades empresariales y enfoque en el mercado no es suficiente. Una organización debe ser receptiva a las nuevas actividades y apoyarla; también debe ser capaz de integrar las aptitudes y los valores del nuevo personal. Muchos MBA que van a trabajar en organizaciones sin fines de lucro se encuentran al ostracismo por sus colegas. Un graduado de una escuela de negocios y ex gerente de marca en una importante corporación, que ahora dirige una división de una organización sin fines de lucro dedicada a la protección del medio ambiente, pasó varios años superando el escepticismo de los miembros del personal principal. En esa organización, las credenciales científicas y el compromiso demostrado con el medio ambiente son signos de prestigio; las aptitudes empresariales son sospechosas. El personal del jefe de división temía que se centrara en los resultados finales, excluyendo a la misión.

De hecho, la cultura del comercio puede entrar en conflicto con la del sector social de varias maneras. Muchos de los que trabajan en organizaciones sin fines de lucro se sienten incómodos con el estilo de operaciones común a las organizaciones con fines de lucro. Considerar los conflictos que se produjeron en una importante organización no gubernamental que opera en un país en desarrollo. Por un lado estaban los trabajadores sociales comprometidos a ayudar a su clientela afectada por la pobreza. Por otro lado estaban los oficiales de préstamos en la recién formada operación de micropréstamos autosostenida, que ayuda a algunos de los mismos clientes a iniciar pequeñas empresas. Cuando los funcionarios de préstamos tuvieron que exigir pagos a un cliente, los trabajadores sociales objetaron. Encontraron este tipo de comportamiento comercial ofensivo; iba en contra de su sentido de compasión. Aunque las organizaciones sin fines de lucro se han vuelto más aceptando los negocios en general, algunos gerentes de organizaciones sin fines de lucro todavía se apresuran en el uso del lenguaje comercial. Incluso la palabra cliente puede desarmar a la gente. La líder de una organización artística basada en la comunidad, incómoda con la idea de ser impulsada por el cliente, sostiene que su misión es proporcionar un foro para dramaturgos afroamericanos de vanguardia, no para satisfacer los gustos de un público local. Y ella está lejos de ser única. Los trabajadores sociales, los curadores, los educadores, los médicos, las enfermeras, los artistas, los científicos y otros profesionales que trabajan sin fines de lucro pueden resistirse cuando se espera que se adapten más a los métodos de operación de tipo empresarial.

La comercialización también puede socavar el papel que desempeña una organización sin fines de lucro en su comunidad. Las organizaciones sin fines de lucro basadas en la comunidad a menudo sirven como puntos de venta para que los ciudadanos actúen sobre sus impulsos filantrópicos, para que se unan voluntariamente a los esfuerzos por mejorar las condiciones de su comunidad. El director ejecutivo de un importante banco de alimentos cree que la misión de su organización no es sólo suministrar alimentos a los necesitados, sino también proporcionar oportunidades para que personas de todos los sectores sociales se ofrezcan voluntariamente, sirvan a los pobres e interactúen entre sí. Es posible que los voluntarios no estén tan dispuestos a contribuir su tiempo a programas con fines de lucro. Aunque la comercialización no tiene por qué expulsar las actividades filantrópicas, ambos impulsos pueden ser difíciles de equilibrar.

Cuando las organizaciones sin fines de lucro se vuelven más empresariales, pueden atestar contra los valores públicos y encontrarse con resistencia política. Por ejemplo, el sistema de bancos de sangre de la Cruz Roja ha sido atacado recientemente por su intento de crear un sistema nacional de distribución, su pretendidamente agresiva búsqueda de donantes y su supuesta falta de servicio a hospitales que favorecen a otros proveedores de sangre. Por supuesto, la Cruz Roja se ha defendido contra esos cargos, pero el punto es que no se espera que las organizaciones sin fines de lucro se comporten como negocios. Cuando lo hacen, los críticos están listos para saltar.

Las organizaciones sin fines de lucro que emprenden iniciativas comerciales también se enfrentan a la resistencia de los competidores con fines de lucro. Se percibe que las organizaciones sin fines de lucro tienen las ventajas injustas de las exenciones fiscales y menores costos de mano de obra, capital y suministros. La competencia intersectorial existe en las industrias, desde la guardería hasta la publicación hasta los catálogos de regalos. Los proveedores de servicios de educación de adultos con fines de lucro se quejan de rivales sin fines de lucro. A los minoristas locales no les gusta competir con tiendas universitarias que venden no solo libros de texto, sino también ropa, computadoras, discos, artículos que tienen poco que ver con la misión educativa de una escuela. Si la competencia continúa calentándose, los rivales con fines de lucro incrementarán la presión para una reconsideración de las exenciones fiscales ofrecidas a las organizaciones sin fines de lucro.

Gráficos de un curso favorable

A pesar de los riesgos de la comercialización, los líderes sin fines de lucro pueden trazar un rumbo favorable a través de las aguas comerciales en su búsqueda de formas tanto de reducir la dependencia de sus organizaciones de las subvenciones como de mejorar su desempeño relacionado con la misión. El reto consiste en encontrar una estructura financiera que refuerce la misión de la organización, utilice eficientemente los escasos recursos, responda a los cambios y sea factible en la práctica.

Para empezar, los líderes sin fines de lucro deben comprender toda la gama de opciones disponibles. Una empresa social es comercial en la medida en que opera como una empresa en la forma en que adquiere sus recursos y distribuye sus bienes y servicios. Cuanto más comercial sea una organización, menos depende de la filantropía. Pocas empresas sociales pueden o deben ser puramente filantrópicas o puramente comerciales; la mayoría debe combinar elementos comerciales y filantrópicos en un equilibrio productivo. Muchos ya lo hacen. (Ver la exposición «The Social Enterprise Spectrum», que muestra el rango de comercialización en términos de las relaciones de una organización sin fines de lucro con sus principales partes interesadas.)

Por ejemplo, los colegios y universidades cobran una matrícula que no cubre los costos de funcionamiento porque esas instituciones pueden recurrir a donaciones de ex alumnos, becas de investigación e ingresos procedentes de las dotaciones. Algunas organizaciones sin fines de lucro subsidian un programa o grupo de clientes con otro. Muchas guarderías utilizan una escala móvil de tarifas para que las familias más ricas subvencionen a las más pobres. Las compañías de ballet a menudo utilizan los beneficios de las actuaciones de vacaciones de la Cascanueces para apoyar producciones artísticamente importantes pero poco rentables. Otras organizaciones sin fines de lucro obtienen financiación de terceros pagadores, como gobiernos y corporaciones. Los proveedores de servicios de salud suelen recibir la mayor parte de sus ingresos de los planes de seguros públicos y privados. Los proveedores de servicios sociales pueden contratar con agencias gubernamentales estatales para proporcionar sus servicios a los residentes del estado.

A medida que evalúan el potencial de sus organizaciones para operar en el extremo comercial del espectro, los líderes sin fines de lucro deben comenzar por identificar todas las fuentes comerciales potenciales de ingresos. Los clientes potenciales de pago incluyen a los beneficiarios previstos de la organización, terceros con un vested en la misión y otros para los que la organización puede crear valor.

Ingresos obtenidos de los beneficiarios previstos.

En un mundo ideal, las empresas sociales recibirían financiación y atraerían recursos sólo cuando produjeran el impacto social previsto, como aliviar la pobreza en una zona determinada, reducir el uso indebido de drogas, impartir educación de alta calidad o conservar los recursos naturales. La mejor estrategia en este mundo ideal sería pedir a los beneficiarios que pagaran el costo total de los servicios. Después de todo, el beneficiario estaría en una posición privilegiada para determinar si el valor creado era lo suficientemente alto como para justificar los costes de su creación. En el mundo real, sin embargo, este enfoque sólo funciona para organizaciones sin fines de lucro que están en el negocio de servir a un consumidor claramente definido y bien informado que es capaz de pagar. Las organizaciones de afiliación son un ejemplo; sus beneficiarios, o miembros, pagan los servicios mediante cuotas de afiliación.

Pocas organizaciones sin fines de lucro podrán reducir sus misiones a ese tipo de fórmula. Los beneficiarios previstos de una empresa social rara vez son pagadores bien informados, viables o apropiados. En algunos casos, ni siquiera está claro quiénes son los beneficiarios previstos. ¿Quién es el beneficiario previsto de un proyecto para salvar a las ballenas de la extinción? ¿Las ballenas? ¿El público en general? ¿Generaciones futuras? En muchas empresas sociales, el beneficiario previsto no puede pagar nada parecido al costo de los servicios prestados. Por ejemplo, si las agencias de desarrollo como CARE, Save the Children y Oxfam —agencias que sirven a comunidades pobres y angustiadas— dependieran exclusivamente de las tarifas que se cobraban a los residentes, sólo podrían operar en comunidades relativamente ricas.

En otros casos, es posible que los beneficiarios no estén suficientemente informados para tomar una decisión de compra informada. O es posible que no aprecien plenamente el valor del servicio que se ofrece. Por ejemplo, los cónyuges abusivos que reconocen que tienen un problema pero subestiman su gravedad podrían no darse cuenta del beneficio de recibir asesoramiento a sí mismos y a sus familias hasta después de haber pasado por un programa. Si se requiere el pago completo, es posible que no se sometan a ningún tipo de asesoramiento. Debido a que los bienes colectivos a menudo están en juego en el trabajo de las organizaciones sin fines de lucro, la sociedad podría perder en tal intercambio también. Por ejemplo, la sociedad se beneficia de la caída de las tasas de criminalidad que se produce si los adictos son tratados en programas de rehabilitación; pero si los adictos tuvieran que pagar el costo total del programa, pocos se unirían.

Por último, exigir que los beneficiarios previstos paguen puede ser inapropiado, incluso cuando sea factible. La comercialización a menudo puede cambiar el carácter de la relación de una organización sin fines de lucro con sus beneficiarios. Imaginen que Amnistía Internacional cobra una cuota a los presos políticos liberados como resultado de sus actividades o que la Cruz Roja acusando a las víctimas del desastre por servicios de socorro. Si Big Brothers y Big Sisters acusaran a los niños o a sus familias por el tiempo de un mentor, ¿no sospecharía el niño que el mentor estaba allí simplemente por el pago, y esa sospecha no socavaría la relación?

La comercialización a menudo puede cambiar el carácter de la relación de una organización sin fines de lucro con sus beneficiarios.

Para comprender toda la gama de opciones comerciales, los líderes sin fines de lucro deben evaluar los ingresos potenciales para todos los grupos beneficiarios, servicios y productos. También deben estudiarse y cuestionarse las hipótesis sobre la viabilidad y conveniencia de la tarificación de los servicios. Por ejemplo, ¿debe un grupo que presta servicios a personas con discapacidad asumir que su circunscripción no puede o no debe pagar por ninguno de los servicios que presta? De hecho, puede ser degradante tratar a las personas con discapacidad como casos de caridad. Pedir al menos algún pago puede dar a los beneficiarios un sentido de responsabilidad y aumentar su compromiso con el tratamiento. En los programas que requieren la participación activa de los beneficiarios, la fijación de precios sirve para detectar a los que no son suficientemente serios con respecto al programa. Si los beneficiarios previstos varían en su capacidad de pago, los líderes sin fines de lucro deben examinar la viabilidad y conveniencia de las subvenciones cruzadas y las tasas descontadas. La organización podría utilizar escalas de tarifas móviles, becas, descuentos especiales y otros dispositivos para permitir el acceso a personas de menos recursos. También podría optar por pagos diferidos como los préstamos estudiantiles para la educación superior. Una alternativa más radical a los pagos diferidos sería fomentar el pago anticipado o el pago grupal mediante cuotas de afiliación o un plan de seguro. Algunas universidades ya ofrecen garantizar tasas de matrícula muchos años en el futuro si los padres pagan la matrícula por adelantado.

Ingresos obtenidos de terceros pagadores con intereses creados.

Ante las dificultades de cobrar a los beneficiarios previstos por los servicios prestados, las empresas sociales a menudo tienen que buscar las mejores soluciones. Para ello, las organizaciones sin fines de lucro pueden buscar fuentes de financiación de terceros. Los contribuyentes directos más probables son los organismos gubernamentales y las empresas que tienen intereses vested en un grupo beneficiario previsto o en la misión de la empresa. El papel del gobierno como fuente de ingresos para ciertas organizaciones sin fines de lucro es ampliamente reconocido. Tiene un vested en los bienes colectivos y en el bienestar de los pobres. Las corporaciones juegan un papel similar cuando subsidian beneficios de los empleados como atención médica, guardería, cuidado de ancianos, asesoramiento familiar y rehabilitación de alcohol y drogas.

El pago de terceros puede tomar muchas formas. Los pagadores pueden emitir vales que se utilizarán a discreción del beneficiario, pueden reembolsar los servicios elegidos por los beneficiarios o pueden contratar directamente para la prestación de servicios. La contratación en sí misma puede variar desde el costo más hasta las tasas fijas per cápita. En muchos casos, los beneficiarios comparten parte de los costos mediante copagos y deducibles. Este enfoque apeló a los fundadores de GuateSalud, una organización de mantenimiento de la salud para los trabajadores rurales pobres en Guatemala. Después de luchar por recaudar donaciones para su trabajo, los fundadores decidieron comercializar sus servicios de salud a los propietarios de pequeñas plantaciones de café que emplean trabajadores migrantes pobres durante la temporada de cosecha. Los propietarios pagaron una cuota mensual por el servicio, y los trabajadores pagaron honorarios simbólicos por las visitas al centro de salud y por los productos farmacéuticos. El acuerdo fue un éxito: los propietarios obtuvieron una mano de obra más saludable, y los trabajadores obtuvieron acceso a atención médica y educación sanitaria que de otro modo no habrían estado disponibles para ellos.

Los líderes sin fines de lucro que consideran esta opción deben preguntar cuán estrechamente se alinean los intereses de terceros pagadores con la misión de la organización. Si los intereses divergen de la misión ahora o en el futuro, ¿cómo se puede proteger la misión? El desafío que enfrentan los líderes sin fines de lucro, entonces, es encontrar a terceros cuyos intereses se ajusten a la misión de la empresa y maximizar esa alineación. Deben llevar a cabo una evaluación exhaustiva y basada en hechos para determinar los efectos de los posibles arreglos en la misión. Por ejemplo, si es importante que Guatesalud mejore la salud general de los guatemaltecos nativos pobres, ¿es suficiente la contratación con los propietarios de plantaciones, que sólo tienen acceso a muchos de esos trabajadores durante la cosecha? La respuesta a esa pregunta depende en gran parte de si una breve intervención sanitaria en el momento de la cosecha marca una diferencia significativa en los resultados sanitarios. La cuestión también debe ser ponderada en el contexto de las alternativas: si no se dispone de financiación para una intervención más sustancial, como colocar clínicas en regiones remotas o hacer que los proveedores de salud viajen extensamente, contratar con los propietarios puede ser mejor que nada.

Al llevar a cabo su evaluación, los líderes sin fines de lucro también deben considerar cuestiones prácticas tales como los costos de negociar contratos y gestionar la relación en curso con un tercero pagador. En algunos casos, especialmente en el caso de la contratación pública, la organización sin fines de lucro puede incurrir en considerables gastos administrativos adicionales.

Finalmente, los líderes sin fines de lucro deben evaluar cuán confiable será el flujo de ingresos con el tiempo. Puede ser arriesgado para una organización sin fines de lucro tener solo uno o algunos contribuyentes importantes porque un contrato cancelado sería un gran golpe para la organización. Por ejemplo, Leeway, un hogar de ancianos para personas con SIDA, depende en gran medida de los reembolsos de Medicaid de Connecticut. Un cambio en la política estatal podría impedir que Leeway cumpla su misión. Una sola fuente de financiación puede ser la mejor disponible para una organización como Leeway, pero los líderes deben considerar los riesgos asociados. Cambiar las fuentes de financiación puede ser bastante disruptivo y puede requerir una gran cantidad de tiempo de gestión. Sin embargo, algunas interrupciones pueden ser necesarias, teniendo en cuenta que la alternativa —recaudación filantrópica de fondos — también consume mucho tiempo e incierta.

Ingresos obtenidos de otros.

Además de obtener pagos directos por servicios relacionados con la misión, las organizaciones sin fines de lucro pueden recibir fuentes indirectas de ingresos obtenidos de terceros. Una forma común de apoyo comercial indirecto es la publicidad. Las empresas pueden pagar por el derecho de promocionar sus productos al mercado objetivo de una organización sin fines de lucro. Por ejemplo, las empresas que fabrican productos para bebés podrían patrocinar un programa educativo para madres de bebés de bajo peso al nacer. El llamado marketing relacionado con la causa, en el que una empresa utiliza su apoyo a una causa sin fines de lucro en sus promociones, es una extensión de esta idea. Además, las organizaciones sin fines de lucro pueden usar su reconocimiento de nombres para co-marca , como analgésicos avalados por la Artritis Foundation. Las empresas y los particulares también pueden apoyar indirectamente a las empresas sociales mediante la compra de bienes y servicios. Los hoteles y hospitales locales pueden contratar servicios de una lavandería comercial operada por un refugio para personas sin hogar para proporcionar capacitación laboral e ingresos a los residentes. En tal caso, los terceros pagan el refugio no para proporcionar formación a las personas sin hogar, sino para proporcionar servicios de lavandería; en otras palabras, están pagando indirectamente el refugio para servir a su circunscripción principal.

Encontrar fuentes indirectas de ingresos a menudo requiere creatividad. Los líderes sin fines de lucro deberían preguntarse cómo sus organizaciones podrían crear valor para alguien que pagaría. Dado que esta fuente de ingresos obtenidos es la menos directamente relacionada con el desempeño de la misión, puede correr el riesgo de apartar a la organización al desviar valiosos recursos de gestión de las actividades relacionadas con la misión básica de la organización. Como resultado, los líderes deben ser particularmente cuidadosos para cuestionar la conveniencia de este tipo de relación financiera. ¿Crearán las demandas de llevar una lavandería comercial competitiva presión para emplear sólo a residentes de refugios que ya tienen buenas habilidades laborales, los que menos necesitan capacitación? Cuando las empresas con intereses vested pagan por la investigación, ¿las universidades cambiarán los recursos de las ciencias básicas a las áreas más aplicadas? ¿Se convertirán en defensores científicos de los intereses de sus clientes que pagan?

Elegir el recipiente adecuado

Una vez que las organizaciones sin fines de lucro identifican las fuentes potenciales de ingresos obtenidos, deben establecer objetivos financieros claros y realistas. Los programas comerciales no necesitan ser rentables para que valgan la pena. Pueden mejorar la eficiencia y eficacia de la organización reduciendo la necesidad de fondos donados, proporcionando una base de financiación más confiable y diversificada, o mejorando la calidad de los programas mediante la inculcación de la disciplina del mercado. A continuación se presentan los posibles enfoques financieros que una organización sin fines de lucro podría adoptar. Se mueven más o menos de izquierda a derecha en el espectro de la empresa social.

Apoyo filantrópico completo.

Después de revisar sus opciones, los líderes de una organización sin fines de lucro podrían decidir que ninguna fuente potencial de ingresos ganados es atractiva, dada la misión y los valores de la organización. Luego deben decidir sobre la mezcla correcta de fuentes filantrópicas: donaciones en efectivo, donaciones en especie y trabajo voluntario. Muy pocas organizaciones sin fines de lucro serán atendidas exclusivamente por voluntarios y adquirirán todos sus equipos, instalaciones y suministros como donaciones en especie. Para la mayoría de las organizaciones, las donaciones en efectivo proporcionan una manera de adoptar más mano de obra comercial y prácticas de compra. Por ejemplo, un programa de tutoría para jóvenes desfavorecidos podría contar con personal remunerado, mentores adultos voluntarios, algunas donaciones en especie y una variedad de gastos operativos en efectivo, y podría depender exclusivamente de subvenciones y donaciones para cubrir todos los gastos de bolsillo. Muchas organizaciones sin fines de lucro de servicios sociales nuevas y pequeñas operan de esta manera, con ingresos insignificantes o nulos.

Autosuficiencia parcial.

Otras organizaciones sin fines de lucro podrían concluir que las fuentes de ingresos obtenidos a su disposición cubrirán sólo una parte de sus gastos operativos necesarios, incluso teniendo en cuenta las posibles donaciones en especie y el trabajo voluntario. Necesitarán donaciones en efectivo para pagar algunos gastos operativos de bolsillo, así como para los costos de puesta en marcha y las inversiones de capital. La mayoría de las instituciones de educación superior funcionan de esta manera. La matrícula cubre sólo una parte del costo total; los donantes subvencionan el resto. La dificultad a que se enfrentan esas organizaciones es determinar el nivel adecuado de subvención. Para determinar ese nivel, deben evaluar no sólo los posibles ingresos comerciales y filantrópicos, sino también la dinámica competitiva, los valores y los objetivos relacionados con la misión.

Por ejemplo, Berea College en Berea, Kentucky, se dirige a estudiantes appalaches económicamente necesitados y no cobra matrícula. Todos los estudiantes trabajan, pero la universidad cubre sus costos en gran medida a través de ingresos procedentes de una dotación considerable y donaciones anuales. Por el contrario, el Bennington College de Vermont decidió desde el principio que no quería estar en deuda con los donantes que podrían interferir con su misión. (Bennington fue fundada como un colegio experimental para mujeres y enfatizó los cursos de estudio individualizados y no tradicionales.) La universidad no llevó a cabo campañas anuales de recaudación de fondos y construyó una dotación insignificante. En cambio, cobraba una matrícula alta; de hecho, su matrícula era frecuentemente una de las más altas de la nación.

Ambas escuelas han impartido desde hace mucho tiempo una educación de alta calidad. Entonces, ¿qué modelo es el mejor? La respuesta a esa pregunta depende tanto de la medida en que el modelo sirva a la misión de la institución como de la viabilidad del modelo para mantener su institución. El modelo de Bennington no habría funcionado para la misión de Berea sirviendo a los pobres de los Apalaches. Durante un tiempo en la década de 1980 y principios de 1990, tampoco funcionó muy bien para la misión de Bennington. Los altos costos y la competencia de los estudiantes dificultaban el mantenimiento del modelo de pago por uso. La universidad se reestructuró recientemente y ha lanzado una campaña de capital para construir una dotación, pero Bennington no necesitará una dotación tan grande como la de Berea.

Autosuficiencia del flujo de caja.

Muchas empresas sociales sin fines de lucro quieren ingresos comerciales pero no costos basados en el mercado. Utilizan los ingresos obtenidos para cubrir los gastos de funcionamiento de su bolsillo, pero los costos en que incurren son inferiores a los tipos de mercado debido a su fácil acceso al capital de inversión filantrópico (como subvenciones e inversiones relacionadas con programas por debajo del mercado realizadas por fundaciones), voluntarios (o salarios inferiores al mercado), y donaciones en especie (o descuentos). Esas organizaciones se autofinancian técnicamente e incluso pueden generar un exceso de efectivo para cubrir los costos de las actividades relacionadas con las misiones, pero siguen dependiendo de subsidios filantrópicos no monetarios.

Help the World See (HTWS) y las nuevas clínicas permanentes de atención ocular que ha establecido en países en desarrollo ilustran cómo funciona este modelo. Cuando comenzó el HTWS, envió médicos voluntarios con gafas donadas a los países en desarrollo para establecer clínicas temporales. Luego, hace cinco años, la organización se embarcó en una nueva estrategia. Establecería clínicas permanentes, que ofrecerían cuidados oftalmológicos permanentes a precios asequibles, que funcionarían por sí mismos sobre la base del flujo de efectivo. Se donaría capital inicial; los gobiernos o las organizaciones no gubernamentales simpáticas proporcionarían espacio en especie; los materiales para la producción de gafas se adquirirían con descuento de los proveedores que lo desearan; y la capacitación del personal estaría cubierta por subvenciones. Pero la organización pagaría al personal y cubriría los gastos de funcionamiento de su bolsillo cobrando una pequeña cuota por gafas. La nueva estrategia exigía una compensación: las clínicas independientes no serían capaces de atender —al menos no inicialmente— a los residentes más pobres, que no podían pagar ni siquiera la pequeña tarifa por gafas. (Se esperaba que algún día las clínicas pudieran generar un «beneficio» para pagar los servicios para los más pobres.) Pero las clínicas todavía podían servir a muchos que no podían encontrar ni permitirse gafas de otra manera.

Autosuficiencia de gastos operativos.

Las organizaciones sin fines de lucro pueden tener ingresos devengados cubrir todos los gastos operativos, incluso si esos gastos están a precios de mercado. Podrían obtener donaciones o préstamos por debajo del mercado para cubrir algunos gastos start-up y gastos de capital, pero después de eso, la operación se mantendría sola sin depender de filantropía adicional de ningún tipo, incluidas donaciones voluntarias y en especie. Pocas empresas sociales lanzadas por organizaciones sin fines de lucro pueden aspirar a este grado de independencia del apoyo filantrópico cuando se trata de operaciones. Un ejemplo de una organización sin fines de lucro que ha adoptado este modelo es Kentucky Highlands Investment Corporation. Comenzó con casi$ 15 millones en subvenciones del gobierno federal para utilizar como capital de riesgo para estimular el desarrollo económico en varios condados en dificultades en el sureste de Kentucky. Utilizando los rendimientos de sus inversiones, la corporación ha podido cubrir sus costos operativos para el fondo de riesgo y realizar nuevas inversiones, manteniendo el valor del fondo.

Aun cuando el objetivo sea la autosuficiencia operativa, la mayoría de las nuevas empresas necesitarán algún tipo de subsidio en efectivo durante el período de start-up. Pero los líderes sin fines de lucro deben decidir cuánto tiempo van a subsidiar la empresa. Cortar las pérdidas en las operaciones relacionadas con la misión puede ser difícil: cuando un nuevo programa no puede mantenerse por sí solo, una organización sin fines de lucro puede tener que decidir si continuar el programa aunque necesite ser subsidiado. El cierre de un programa puede tener costos políticos o un impacto desafortunado en la misión de una organización. Por ejemplo, el Comité de Promoción Rural de Bangladesh (BRAC) creó desde cero una industria de la seda en Bangladesh para emplear a mujeres y a los pobres sin tierra. BRAC está destinado a todas las partes de la cadena de valor de la industria, desde el cultivo de moreras hasta la venta de los productos fabricados con seda BRAC, para funcionar de manera autosuficiente. Pero las plantas de seda eran muy ineficientes, en gran parte debido a la calidad intrínsecamente pobre de los capullos que fueron criados para crecer en Bangladesh. Para pagar a sus trabajadores un salario digno, BRAC tuvo que aceptar pérdidas en esta etapa del proceso de producción. El cierre de las plantas habría paralizado todo el proyecto de seda, perjudicando a miles de trabajadores y fortaleciendo la mano de los opositores políticos fundamentalistas de BRAC. BRAC tiene la intención de trabajar para que las plantas sean rentables, pero será difícil tirar del enchufe de esta operación incluso si nunca se alcanza la rentabilidad.

Comercialización a gran escala.

Cuando una organización es totalmente comercial, los ingresos cubren todos los costos a tasas de mercado, incluido el costo de mercado del capital, sin una pizca de subvención filantrópica incluso para los gastos de puesta en marcha. La organización reembolsa el capital start-up a una tasa de rentabilidad del mercado y es suficientemente rentable para atraer nuevos capitales de inversión para su expansión. Pocas organizaciones sin fines de lucro pueden lograr una comercialización a gran escala. Debido a que las organizaciones sin fines de lucro no pueden aceptar inversiones en acciones y es difícil financiarse totalmente con deuda, estas organizaciones a menudo se estructuran como empresas con fines de lucro o se convierten en empresas con fines de lucro.

Las organizaciones sin fines de lucro que están tan fuertemente comprometidas con la comercialización y con su independencia de las subvenciones filantrópicas se enfrentan a un desafiante acto de equilibrio. Por un lado, tendrán que actuar como empresas preservando su flexibilidad y estando dispuestos a reducir las pérdidas y buscar nuevas fuentes de ingresos. Por otra parte, tendrán que hacerlo dentro de las limitaciones de su misión. Sin un cojín filantrópico y un compromiso con los simpatizantes filantrópicos, los líderes sin fines de lucro tendrán que tener en cuenta la misión de la empresa cuando reaccionen a las presiones empresariales.

Empresas mixtas.

Por último, cabe señalar que muchas empresas sociales son en realidad operaciones multiunidades que ejecutan programas con diferentes objetivos financieros y estructuras de financiación. Un museo importante podría tener a la vez un negocio rentable de catálogos y una operación de investigación y adquisición altamente subvencionada. La Nature Conservancy estableció una empresa con fines de lucro, la Eastern Shore Sustainable Development Corporation, con el fin de generar beneficios y crear puestos de trabajo protegiendo al mismo tiempo el medio ambiente. La conservancy se ha asociado con empresas con fines de lucro como Georgia Pacific para encontrar maneras rentables de conservar hábitats naturales, y ofrece programas de viajes ecológicos por una tarifa a sus miembros. Sin embargo, muchas de sus actividades básicas de conservación siguen dependiendo en gran medida de las donaciones. (Consulte la inserción «Lecturas relacionadas»).

Otras empresas sociales de varias unidades son organizaciones con fines de lucro con filiales sin fines de lucro. Shorebank Corporation, por ejemplo, es un banco de desarrollo con una misión social. Tiene operaciones de banca comercial y de bienes raíces, así como una corporación afiliada sin fines de lucro de desarrollo comunitario que depende de subvenciones. La corporación en su conjunto se ha beneficiado de la obtención de inversiones de capital relacionadas con programas a tasas inferiores al mercado de las fundaciones, pero por lo demás cuenta con métodos muy comerciales de funcionamiento.

Las habilidades necesarias para navegar en aguas comerciales

Si las organizaciones sin fines de lucro van a explorar opciones comerciales, es esencial que construyan capacidades empresariales y que administren la cultura organizacional. Las habilidades de gestión son importantes para todas las organizaciones sin fines de lucro, pero la comercialización requiere experiencia, conocimiento y actitudes más comunes en el mundo de los negocios. Los gerentes de organizaciones sin fines de lucro necesitan ser capacitados en métodos de negocio si quieren explorar las opciones comerciales de manera efectiva. Una forma de obtener ese tipo de capacitación es buscar ayuda. Los gerentes de organizaciones sin fines de lucro pueden comenzar en sus propios patios encontrando maneras más efectivas de atraer a los miembros de la junta con experiencia empresarial relevante. El intercambio resultante será una experiencia de aprendizaje para ambas partes. Los miembros de la junta de negocios son a menudo una fuente infrautilizada de conocimientos de gestión, y necesitan coaching y capacitación para adaptar sus marcos de negocio al contexto de una empresa social. Deben comprender los riesgos de volverse demasiado empresariales y de moverse demasiado rápido. Los líderes de organizaciones sin fines de lucro también pueden ponerse en contacto con la consultoría pro bono de personas de negocios voluntarias o de estudiantes de escuelas de negocios. Y las organizaciones sin fines de lucro que exploran la comercialización pueden formar alianzas con empresas con fines de lucro para proporcionar habilidades complementarias y capacitación en métodos comerciales.

Sin embargo, sin la experiencia interna del personal, el asesoramiento de los miembros de la junta, los consultores y los socios puede no valer mucho. La organización necesita personal que pueda comprender e implementar la nueva agenda. Las organizaciones pueden contratar empleados con habilidades empresariales, pero tendrán que abordar los conflictos culturales y los problemas de compensación que puedan surgir. Hay que apoyar plenamente a los nuevos empleados y velar por que puedan crear credibilidad dentro de la cultura básica. Los líderes sin fines de lucro deben anticipar el conflicto cultural y encontrar formas de convertir ese conflicto en una tensión sana y creativa. Deben determinar dónde es probable que los estilos operativos entren en conflicto, y tal vez tengan que poner en marcha iniciativas internas de educación y comunicación a fin de reducir al mínimo los efectos nocivos de los conflictos y ayudar a los funcionarios a ponerse de acuerdo sobre los estilos de funcionamiento apropiados.

Por supuesto, los líderes sin fines de lucro podrían optar por separar las actividades comerciales de las operaciones filantrópicas. Ese enfoque debería reducir los conflictos, siempre que las dependencias separadas no tengan que interactuar en el día a día. Aun así, el personal del lado más filantrópico de las operaciones puede ver a sus colegas comerciales con animosidad o envidia. La compensación es una posible fuente de fricción entre las dos culturas. Los nuevos empleados del mundo empresarial pueden requerir una remuneración más alta que los funcionarios internos con niveles de educación comparables y años de experiencia. La equidad salarial tiene que ser tratada explícitamente, de lo contrario se va a enconar.

Un ex banquero de Wall Street que ahora dirige una importante organización internacional de desarrollo económico está lidiando precisamente con esta cuestión. Sus operaciones se han vuelto cada vez más sofisticadas y requieren habilidades típicamente poseídas por graduados de MBA que podrían conseguir puestos de trabajo de banca de inversión. Pero no puede pagar nada que se acerque a los salarios de la banca de inversión para adquirir el talento que necesita. Fue un reto conseguir que su junta directiva le dejara hacer ofertas con salarios inferiores a la mitad de los que los candidatos calificados podían liderar en las principales instituciones financieras. Sin embargo, incluso esos sueldos estaban muy por encima de los salarios existentes en la organización, y el líder estaba preocupado por la equidad salarial con el personal actual de la organización. Aumentar el salario de todos podría ser extremadamente costoso. No hacerlo podría socavar la moral.

La ingeniería de una nueva cultura nunca es fácil ni rápido. La creación de conocimientos técnicos internos debe ser un proceso estratégico deliberado. No se puede lograr de la noche a la mañana. Los gerentes deben crear una nueva cultura que combine los valores comerciales con los principios filantrópicos tradicionales que impulsan la organización. Al mismo tiempo, deben trabajar con las principales partes interesadas para fomentar la comprensión y el apoyo a las actividades comerciales, o pueden encontrarse en la incómoda posición que la AMA enfrentó en su trato con Sunbeam.

Los líderes sin fines de lucro también necesitan obtener asesoramiento legal y fiscal antes de iniciar cualquier actividad comercial. Lamentablemente, las leyes fiscales a menudo van a la zaga de la evolución de la industria. No siempre está claro cómo las actuales regulaciones del Servicio de Impuestos Internos tratarán las nuevas formas híbridas de organizaciones. En algunos casos, será mejor establecer una filial con fines de lucro y pagar los impuestos apropiados. A medida que se desvanecen los límites entre las organizaciones sin fines de lucro y las organizaciones con fines de lucro, aumentará la presión para nuevas regulaciones y posibles revisiones en el código fiscal. Ser más comercial tiene riesgos políticos y pone la carga de la prueba en los empresarios sociales para demostrar que sus organizaciones están sirviendo a misiones sociales que justifican la exención de impuestos continua.

La dirección hacia los nuevos mares

La innovación reflexiva en el sector social es esencial para que las organizaciones aprovechen recursos filantrópicos limitados. Los líderes sin fines de lucro pueden beneficiarse de encontrar maneras efectivas de aprovechar las fuerzas comerciales para el bien social. Pero los esfuerzos equivocados para reinventar organizaciones sin fines de lucro a la imagen de los negocios pueden ir mal. Los gerentes de organizaciones sin fines de lucro están empezando a aprender lo que significa buscar nuevas soluciones a los problemas sociales y formas más efectivas de entregar bienes socialmente importantes.

La innovación estratégica y estructural debe centrarse en mejorar el desempeño relacionado con las misiones. Atrapadas en la actual ola de comercialización, las organizaciones sin fines de lucro se arriesgan a olvidar que la medida más importante del éxito es el logro de objetivos relacionados con la misión, no la riqueza financiera o la estabilidad de la organización. El beneficio de encontrar fuentes atractivas de ingresos obtenidos reside más en el apalancamiento que en su sostenibilidad. Pero generar más fondos para programas ineficaces o ineficientes no es un uso productivo de los recursos. Los verdaderos empresarios del sector social son aquellos que encuentran no sólo fuentes adicionales de fondos, sino también nuevos métodos para vincular la financiación con el rendimiento. Lo que es más importante, desarrollan formas más efectivas de mejorar las condiciones en este planeta. Con ese fin, los empresarios sociales no deberían centrarse únicamente en los enfoques comerciales, sino que deberían explorar todas las opciones estratégicas a lo largo del espectro de las empresas sociales, incluida su capacidad de utilizar las causas sociales para aprovechar las motivaciones filantrópicas. De hecho, las operaciones multiunidades bien pueden ser la onda del futuro porque reconocen y, cuando tienen sentido, utilizan una gama completa de opciones en el espectro de las empresas sociales.

Al final, las operaciones comerciales no impulsarán, y no deberían, las iniciativas filantrópicas. Muchos objetivos que valen la pena no pueden alcanzarse de manera efectiva recurriendo únicamente a los mecanismos del mercado. En cualquier caso, las personas tienden a obtener algo de dar que no pueden salir de las transacciones del mercado. La gente quiere hacer contribuciones al bien común, o a su visión del mismo. El reto es aprovechar estos impulsos sociales y casarlos con los mejores aspectos de la práctica empresarial para crear un sector social que sea lo más eficaz posible.

Al final, las operaciones con fines de lucro no impulsarán, y no deberían, las iniciativas filantrópicas.

A version of this article appeared in the
January–February 1998 issue of
Harvard Business Review.


J. Gregory Dees
Via HBR.org

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