El mundo de los negocios japoneses, según el pensamiento occidental convencional, consiste en enormes corporaciones manufactureras, familias corporativas estrechamente entrelazadas y hordas de empleados vitalicios que trabajan como asalariados dedicados de la empresa. Hoy está surgiendo otro mundo: una de las startups de alta tecnología iniciadas por jóvenes emprendedores que aportan su nueva perspectiva global y nuevas actitudes generacionales al mundo tradicional de los negocios japoneses. Masayoshi Son, de 34 años, fundador, presidente y CEO de Softbank Corporation of Tokyo ejemplifica este nuevo emprendimiento al estilo japonés.
Nacido en Japón de origen coreano, Son asistió a la escuela secundaria en los Estados Unidos (se graduó en dos semanas) y luego se graduó en la Universidad de California, Berkeley, donde comenzó varios negocios y, a los 20 años, utilizó sus habilidades tecnológicas para inventar y patentar un dispositivo que vendió a Sharp Corporation. para$ 1 millón. Regresó a Japón en 1981 y un año y medio después, comenzó Softbank. Además de sus operaciones en Japón, Softbank tiene actualmente filiales en Estados Unidos y Corea.
Esta entrevista fue realizada en la oficina del Sr. Son en Softbank en Tokio, Japón, por el director editorial de HBR, Alan M. Webber.
HBR: Su empresa ya tiene diez años. ¿Qué se siente al principio?
Masayoshi Son: Cuando empecé la empresa, solo tenía dos trabajadores a tiempo parcial y una pequeña oficina. Tengo dos cajas de manzanas y me puse de pie sobre ellas por la mañana como si estuviera dando un discurso. En voz alta, les dije a mis dos trabajadores: «Tienen que escucharme porque soy el presidente de esta empresa». Le dije: «En cinco años, voy a tener$ 75 millones en ventas. En cinco años, suministraré 1.000 puntos de venta y seremos el número uno en distribución de software para PC». Y lo dije en voz alta.
Esos dos tipos abrieron la boca. Se pusieron de pie y abrieron mucho los ojos y la boca, y pensaron, este tipo debe estar loco. Y ambos renunciaron.
Eso fue en 1981. Aproximadamente un año y medio después, estábamos suministrando 200 puntos de venta. Ahora suministramos 15.000. En diez años, hemos pasado de ser dos empleados a tiempo parcial que distribuyen software y hacen$ De 12.000 a 570 empleados que realizan distribución de software, publicación de libros y revistas, enrutamiento telefónico de menor costo, integración de sistemas, computación en red y CAD-CAM y hacen$ 350 millones.
¿Tienes una forma de pensar en tu empresa que une todas estas partes diferentes?
La gente suele comparar el ordenador con la cabeza del ser humano. Yo diría que el hardware es el hueso de la cabeza, el cráneo. El semiconductor es el cerebro dentro de la cabeza. El software es la sabiduría. Y los datos son el conocimiento.
Si los miras detenidamente, no crees que el cráneo tenga el mayor valor. El cerebro es más valioso que el cráneo. Pero todo el mundo tiene cerebro. Dentro del cerebro hay sabiduría y conocimiento. La sabiduría y el conocimiento son las cosas más valiosas del cuerpo. Quiero ser el número uno en el negocio de suministrar sabiduría y conocimiento en todo Japón. Pero la industria del conocimiento es demasiado grande, demasiado amplia. Por eso, nos especializamos en el conocimiento de la industria de las PC.
Proporcionamos esa sabiduría y conocimiento a través de revistas, software, sistemas telefónicos, integración de sistemas, todo tipo de medios. Por eso tenemos 40.000 programas diferentes. Son 40.000 tipos diferentes de sabiduría. Si nos fijamos en Matsushita, Toshiba o Sony, no son empresas de un solo producto. Venden productos que van desde refrigeradores hasta televisores y semiconductores. Eso es lo que estoy haciendo en información para PC. Disponemos de una variedad de productos informativos, prácticamente todos los tipos imaginables, excepto el propio PC.
¿Cómo empezaste tu empresa en realidad?
Comencé Softbank en 1981, año y medio después de regresar de los Estados Unidos, después de graduarme en Berkeley. Quería crear mi propia empresa cuando regresara a Japón. Pensé en 40 negocios diferentes que podría empezar. Era como pensar en un invento. Como estudiante, tenía la afición de inventar nuevas ideas para productos. Para mí, pensar en nuevos negocios es como inventar nuevos productos.
Durante un año y medio, investigué e hice planes de negocios. Mientras me preparaba, no tenía ingresos. Gasté dinero, tuve un bebé nuevo. Mi mujer estaba preocupada. Todos mis amigos, mi padre, mi madre, todos estaban preocupados. Me preguntaron, ¿qué vas a hacer? Pasaste años estudiando en Estados Unidos y ahora no haces nada. Pasé todo el tiempo pensando y pensando, estudiando qué hacer. Fui a la biblioteca y a las librerías. Compré libros, leí todo tipo de materiales para prepararme para lo que haría durante los próximos 50 años.
Se me ocurrieron 40 nuevas ideas de negocio, desde la creación de software hasta la creación de cadenas hospitalarias, ya que el padre de mi esposa es médico y tiene un hospital. Luego tenía unas 25 medidas de éxito que usé para decidir qué idea seguir. Una medida de éxito fue que debería enamorarme de un negocio en particular por lo menos durante los próximos 50 años. Muy a menudo, las personas se emocionan durante los primeros años y luego, después de ver la realidad, se cansan del negocio. Quería elegir uno que me emocionara cada vez más a medida que pasaran los años.
Otro factor fue que el negocio debería ser único. Eso era muy importante para mí. No quería que nadie más hiciera exactamente lo mismo. Un tercero fue que en 10 años quería ser el número uno en ese negocio en particular, al menos en Japón. Y quería elegir un negocio en el que la propia categoría de negocio creciera durante los próximos 30 a 50 años. No quería elegir un barco que se hundía.
Tenía todas esas medidas, unas 25 en total, y 40 ideas nuevas. Tomé una hoja grande de papel, dibujé una matriz y anoté puntuaciones y comentarios para cada uno. Luego elegí el mejor, que resultó ser el negocio de software de computadora personal. Ese fue el comienzo de Softbank.
Escogiste una industria que estaba a punto de despegar. ¿Te convertiste en un empresario exitoso simplemente eligiendo la industria adecuada?
Si te remontas a 1981, no todo era tan obvio. El PC era solo un juguete entonces. Ya había hardware fabricado en Japón, pero casi no había software. Nadie sabía qué tipo de software estaba disponible en todo Japón. En mi opinión, las computadoras personales serían un producto muy importante para toda la sociedad en 10 o 20 años. Y que los PCs solo se volverían más importantes. Pero la industria de las PC no estaba establecida entonces. Las grandes empresas adultas no conocían la industria de las PC. Ni siquiera les interesaba tanto. Hoy en día, en Japón, solo se venden 2 millones de PC al año, lo que representa una cuarta parte del número vendido en Estados Unidos. Hace unos años, solo era una décima parte.
Y la industria de los PC tiene muchas dimensiones diferentes. Pensé en crear software yo mismo e iniciar un negocio de software, como lo había hecho cuando estaba en Berkeley. Pero, pensé, si hago un buen software, ¿quién lo vendería? La creación de software y la venta de software son negocios completamente diferentes. Incluso si hago un buen software, si no hay nadie que lo venda, tendría que cerrar el negocio.
Busqué a alguien que vendía software y no encontré a nadie. Así que, pensé, si nadie va a hacerlo, debería hacerlo yo. Hice una lista de los productores de software y fui a verlos para averiguar qué tipo de software estaba disponible. Descubrí que Hudson Software estaba haciendo juegos de ordenador. Y había Medios Personales y Vía Láctea. Pero sobre todo eran juegos y pasatiempos. Había algún software empresarial, pero era de muy baja calidad en ese momento.
Dado el estado de las industrias de PC y software en ese momento, ¿cómo fue el lanzamiento de su empresa?
Cuando Softbank tenía solo dos o tres meses, decidí que tenía que mostrar a los usuarios finales y a los distribuidores qué software estaba disponible en Japón. Hubo una feria de electrónica de consumo en Tokio y reservé el stand más grande, del mismo tamaño que Sony, Matsushita y Toshiba. Compré el espacio y llamé a todos los proveedores de software que pude encontrar, tal vez solo una docena en ese momento. Les dije que había comprado el espacio, que iba a preparar los volantes, que iba a tener decoraciones, pantallas, un modelo de PC e iba a pagar por todo. Les dije que podéis estar en mi stand gratis. Todos dijeron, ¿qué? ¿Cómo puedes hacer eso? ¿Por qué haces eso? ¿Cómo puedes ganar dinero haciendo eso?
Tenían el software, pero no tenían dinero para enseñárselo a nadie más. Tenía un poco de dinero, pero no tenía productos para vender. Y había tantos distribuidores de PC que tenían hardware pero no tenían software. Entonces, pensé, se necesita algo de emparejamiento. En la feria de electrónica de consumo, tenía un stand del tamaño de ocho cabinas pequeñas. Tenía un cartel enorme que decía: «Ahora ha llegado la revolución de la distribución de software para PC». Vi a mi puesto a más gente que Sony. Mi puesto siempre estaba lleno, lleno de gente. Y todos decían lo bueno que era.
Mi plan era que un grupo de personas se inscribieran para establecer puntos de venta y otro grupo de personas encargaría software a través de Softbank. De hecho, no tengo casi nada. Nadie se inscribió en un concesionario. Cero. Y vendí muy pocos productos de software. En realidad, la mayoría de los proveedores de software que asistieron al stand le dirían a la gente, si no puedes decidirte hoy, aquí tienes mi tarjeta. Puedes llamarme directamente si decides comprar mi software. Así que me sacaron del trato por completo. Probablemente recuperé la vigésima parte del costo de la cabina.
El negocio de Softbank
¿Qué pasó después del show?
Después de eso, mucha gente se reía de mí. Dijeron que ese tipo es muy tonto. Es un buen tipo pero tonto. Dije, vale, soy tonto. Pero voy a seguir con ello, y algún día, alguien descubrirá qué puedo hacer y qué significa la distribución de software real.
En realidad, una persona me llamó desde Osaka unas semanas después del espectáculo. Dijo que estamos abriendo una gran tienda de PC y necesitamos software. Por favor, ven a hablar conmigo. Dije que lo siento pero estoy demasiado ocupado para hacer el viaje ahora mismo. En realidad, no estaba ocupada. No había clientes. Pero no tenía dinero para ir a Osaka.
Dijo que el nombre de mi empresa es Joshin Denki. ¿Has oído hablar de nosotros? He dicho que no. No conocía a la empresa. Resulta que es el tercer distribuidor de electrónica para el hogar más grande de Japón.
Dijo, por favor, pregúntale a Sharp, pregunta a Matsushita quiénes somos. Si te decides a venir a Osaka, estaremos encantados de verte.
Así que llamé a Sharp por mi relación anterior con ellos cuando estaba en Berkeley. ¡Dijeron que Joshin Denki te llamó! ¡Deberías irte a Osaka de inmediato!
Esa tarde, la persona de Joshin Denki me llamó de nuevo. Dijo que estabas demasiado ocupado para venir a Osaka. Es por casualidad, pero mañana nuestro presidente se va a Tokio. Es realmente por casualidad porque tiene otros asuntos que hacer allí.
Al día siguiente llegó el presidente. Me dijo que había venido hasta Tokio solo para verme. La empresa había abierto una gran tienda de informática dos semanas antes y necesitaba software. Ya tenía algún software y un canal directo con algunos proveedores. Pero quería más.
Le dije que si tienes alguna relación comercial con proveedores de software, está bien. Pero si quieres hacer negocios conmigo, tendrás que interrumpir todas las relaciones que ya has formado. Probablemente eso vaya en contra de tu ética empresarial, pero si quieres tener éxito con los PC en Japón, deberías hacer negocios a mi manera.
Me hizo muchas preguntas: ¿Cuánto capital tienes? ¿Qué edad tienes? ¿Qué tipo de experiencia empresarial tienes?
Le dije que tengo muy poco dinero, muy poca experiencia empresarial. No tengo producto, nada. Lo que sí tengo es el mayor entusiasmo, el mayor deseo de triunfar. Dije que ya has estado comprando algún software para PC. Hoy probablemente tengas más conocimientos y experiencia en esto que yo. Eres mayor que yo y tienes más talento. Pero además de comprar software y hardware para PC, también comprará productos electrónicos para el hogar, refrigeradores, televisores, VCR. Dedicaré todo mi tiempo y esfuerzo, toda mi energía, todo mi espíritu al software de PC únicamente. Dentro de varios meses, ¿quién crees que estará más informado, más bien un especialista en este negocio? Si quieres ser el distribuidor de PC número uno en Japón, tienes que encontrar al número uno en distribución de software. Esa soy yo. No tengo pruebas, pero creo firmemente en mí misma.
Dijo: «¡Vaya, eres un tipo interesante! Y me dio derechos de compra exclusivos para todo el software de PC de Joshin Denki. Joshin Denki tenía la tienda especializada en PC más grande de Japón.
¿Cuál fue tu próximo movimiento?
Después de comprar a Joshin Denki, fui a muchos otros grandes almacenes y tiendas de electrónica. ¿Has visto a Joshin Denki? Ahora es el distribuidor de PC más grande de Japón. ¿Y sabes por qué tienen tanto éxito? ¡Porque tienen el software! Y tengo la exclusiva de ese software. Así que si quieres tener éxito, por favor háblame. Y todos abrieron cuentas conmigo muy rápidamente. En un mes, conseguí que la mayoría de los distribuidores más grandes de Japón fuesen mis clientes.
También fui a ver al presidente y vicepresidente de Hudson Software. Eran el mayor proveedor de software en ese momento, aunque solo tenían 10 o 12 empleados. Les conté la misma historia que le conté al presidente de Joshin Denki: que dedicaría toda mi vida y esfuerzo a vender software y que deberían darme una exclusiva. Ya tenían relaciones comerciales con muchos distribuidores por sí mismos, pero las cortaron todas y las vendieron exclusivamente a través de mí. En solo un par de meses, duplicé y luego triplicé sus ventas. ¡Se pusieron muy contentos!
Antes de comprar a Joshin Denki, casi no tenía ventas. Luego, justo después de atrapar a Joshin Denki, me puse a punto$ 150.000 en ventas a ellos. Al mes siguiente, empecé a hacer negocios con muchas otras tiendas y esa cantidad se duplicó. El mes que viene, un 50% aumentar. Y el mes que viene. En un año, mis ingresos mensuales pasaron de aproximadamente$ 10.000 a$ 2,3 millones.
¿Cómo lograste que las ventas crecieran tan rápido?
Una de las primeras cosas que hice fue ampliar la elección del software que tenía Joshin Denki. Les dije que voy a conseguir todo el software de PC disponible en Japón. Todo. Dije que no deberías decidir qué software vas a comprar para tu tienda. Voy a decidirlo todo.
El presidente de Joshin Denki dijo, está bien, pero si los productos no se venden, deberíamos poder devolvértelos.
Se lo dije, no. Dije que en tus otras tiendas tienes letreros de neón, tienes vitrinas. Son caras. Pero en una tienda de PC, un letrero de neón no sirve de nada. Lo que importa es el software. El software forma parte de la decoración. Incluso si no se vende, si tienes todos los paquetes de software disponibles en Japón, eso envía un mensaje importante a los usuarios finales. Les dice que esta es la línea de software más grande de Japón.
Así que le dije que voy a conseguir todos los productos de software. Pero no tengo dinero. Así que si quieres que haga eso, eres tú quien debe pagar. Y, por supuesto, parte del software será una pérdida total. Pero tener todos los productos de software te dará un buen negocio. La pérdida se compensará con el software que crea la atracción y decoración únicas de tu tienda. En realidad, la idea funcionó de verdad. Muchas personas acudieron a la tienda solo porque escucharon que todos los productos de software estaban disponibles allí.
Los diez años de crecimiento de Softbank
Recaudar dinero siempre es un desafío para un emprendedor. ¿Cómo financiaste tu empresa?
Cuando fundé la empresa, usé préstamos bancarios directos. Y eso fue muy difícil. Fui al banco Dai-ichi Kangyo cuando la empresa tenía solo tres o cuatro meses. En ese momento, tenía ingresos de aproximadamente$ 10.000 y pedí un préstamo de$ 750.000. Les dije que no tengo garantía, no tengo experiencia comercial y no voy a pedirle a mi familia ni a mis amigos que cofirmen mi préstamo. Firmaré yo mismo y asumiré toda la responsabilidad. Pero a menos que me des la tasa preferencial, no voy a pedir un préstamo.
La gente del banco Dai-ichi Kangyo dijo, ¿estás loco? ¿De qué hablas? ¿Qué haces aquí?
He dicho que he venido a pedir un préstamo, por supuesto.
La gente del banco Dai-ichi Kangyo empezó a reírse. Dijeron que no podemos darte un préstamo. ¿Tienes algo que pueda convencernos?
Dije que no, no tengo nada. Pero si piensas realmente en los negocios en el futuro, lo que estamos haciendo podría interesarte.
Luego me preguntaron, ¿hay alguien a quien puedas usar como referencia?
Les dije que hablaran con el Dr. Sasaki de Sharp porque era la persona con la que tenía experiencia comercial vendiendo a Sharp mi invento en Berkeley, mi traductor de idiomas de bolsillo.
El gerente de la sucursal bancaria era muy bueno. No quería renunciar a mí solo porque no podía dar buenas razones por las que su sede debería darme una$ Un préstamo de 750.000. Así que llamó al Dr. Sasaki. El Dr. Sasaki dijo que el Sr. Son tiene un buen potencial comercial, así que por favor dale este préstamo. El gerente de la sucursal también le preguntó a Joshin Denki, y también me recomendaron el préstamo.
Luego le quedaba al gerente de la sucursal rellenar el cuadro de mando formal del banco usando su criterio sobre si debía o no hacer el préstamo. Cuando usó la puntuación ordinaria, el total era de 15 en contra de hacer el préstamo. Pero la última columna fue «crecimiento potencial». Nos dio 15 puntos por crecimiento potencial. Así que el total salió cero. Envió la tarjeta de puntuación al cuartel general y dijeron que, como el total es cero, tú haces el juicio. El gerente de la sucursal dijo que le voy a dar el préstamo.
Hoy en Softbank, tenemos un día especial en el que honramos a las pocas personas que hicieron contribuciones para ayudar a iniciar Softbank. Una de las personas que honramos es el gerente de la sucursal bancaria.
Después de poner en marcha el negocio de distribución de software, ¿cuánto tiempo esperó para comenzar sus otras divisiones?
Comencé la división editorial seis meses después de que fundé la empresa. Mis empleados dijeron que nuestro presidente se ha vuelto loco. Fuera de su mente. Ya estamos muy ocupados con el negocio de distribución de software. Aún no tenemos tanto beneficio, y ahora está empezando otro negocio totalmente diferente de lo que hemos estado haciendo. Un negocio de revistas. Y no tiene experiencia en publicaciones. Y va a abrir dos revistas simultáneamente.
Mis primeras revistas fueron Oh! PC y Oh! MZ. Todo el mundo dijo que parara, pero lo hice de todos modos. Y, por supuesto, cuando empecé esas revistas, el resultado fue terrible. Imprimí 50.000 ejemplares y 85% fueron devueltos. No vendieron. Y había muy pocos anuncios. Cada mes, las dos revistas perdieron un par de cientos de miles de dólares. Se han comido todas las ganancias del negocio de distribución de software. Así que mi gente me dijo que te dijimos que no lo hicieras.
Pero no podíamos parar ahora porque si paramos las revistas, todo el mundo diría que Softbank estaba en problemas. Ese Softbank iba a morir. Así que no podíamos parar. Pero cada mes perdíamos tanto dinero. Entonces, ¿qué podríamos hacer?
Un día decidí que haría todo lo posible para hacer Oh! PC exitoso en el próximo mes, y si no podía tener éxito entonces, lo dejaría con ese problema. renunciar inmediatamente, en lugar de esperar varios meses, acumulando pérdidas. Gasté el resto del dinero que tenía en anuncios de televisión en todo el país. Hice la revista dos veces más gruesa, mantuve el mismo precio, cambié todo el diseño e imprimí 100.000 ejemplares, el doble. La nueva revista más grande se agotó en tres días. Las 100.000 copias se agotaron. Después de eso, la revista despegó. Hoy circulación de la semestral Oh! PC es aproximadamente 140.000 por ejemplar.
¿Qué tipo de experiencias emprendedoras te prepararon para iniciar Softbank?
Cuando era estudiante en Berkeley, empecé mi primer negocio e incluso contraté a algunos profesores para que me ayudaran. En realidad, mientras estaba en Berkeley, tenía 250 inventos que anoté en mis «Notas sobre ideas de invención». Luego elegí uno para desarrollar un prototipo y solicitar una patente. Me acerqué a$ 1 millón vendiendo la patente a Sharp.
Se me ocurrió la idea en 1977 o 1978. Tenía 19 años y me tomé algunos semestres libres para trabajar en mis inventos. Revisé el directorio de profesores y llamé a varios profesores. Quería saber quién era el mejor profesor en el campo de los microordenadores. Le preguntaría a una persona y me referirían a otra y luego a otra hasta que finalmente encontrara a un par de buenas personas. Fui a verlos y les dije: «Tengo algunas ideas». Este es mi boceto de mi nuevo invento. ¿Me ayudarás? Al principio, dijeron que no, pero finalmente encontré a algunos que estaban interesados. Formé un equipo de proyecto con estos profesores. Les dije que no tengo dinero ahora, pero te pagaré, así que haz un seguimiento de cuántas horas trabajas en este proyecto. Después de recibir el dinero de Sharp para la patente, les pagué todas.
En este momento el producto se llama Sharp Wizard, pero la idea, el prototipo, era mía. Es como una calculadora, pero en realidad es un ordenador. Puede hacer traducciones en ocho idiomas, como un diccionario, y ahora existen todo tipo de aplicaciones almacenadas en un software de tarjeta de circuito integrado que pueden conectarse a él. Cuenta con directorios telefónicos, cálculos de programas científicos, aplicaciones comerciales.
También tenía proyectos de videojuegos cuando estaba en Berkeley. Remodelé el software de las máquinas de juego que había traído de Japón y las instalé en restaurantes, salones de cócteles, dormitorios y cafeterías. Hice otro$ 1 millón de eso.
También hice software de juegos cuando era estudiante. Mi empresa se llamaba Unison World. Cuando volví a Japón, se lo vendí a mi socio en esa empresa por cerca de$ 2 millones. Más tarde se cambió el nombre a Kyocera Unison, y ahora creo que se llama Kyocera Electronics.
Por supuesto, no recibí el dinero de esas empresas de una sola vez. Algo de lo que recibí me apoyó cuando regresé a Japón por primera vez.
Breve autobiografía de un empresario japonés
¿Cuándo fuiste a los Estados Unidos y cuál fue tu experiencia allí?
Me fui a los Estados Unidos a estudiar cuando tenía 16 años. Le dije a mi familia que quería ir y todos empezaron a llorar, especialmente mi madre. ¿Por qué dejas a nuestra familia y te vas a los Estados Unidos? Dijo que es un puñado de bárbaros que viven en ese país. Mi madre estaba muy triste, pero mi padre no hizo comentarios durante un par de semanas porque me conoce. Se dio cuenta de que nadie podía detenerme, que si lo intentaba huiría de la familia y me iría de todos modos. Decidió que en lugar de hacerme huir de la familia y de Japón sin dinero, debía enviarme a Estados Unidos con algo de dinero y apoyo.
Volé a Oakland para estudiar como parte de un programa de estudiantes extranjeros. Había una universidad en Oakland llamada Holy Names College que tenía un programa especial para que los estudiantes extranjeros aprendieran inglés. Así que durante mis primeros meses allí, tomé clases de inglés porque tuve que esperar hasta septiembre para que un instituto me aceptara.
Luego, en septiembre, fui a la escuela secundaria Serramonte. Había pasado tres meses en Japón como estudiante de primer año de secundaria, así que ingresé a Serramonte High School cuando era estudiante de segundo año. Después de una semana, me ascendieron a junior. Después de tres o cuatro días como junior, me ascendieron a senior. Estuve en el último año por otros tres o cuatro días, luego tomé un examen y me gradué. El resultado fue que terminé la escuela secundaria en los Estados Unidos en dos semanas. Luego fui a Holy Names College para mi primer y segundo año antes de transferirme a Berkeley.
Después de graduarte en Berkeley, ¿consideraste seguir tu carrera empresarial en los Estados Unidos?
Lo he pensado. De hecho, varias cosas argumentaban a favor de permanecer en los Estados Unidos. Muchos de mis amigos dijeron que sería una locura irme porque tendría que volver a empezar mi negocio en Japón. Ya tenía una empresa establecida y sería mucho más fácil seguir haciéndolo. Y, por supuesto, el clima empresarial en los Estados Unidos es mucho más sensible a alguien que está intentando iniciar un negocio. Hay más capital. En Estados Unidos, no existe la percepción negativa del empresario de que hay en Japón. En general, es más difícil ser emprendedor en Japón que en Estados Unidos. Los bancos japoneses no te prestarán dinero porque son más conservadores. Y debido a la cultura, es más difícil atraer a los mejores empleados. Les gusta trabajar para las grandes empresas o para el gobierno porque Japón es un país con empleo de por vida. Todas estas cosas argumentaban a favor de permanecer en Estados Unidos.
¿Por qué decidiste volver a Japón?
Cuanto más lo pensaba, más razones encontraba para crear mi empresa en Japón. Tenía una visión a largo plazo. No tenía pruebas, pero creía en mí misma. Creía que algún día tendría una empresa muy grande, un negocio global y una empresa muy exitosa. Si pudiera hacerlo, mi sede debería estar en Japón. Es más difícil iniciar un negocio en Japón, pero una vez que lo empecé, una vez que tuviera la empresa, sería más fácil mantener la lealtad de los empleados si la sede central estuviera en Japón. Los trabajadores japoneses trabajan más duro, tienen una mayor lealtad a la empresa y tienden a permanecer en la empresa durante mucho tiempo. No suelen tener una creatividad brillante, pero trabajan muy duro para lograr mejoras continuas. En Estados Unidos, es más probable que los trabajadores abandonen la empresa después de un tiempo o que no se preocupen mucho por la empresa.
Nueva caja de transporte común de Masayoshi Son
Parece que la calidad de los empleados desempeñó un papel importante en la configuración de tu pensamiento. Pero también dijiste que a los mejores empleados de Japón les gusta trabajar para grandes empresas o para el gobierno. ¿Cuál fue tu experiencia en atraer empleados?
Al principio, nos costó mucho conseguir los mejores empleados. Tuvimos que hacer publicidad en periódicos y revistas, y seguía siendo muy difícil. Tuvimos que contratar ex camioneros y todo tipo de personas para trabajos que nunca habían hecho antes. Podrían haber sido camioneros, y ahora estarían vendiendo productos o recibiendo pedidos.
Pero estos empleados estaban muy dedicados a la empresa. Dijeron que conducía un camión hasta el mes pasado. Ahora puedo trabajar en una empresa de alta tecnología. Mi familia está muy contenta. No quiero perder mi trabajo. Así que haré lo mejor que pueda. Tenía empleados que trabajaban tan duro que pasaban la noche durmiendo en el suelo de la oficina durante tres meses seguidos. Volverían a casa solo tres o cuatro días en tres meses. Funcionaron como el demonio. De hecho, eso aumentó el espíritu de la empresa.
Ahora que Softbank está establecido, ¿cuál es tu experiencia en atraer a gente de primer nivel?
Mira nuestro consejo de administración. Tenemos a una persona que solía ser la segunda al mando en Sharp. Era el jefe de toda la ingeniería de Sharp y un director representativo allí. Tenemos al segundo al mando de Unisys Japan; ahora dirige SystemBank. Tenemos al hombre que solía ser director de la Bolsa de Tokio. Se encargó de hacer las reglas que controlan cómo las empresas salen a bolsa y decidir qué empresas podrían salir a bolsa.
La forma en que atraigo a estos hombres a Softbank es explicándoles cuál es mi sueño. No es dinero porque vienen a trabajar y nunca hablamos de pago. Vienen a trabajar, luego pasa una semana, o más, y finalmente hablamos de dinero. Les preguntaré, por cierto, ¿cuánto quieres? Y dicen, lo que quieras darme. Entonces les pregunto, ¿cuánto ganabas el año pasado? Entonces les doy la misma cantidad.
Para que no vengan a Softbank por dinero. Es por el sueño que todos tenemos juntos. El sueño de hacer que la empresa tenga éxito.
Ahora que lleva diez años dirigiendo Softbank, ¿cuál es su evaluación del futuro del software para PC y PC?
El software para PC y PC ha pasado por tres etapas de crecimiento. La primera etapa fue un negocio de software de juegos. Las PC se usaban principalmente para juegos y pasatiempos. La segunda etapa de crecimiento fueron las aplicaciones empresariales como el procesamiento de textos y las hojas de cálculo. La tercera etapa de crecimiento ya está aquí: la empresa en red.
He estado poniendo todos mis esfuerzos y haciendo todas mis inversiones en redes informáticas. Quiero ser el número uno en redes informáticas porque es un área que va a crecer como el demonio. Nuestra empresa conjunta con Novell es la clave para ello. Creamos la empresa en abril de 1990 y empezamos a enviar productos en julio de 1991. Tenemos un grupo de propietarios muy fuerte en la empresa. Novell posee 54%, NEC, Toshiba, Fujitsu, Canon y Sony poseen 4%, y somos dueños de 26%. No solo vendemos los sistemas operativos de red, sino también productos relacionados con la red, como periféricos, cables, transceptores, placas y más. Ya tenemos 1.500 productos relacionados con la red.
Una crítica común a las empresas japonesas es que carecen de creatividad e innovación. ¿Qué importancia tiene la innovación para el funcionamiento de Softbank?
El tipo de negocio en el que nos dedicamos requiere innovaciones. Tenemos que ser innovadores tanto en nuestros productos como en nuestra forma de hacer negocios. Por ejemplo, nuestro negocio de datos telefónicos es un concepto completamente nuevo, un nuevo producto, un nuevo estilo de negocio. En las redes informáticas, se me ocurrió el concepto completamente nuevo de formar este tipo de empresa conjunta. Es la primera vez en el sector que cinco proveedores de hardware competidores se unen en una sola empresa: NEC, Toshiba, Fujitsu, Canon y Sony, todos invirtieron. Trabajaron juntos bajo el mismo techo y lanzaron el producto de software de red exactamente el mismo día. Dado que esas empresas controlan 80% del mercado de PC, cuando lanzamos el producto, establecimos el estándar de facto. Dominamos el mercado desde el primer día. En el negocio de las revistas, fuimos los primeros en incluir disquetes de demostración de aplicaciones para PC en nuestras revistas. Todas estas fueron mis ideas originales, mis innovaciones.
¿Por qué crees que te convertiste en emprendedor en lugar de unirte a una exitosa corporación japonesa?
Creo que me convertí en emprendedora porque tengo mi forma de hacer negocios. Especialmente para empresas de alta tecnología, no hay huellas dejadas por nadie más. Tienes que pensar y actuar como piensas. Para hacerlo, tienes que tener tu propia compañía. Pero si tienes tu propia empresa, eres un extraño en el mundo empresarial japonés. Es difícil. Pero así es la vida.
