Empoderamiento o bien


Hace casi diez años, un socio y yo compramos una empresa pequeña y problemática en Cincinnati que fabricaba tubos de correo y latas de material compuesto, recipientes de papel resistentes con extremos metálicos. La línea de productos no había cambiado en 20 años. Los beneficios fueron marginales. Los costos laborales estaban fuera de control, las definiciones laborales eran rígidas y las relaciones sindicales eran deficientes.

Hoy hacemos una nueva mezcla de latas de composite altamente diferenciadas, especialmente protegidas y respetuosas con el medio ambiente; nuestra fuerza de trabajo es flexible y está profundamente involucrada en nuestro éxito; las descripciones estrictas de los puestos de trabajo son cosa del pasado; no hemos aumentado el salario del contrato durante ocho años; y nuestras relaciones con el sindicato son excelentes. Además, a la empresa le va bien en un mercado exigente y gana mucho dinero.

¿Cómo logramos este sorprendente cambio? El empoderamiento de los empleados es una parte de la respuesta. La participación en los beneficios es otra.

Pero el tipo de cambio que experimentamos no proviene simplemente de tratar bien a las personas. La gente odia el cambio. Cambio de cualquier amable es una lucha contra el miedo, la ira y la incertidumbre, una guerra contra los viejos hábitos, el pensamiento oculto y los intereses arraigados. Ninguna empresa puede cambiar más rápido de lo que puede cambiar los corazones y las mentes de su gente, y las personas que cambian más rápido y mejor son las personas que no tienen otra opción.

Las personas que cambian más rápido y mejor son las que no tienen otra opción.

No tenía otra opción porque la empresa estaba a punto de fracasar y estaba abrumada y agotada. Al final de mi ingenio, decidí compartir mis problemas y ganancias con mis empleados.

¿Y por qué no tenían otra opción? Porque no les di ninguno. Les obligué al empoderamiento y a compartir los beneficios en contra de su voluntad.

Cin-Made se fundó en 1902. Antes de adquirirla, la empresa era propiedad y estaba dirigida por una mujer a la que llamaré Lucille, que la había vivido y respirado durante 25 años y la conocía al revés. Ella rechazó mi primera oferta para la compañía casi un año antes de que finalmente cerráramos el trato.

Lucille microgestionó todos los detalles del negocio, desde la facturación hasta el mantenimiento. Nadie tomó ninguna decisión, por pequeña que fuera, sin su consentimiento. Ella haría toda la negociación, la planificación de la producción y el cálculo de costos, por ejemplo, luego salía a la fila y daba a la gente sus órdenes de marcha. Controlar todas las acciones de la empresa llevó tiempo. Lucille trabajaba 75 y 80 horas a la semana, todas las noches y la mayoría de los fines de semana.

Pero si Lucille era autócrata, era una autócrata benévola y materna. Ella veía a sus empleados como familia. Les organizó fiestas de disfraces. Le encantaba escuchar sus problemas personales, hacía un seguimiento de sus hijos y les mostraba mucha lealtad. Entre otras cosas, mantenía a la gente en nómina cuando debería haberlos dejado ir. Cuando despedía a la gente, se lo pensaba bien y los volvía a contratar. Sabía lo que era mejor para su gente, y se aseguró de que obtuvieran lo que necesitaban.

O al menos así veía Lucille la situación. Creía que sus empleados la querían mucho. Pero ciertamente no la amaban cuando se trataba de tiempo de contrato.

Cin-Made se encontraba en un mercado altamente competitivo para muchos de sus productos, y los precios se mantenían estables o disminuían mientras los costos subían, especialmente los costos laborales. En 1981, Lucille firmó un contrato sindical que preveía tres años consecutivos de carácter general 9% levanta. Así que sus costos laborales subieron un 27%% mientras que los pedidos y los ingresos disminuyeron. Como resultado, la empresa había pasado de obtener beneficios de 1% a 2% en ventas sin ningún beneficio. Ella mantuvo a la empresa fuera de la red sacando prácticamente ningún salario ella misma y dejando ir gradualmente a sus gerentes. Al asumir todo ese trabajo ella misma, mantuvo a la compañía cerca del punto de equilibrio.

En el segundo año del contrato, ella fue al sindicato y les dijo que iba a la quiebra. Si bien la compañía había obtenido pequeñas ganancias en el pasado, dijo, Cin-Made no estaba haciendo nada ahora.

«Créanme», les dijo, «no puedo pagar este contrato». Pero si el sindicato confiara en ella y retrocediera los aumentos a 4% o 5% al año, la empresa podría sobrevivir.

El sindicato tuvo tres respuestas: no confiamos en ti; no te creemos; no vamos a renunciar a nada.

Lucille llevó su caso a los empleados en su conjunto y perdió por un margen abrumador. No más de dos o tres miembros de su «familia» se unieron a ella. Fue una experiencia aplastante.

Cuando mi pareja y yo nos acercamos a ella con una segunda oferta a finales de 1983, ella estaba mirando hacia adelante a una nueva ronda de negociaciones de contrato en septiembre de 1984 y honestamente no sentía que tuviera la fuerza. Debe haber parecido inútil. Si ella no recortaba los costos laborales, la empresa se iría abajo. Pero si ella recortaba los costos laborales, el sindicato saldría a la huelga, y la empresa se iría abajo sin embargo.

Para Lucille, mi compañera y yo debemos haber parecido caballeros blancos. Tenía experiencia operativa en la industria papelera y mi socio era bueno con la gente y era un excelente vendedor. Lucille pensó que los dos podríamos rescatar a su empresa, salvar a su familia (por desagradecida que fuera) y mantenerla empleada en el trabajo que amaba.

Compramos la empresa en abril de 1984. Al principio, según lo acordado, Lucille seguía al mando. Todos en el piso le preguntaron a Lucille qué hacer, y yo la seguí tratando de entender los productos, tratando de averiguar cómo costarlos, tratando de absorber los conocimientos de Lucille sobre el negocio, todo lo cual estaba en su cabeza.

Creo que me encontró una aprendiz lenta y, en eso, típicamente masculina. Lucille era una mujer chovinista y estaba orgullosa de ello. Creía en las mujeres. Su fuerza laboral era de 90.% mujer, y todos sus gerentes habían sido mujeres hasta que se vio obligada a dejarlas ir. Ningún gerente masculino había tenido éxito en Cin-Made.

Dios sabe que la mayor parte del tiempo me sentía lento. Pero luché mucho durante esos primeros meses y empecé a penetrar en los costos de la empresa. Reuní las finanzas que pudimos entender y algunos sistemas adecuados de inventario y seguimiento. Descubrí que el equipo estaba en peor estado de lo que creía. Sin embargo, sobre todo cometí errores.

El único encargado de mantenimiento de la compañía para todos sus equipos viejos y defectuoso me dijo que había recibido una oferta mucho mejor en otros lugares. Supuse que estaba engañando; no hicimos nada, y unos días después, se había ido.

Un segundo hombre clave trató de retenerme por un$ Un aumento de 2 horas, y acordé darle la mitad de eso en forma de lo que llamamos un aumento al mérito, que no tenía que pasar por el sindicato. «Pero no se lo puedes decir a nadie», dije. «Este tiene que ser nuestro secreto».

En cuestión de minutos, estaba en el piso de la fábrica diciéndole a todos que le había dado un extra.$ 1 hora y presumiendo de que me tenía en un barril.

Continué cometiendo errores. Ingeniero de formación, me quedaría con un cronómetro que cronometraba cada movimiento de la gente. Un día, mientras observaba a la gente en una de nuestras máquinas anticuadas y lentas, le comenté a alguien que me parecía un trabajo que un idiota podía hacer. Al mediodía, toda la fuerza de trabajo había oído que pensaba que tenían retraso mental.

Cuando traje un equipo automatizado moderno para cumplir con un nuevo pedido grande, los empleados lo odiaron. Para empezar, tuvimos que crear una nueva descripción del trabajo, algo que Cin-Made no había visto en 20 años. Por otro lado, el nuevo equipo funcionaba mucho más rápido que el anterior y la gente temía que pudieran lastimarse. En los viejos tiempos, el peor accidente que alguien haya tenido fue cortarse un dedo en un filo de metal afilado. Ahora la gente pensaba que podía perder una mano, y muchos entrenamientos de seguridad no parecían hacerlos más felices.

Los empleados me veían como un joven sabelotodo descarado que hacía muchos cambios y errores asombrosos.

En general, no me hice popular. Los empleados me veían como un sabelotodo descarado, joven y arrogante con habilidades de gente pobre haciendo muchos cambios y errores asombrosos. En general, tenían razón. Estas eran las personas cuya ayuda necesitaba para dar la vuelta a la empresa, y estaba ocupada convirtiéndolos en enemigos. También fue en esta época cuando perdimos a nuestro mayor cliente.• • •

Cin-Made era relativamente rico en efectivo cuando lo compramos, pero con el pago de nuestras deudas (la compra era esencialmente una compra apalancada), la pérdida de pedidos y el goteo de las últimas gotas de fondo de comercio de los empleados, nos estábamos quedando sin efectivo a toda prisa a pesar de no aceptar ningún salario. A mediados de verano, estábamos perdiendo$ 30.000 al mes.

A corto plazo, solo había dos cosas que podíamos hacer en esa situación: subir los precios o reducir los gastos, y decidimos hacer ambas cosas.

La línea de productos de Cin-Made era demasiado grande y demasiados de nuestros productos eran marginalmente rentables. Mi socio y yo ya nos inclinábamos por un nicho de mercado más especializado (latas de material compuesto con revestimientos especiales para productos químicos), por lo que aumentamos los precios hasta un 25%.% en muchos otros artículos. Muchos de nuestros clientes menos rentables se fueron; incluso les ayudamos a encontrar otros proveedores. Mejor aún, ahora ganamos dinero con aquellos que decidieron quedarse.

A continuación, pasamos a los gastos. No había sueldos gerenciales que eliminar, porque hasta el momento no había gerentes. No nos pagábamos nada y tuvimos que pagarle a Lucille un par de años para que nos enseñara. Eso dejó los salarios y beneficios de los empleados. Como Lucille se había dado cuenta, la empresa no podía sobrevivir con el paquete de salarios y beneficios que tenía. La mayoría de nuestros competidores no estaban sindicalizados y pagaban a sus trabajadores mucho menos que nosotros. Además, nuestra fuerza laboral estaba recibiendo de 5 a 6 semanas de vacaciones, 13 días festivos y un plan de salud integral completamente pagado por la empresa.

Dado que el contrato sindical de tres años de Lucille expiró en septiembre de ese año, fuimos al sindicato y les dijimos que íbamos a tener que reducir los salarios y las prestaciones en un 25%.%.

El sindicato fue apopléctico. Habían visto a dos tipos con mucho dinero comprar esta empresa, y no iban a recibir un recorte de sueldo. Por el contrario, querían otro aumento y una larga lista de nuevos beneficios. Dijimos, claro, tenemos algo de dinero personal, pero este negocio tiene que sobrevivir en su propio méritos. No llegamos a ninguna parte. En septiembre de 1984, seis meses después de comprar la empresa, el sindicato se declaró en huelga.

El sindicato había visto a dos tipos con mucho dinero comprar esta empresa, y no iban a aceptar un recorte salarial.

Lucille, mi compañera y yo trabajamos en la fábrica, junto con el personal de la oficina y un par de trabajadores que cruzaron la línea de piquete. Descubrí lo decrépita y difícil que era realmente el equipo. Después de todo, el trabajo no fue tan fácil y, lo que es más sorprendente, lo hice mal. Se divirtieron mucho con eso en la línea de piquetes. Ahora hay realmente fue un idiota manejando las máquinas.

Negociamos día y noche, y los mediadores federales volaron para ayudar, pero nos mantuvimos a kilómetros de distancia. Mi pareja y yo acordamos un recorte salarial menor: 25% fue solo nuestra oportunidad inicial, pero el sindicato seguía exigiendo categóricamente un aumento. Luego, con el paso del tiempo, la huelga comenzó a debilitarse. Los números que pusimos sobre la mesa convencieron gradualmente a los líderes de la huelga de que la empresa estaba realmente en problemas, y poco a poco empezaron a aceptar el hecho de que no había razón para que pusiéramos más dinero en Cin-Made a menos que el negocio pudiera mantenerse por sí solo. Más importante aún, los trabajadores empezaron a vacilar. No se trataba de una mano de obra rica. Lucille les había pagado bien, pero tenían pocos ahorros y ningún fondo de huelga del que hablar. Tres o cuatro más volvieron a trabajar. Muchos de los otros trabajadores empezaron a preocuparse de que la empresa realmente se derrubiera y perdieran sus empleos para siempre.

Finalmente, el sindicato cedió. Se ofrecieron a continuar el contrato existente por un año más.

Dijimos que no. Les enviamos una carta cuidadosamente redactada indicando que, a menos que aceptaran inmediatamente nuestra última oferta, un 12,5% reducción de salarios y beneficios, reducción de vacaciones, menos vacaciones; tomaríamos los recursos legales disponibles, incluida la sustitución permanente de la fuerza de trabajo. Lo vestimos todo con un lenguaje florido, pero la carta era muy amenazante. El estado de la empresa hizo vital que nuestros empleados aceptaran salarios y beneficios más bajos, tan vitales que estábamos dispuestos a usar amenazas para obtener lo que queríamos. La supervivencia de la empresa dependía de ello. Para el caso, también lo hizo su trabajo.

La carta funcionó. El comité sindical se reunió de nuevo y decidió que lo que decíamos era en serio. No les gustábamos, pero habían visto lo suficiente para creer que íbamos a hacer frente a nuestra amenaza. Además, nuestros empleados actuales no iban a encontrar fácilmente nuevos puestos de trabajo. Tenían poca educación, estaban envejeciendo y tenían habilidades muy específicas para las que no había otro mercado. Éramos la única fábrica de latas de materiales compuestos de Cincinnati.

Al final, el comité dijo a los miembros más o menos lo siguiente: «Por mucho que odien a estos dos hombres, por mucho que odien esta situación, por mucho que odien un recorte salarial, estos tipos están jugando para siempre. Va a ser muy difícil encontrar nuevos puestos de trabajo. Así que trágate tu orgullo, vuelve a trabajar y pasa tu tiempo libre buscando nuevos trabajos con gente a la que no odias».

Fue un buen consejo y lo aceptaron. Firmamos un nuevo contrato de dos años y nuestra fuerza laboral volvió a sus puestos de trabajo con salarios más bajos, menos vacaciones, beneficios reducidos y un máximo de tres semanas de vacaciones en lugar de seis. Como parte del trato, prometimos restaurar 9% del 12,5% recorte salarial al final del segundo año.

Fue una victoria crítica. La hemorragia financiera se ralentizó, se detuvo y finalmente se convirtió en una fuente de beneficios. Pude contratar a algunos gerentes para que se encargaran de la contabilidad y el marketing y me ayudaran a operar la planta. Pudimos continuar con el desarrollo de nuevos productos y ganar una cuota de mercado esencial en los nuevos nichos a los que nos habíamos dirigido.

Sin embargo, el año que siguió fue miserable. Según todas las reglas del viejo juego de la gestión laboral, habíamos ganado. Pero la mayor parte de nuestro premio de la victoria fue una fábrica llena de empleados enojados y derrotados, decididos a oponerse a la innovación y a llorar cada pequeña infracción de la letra del contrato. Teníamos los costos bajo control y teníamos el peor clima laboral imaginable: una victoria financiera y un desastre en las relaciones humanas. Había explotado deliberadamente su falta de elección económica para obligarlos a hacer algo que no querían hacer, y esa fue una píldora muy amarga para que se la tragaran. Lo vi como un trauma necesario. Los trabajadores lo veían como una codicia innecesaria.

Según las reglas del juego, habíamos ganado. Pero el premio de la victoria fue una fábrica llena de empleados enojados.

Las quejas aumentaron a aproximadamente una por semana, algunas de ellas perfectamente legítimas, la mayoría mezquinas y pedantes. Los trabajadores se apegaron a sus descripciones de trabajo como pegamento y se opusieron a toda sugerencia de que fueran flexibles. A menudo cometíamos errores sobre quién tenía derecho a hacer horas extras, y cada vez presentaban una queja, exigiendo que pagáramos a las personas que deberían haber trabajado pero no lo hicieron. Siempre me disculpé e hice todo lo posible por aprender las reglas, pero me negué constantemente a pagar por el trabajo no realizado.

Me comporté de manera mezquina por mi cuenta. Lucille siempre había comprado la cena para las personas que trabajaban horas extras, pero como el nuevo contrato no especificar dinero de la cena, me corté la nariz para fastidiarme la cara y negué la primera petición, aproximadamente$ 4 cada una para cuatro o cinco personas. Si iba a caer, iban a caer conmigo. Muy pronto no conseguimos que la gente trabajara horas extras.

El ambiente era profundamente contradictorio. Ellos jugaron su juego, yo lo hice, y ninguno de nosotros parecía lo suficientemente inteligente como para dejar de jugar y seguir dirigiendo la compañía.• • •

Al pasar ese año, me di cuenta con cada vez más claridad de que nuestra victoria no me hacía feliz ni un empresario exitoso. De hecho, la huelga me había enseñado varias lecciones valiosas, aunque tardaba en captarlas. Por un lado, los trabajos de los trabajadores no eran tan fáciles como pensaba. Por otro lado, la empresa no podría llevarse bien sin sus empleados y su conocimiento especial del equipo, los productos y los clientes. Comencé a entender que el desprecio que sentía por mis trabajadores era un juicio extremadamente pobre.

A pesar de su amargura, los empleados también podían ver que habíamos llegado a un callejón sin salida imposible. Aunque sospechaban de mis motivos y no les gustaba mi estilo, ambos nos dimos cuenta de que para salvar la empresa teníamos que trabajar juntos. Nos guste o no, tuvimos un matrimonio y no había una buena forma de divorciarnos.

Mis empleados y yo nos casamos, y no había una buena forma de divorciarnos.

Lo que la empresa necesitaba era un ambiente de trabajo en equipo y participación, mientras que el ambiente que teníamos era de confrontación y agrio. Acrimonioso porque todos teníamos mal genio y grandes egos. Adversarial porque la dirección y el trabajo siempre han sido adversarios. Los sindicatos eran creado ser contradictorio. Mi formación y experiencia como manager me habían preparado para el enfrentamiento.

Sin embargo, la vida era demasiado corta. La tensión para todos, especialmente para mí, era demasiado grande. Sabía que la empresa nunca tendría éxito, tal vez ni siquiera sobreviviría, a menos que todos le diéramos el mismo compromiso total. Pero los trabajadores no veían a Cin-Made como su empresa; la veían como la empresa de los propietarios. Eso tenía que cambiar. No quería ser su digno adversario; quería ser su socio digno. Cuando terminamos el primer año del nuevo contrato y nos dirigimos al segundo, comencé a elaborar un plan de cambio.

Quería compartir esta empresa con mis empleados. Al principio, era el dolor que quería compartir tanto como las ganancias. Quería que los trabajadores se preocuparan. ¿Alguno de ellos alguna vez pasó un momento un fin de semana preguntándose cómo le iba a la compañía, preguntándose si había tomado las decisiones correctas la semana anterior? Quizá no fui realista, pero quería ese nivel de implicación. Después de un mal comienzo, había empezado a ver que sabían más sobre la empresa y sus operaciones que yo o los nuevos gerentes que había contratado. Estaban mejor calificados para planificar la producción para el día siguiente, la semana que viene, el mes que viene. Tenían un conocimiento más inmediato de los materiales, la carga de trabajo y los problemas de producción. Estaban en una posición ideal para controlar los costes y reducir el desperdicio. Pero, ¿cómo podría darles un motivo para que se preocuparan?

Comencé a celebrar reuniones informativas mensuales llamadas charlas sobre el estado del negocio para hacerles saber cómo iba la empresa. El único problema era que los trabajadores no tenían nada que hacer en la empresa. Si querían más dinero o menos trabajo u otro día festivo, no les salía de los bolsillos; salía de los míos. Eso me llevó a la idea de compartir los beneficios. Si obtenían parte de las ganancias, los costos y gastos adicionales también saldrían de sus bolsillos.

Compré algunos libros y los envié a buscar materiales y estudié planes corporativos de participación en las ganancias. No encontré nada que me gustara. En primer lugar, todos los planes sobre los que leí sonaban manipuladores. Las reglas estaban sujetas a cambios sin previo aviso. Los beneficios compartidos eran lo que la dirección declarara que eran. Los planes eran limosnas, una forma de caridad. No es de extrañar que no hayan podido transmitir ningún sentido de la relación causa-efecto entre productividad y beneficios, entre trabajo y éxito.

Otro problema era la complejidad de las reglas. Había límites de umbral; había ganancias por detrás, por encima y más allá de la tasa normal de rentabilidad esperada; y había mínimos y máximos, categorías y horarios y lenguaje que me parecieron puramente deflectores.

Lo peor de todo es que los planes nunca pagaban mucho dinero. Y mi idea era pagar lotes de dinero, suficiente para crear una conexión tangible entre la forma en que trabajaban las personas y las ganancias que compartían, lo suficiente para involucrar a todos apasionadamente en el esfuerzo por reducir costos, aumentar las ventas y ganar dinero.

La participación en los beneficios nunca parece pagar mucho dinero. Mi idea era pagar lotes.

Quería hacer algo radical. Quería dividir los ingresos de los empleados en componentes fijos y variables. Quería que la participación en los beneficios, el componente variable, fuera tan grande que sirviera de incentivo para mantener congelados los salarios, el componente fijo. Con el paso de los años, el componente variable se convertiría en un porcentaje cada vez mayor de los ingresos y funcionaría cada vez más eficazmente como incentivo. En consecuencia, con el paso de los años, reduciríamos el riesgo de hacer negocios y, al mismo tiempo, ofreceríamos recompensas cada vez mayores a nuestros empleados.

Hice un montón de cálculos y decidí que funcionaría. Incluso creí que sería atractivo, al menos para la fuerza laboral. En cuanto a mi pareja, mis acreedores y mi familia, probablemente pensarían que estaba loca por ofrecer tanto. Pero qué demonios, pensé. Si esto funciona, todos estaremos mejor. Si nada más, dormiré mejor por la noche por no sentirme tan sola. Mis empleados compartirán mis ganancias, pero también compartirán mis ansiedades.

Mis empleados compartirán mis ganancias, pero también compartirán mis ansiedades.

Me pregunté cuál era la mayor cantidad de dinero que podía compartir con mis empleados y aún me quedaba suficiente para impuestos, equipo nuevo, I+D y algo para mí y para mi socio.

La respuesta fue 30%. Los trabajadores por hora recibirían partes iguales de 15% de beneficios antes de impuestos, distribuidos por horas trabajadas (excepto horas extraordinarias). Los gerentes y el personal de oficina dividirían otros 15% sobre la base de evaluaciones de la actuación profesional. (El total ha aumentado a 35%—18% para trabajadores, 17% para gerentes: para dar cabida a un nuevo plan de pensiones 401 (k) y algunas otras mejoras.)

A medida que avanzábamos hacia la mitad del segundo año del contrato, decidí anticiparme a las previsiblemente irrazonables demandas y estrategias de negociación del sindicato. Me negué a volver al viejo juego laboral de sobornos, chantajes, huelgas y alzas salariales. No iba a darles un aumento. Sin embargo, estaba perfectamente preparado para darles más dinero, siempre que sea en beneficios compartidos. Los salarios seguían siendo 3% por debajo del nivel previo al ataque y, dada la atmósfera de confrontación, necesitaba tomar al toro por los cuernos.

Así que a finales de la primavera de 1986, antes de que hubieran tenido tiempo de formular su posición de negociación, los convoqué y les anuncié que quería prorrogar el contrato por tercer año. Necesitábamos paz laboral, dije, para seguir trabajando en nuestros nuevos productos y estrategias.

No habría aumento. Por otro lado, restauraría los 3 finales% del recorte salarial anterior al final del año extendido. Además, les daría algo que no habían pedido: una parte de los beneficios de la empresa. Me llevaría 15% de los beneficios del año en curso y distribuirlos al año siguiente, el año de la prórroga del contrato. Debido a mis charlas mensuales sobre el estado del negocio, ya sabían que la empresa estaba obteniendo ganancias decentes. Les mostré exactamente dónde estábamos parados e hice algunas proyecciones que consideraban razonables para los tres meses restantes del año fiscal.

Para mi sorpresa, estuvieron de acuerdo. Creo que había tres razones, y la participación en los beneficios, no probada y desconocida, era probablemente la menor de ellas. Más importante fue la restauración de ese 3 final%, que no esperaban conseguir sin pelear. Más importante aún era la mala economía. En 1985, mis empleados sabían que no tenían muchas opciones. La gente de otras empresas tampoco recibía aumentos. Y los puestos de trabajo eran muy escasos.

Una vez más, las duras condiciones económicas estaban sirviendo a la causa del cambio. Pero esto nunca me ha preocupado. Dentro de lo razonable, estoy dispuesto a usar lo que me ayude a introducir sistemas que sean justos y justos y altamente beneficiosos para el negocio, lo que significa un gran beneficio para los empleados, los clientes y para mí. En este caso, quería involucrar a mis empleados. Quería establecer un patrón de causa y efecto estableciendo un patrón de grandes aumentos salariales, más grande que cualquier cosa que hayan visto nunca, pero solo después el dinero se había ganado. La participación en los beneficios era solo en parte una cuestión de equidad. Para mí, un objetivo aún más crítico era abrir los ojos a mis empleados sobre el origen de los salarios y las compensaciones que tendrían que hacer entre beneficios y beneficios.• • •

Habiendo ganado esta primera ronda, aproveché la oportunidad para hacer avanzar la agenda haciendo dos declaraciones constructivas en las que había estado pensando durante meses:

No elijo ser dueño de una empresa que tiene una relación contradictoria con sus empleados.

La participación de los empleados desempeñará un papel esencial en la gestión.

Para mi sorpresa, el acto mismo de hacer estas dos afirmaciones parecía aumentar el nivel de comportamiento contradictorio.

En primer lugar, mis tres gerentes sintieron que eran pagado ser dignos adversarios de los sindicatos. Es para lo que habían sido entrenados. Es lo que los hizo buenos gerentes. Además, no estaban acostumbrados a participar de ninguna forma, ciertamente no en la toma de decisiones. Uno de ellos ideó al menos una docena de formas de retrasar y obstruir el flujo de números necesarios a los empleados. En cuanto a la participación en los beneficios, otro de mis directivos declaró que era una forma de comunismo. Todos vieron mis dos declaraciones como una clara amenaza a sus posiciones.

Los trabajadores no estaban mucho mejor. Mis gerentes creían que los gerentes debían gestionar y que los trabajadores por hora debían hacer lo que se les decía. El problema era que la mayoría de los trabajadores estaban perfectamente satisfechos con ese arreglo. Querían salarios y beneficios generosos, por supuesto, pero no querían responsabilizarse de nada más que hacer su propio trabajo de la manera en que siempre lo habían hecho. Ahora estaba removiendo la olla diciéndoles a todos que tenían que cambiarse.

Ya era bastante malo obligarlos a usar nuevos equipos, pero también los estaba obligando a cambiar las descripciones de sus puestos de trabajo, a cambiar sus hábitos de trabajo, a pensar de forma diferente sobre sí mismos y sobre la empresa. Lo que mis empleados me decían, con hechos y palabras, era: «No queremos cambiar y somos demasiado viejos para cambiar. De todos modos, no venimos a trabajar para pensar.”

No aceptaría un no por respuesta. Una vez que hice mis dos grandes pronunciamientos, estaba decidido a seguir adelante y hacerlos realidad. Puede parecer contradictorio utilizar métodos de confrontación, incluso coercitivos, para reducir las relaciones contradictorias y empoderar a los empleados, pero creo que era lo que tenía que hacer. Mi razonamiento era sencillo. Seguiríamos siendo adversarios mientras tuviéramos intereses opuestos. Seguiríamos teniendo intereses opuestos hasta que compartimos un interés común en el éxito de la empresa. Compartiríamos ese interés común solo cuando compartimos tanto los beneficios como las responsabilidades que acompañan al éxito.

Pero, ¿quién de nosotros está ansioso por asumir nuevas responsabilidades? Ciertamente no la fuerza de trabajo de Lucille, no después de años de seguridad y obediencia. Nunca soñaron cuánta responsabilidad quería recaer sobre sus hombros, pero no les gustaba lo poco que habían visto hasta ahora.

Sin embargo, el cambio de comportamiento genera un cambio de actitud, no al revés. Si obligas a cambiar el comportamiento de las personas, su actitud también cambiará. Y esa nueva actitud eventualmente conducirá resultados aún mejores y más espectaculares. Un gerente tiene que forzar el cambio. Mi función era asegurarme de que las personas cambiaran a un ritmo más rápido de lo que hubieran elegido para sí mismas. Mi papel era impulsar el proceso de cambio y no estar nunca satisfecho con los resultados durante más de un momento a la vez. Impulsé mucho el proceso.

Hice que la gente se reuniera conmigo, en vez de contando ellos qué hacer, yo preguntó ellos. Se resistieron.

«¿Cómo podemos reducir el desperdicio en esta carrera?» Yo diría, o, «¿Cómo vamos a asignar las horas extras de esta orden?»

«Ese no es mi trabajo», decían.

«¿Por qué no?» Diría yo.

«Bueno, simplemente no lo es», dirían.

«Pero necesito tu opinión», diría. «¿Cómo diablos podemos tener una gestión participativa si no quieres participar?»

«No lo sé», dirían. «Porque tampoco es mi trabajo. Eso es tu trabajo».

Y perdería los estribos.

Al principio, perdí los estribos cada vez que escuchaba las palabras: «No es mi trabajo». Más tarde, cuando descubrí que mis arrebatos estaban teniendo algún efecto, empecé a fingir un poco. Cada vez que alguien decía: «No es mi trabajo», me ponía furioso. A veces no me sabía si estaba realmente enfadada o simplemente actuando, pero la gente tenía que entender que eran palabras que no se les permitía pronunciar.

Perdí los estribos cada vez que oía a alguien decir: «No es mi trabajo».

Poco a poco, he inducido a mis gerentes a compartir más información con los empleados. También hice que aprendieran a compartir el poder o a renunciar y me dejaran reemplazarlos por gerentes que lo harían. Cuando introduje la participación en los beneficios, amplié mis reuniones regulares sobre el estado del negocio. Todavía les mostré las ventas del mes a la fecha, las ventas del año hasta la fecha y las ganancias mensuales y anuales hasta la fecha. Ahora también empecé a utilizar esas reuniones para hacer proyecciones de beneficios y examinar otras cifras, como las tasas de desecho y los precios de los materiales y la eficiencia operativa. La información compartida con los empleados se hizo cada vez más compleja y cada vez más «confidencial». Hice una práctica responder a todas y cada una de las preguntas sobre los resultados de la empresa. Les dije que los libros de la empresa estaban abiertos y que el sindicato podía entrar y auditarlos en cualquier momento que quisiera. No veo cómo una empresa puede esperar hacer creíble la participación en los beneficios si sus trabajadores no pueden saber cuáles son los beneficios.

Gradualmente las relaciones sindicales mejoraron. Pronto nos dimos cuenta de que no podíamos dejar atrás el sindicato, así que me senté con los oficiales y les dije que quería trabajar con ellos en beneficio de todos: trabajadores, propietarios, clientes y, sobre todo, de la empresa, que estaba todos juntos. Les prometí que no íbamos a conseguir el sindicato. Se mostraron escépticos pero dijeron que estaban dispuestos a juzgarme por mis acciones.

Poco a poco, comencé a dar nuevas responsabilidades a mi mejor gente. Por ejemplo, amplié las funciones de la administradora sindical, una mujer llamada Ocelia Williams, desde el corte de chapa hasta la planificación del inventario y el pedido de materiales para dirigir el departamento de metales, aunque se necesitó un poco de torsión para que el hombre que creía que dirigía la tienda aceptara su autoridad. También le impartimos un curso de formación especial en liderazgo y mucho coaching en el arte de negociar con los proveedores. (Para su versión del cambio de rumbo de Cin-Made, consulte el inserto, «Ocelia Williams»).

Poco a poco, los trabajadores por hora en general comenzaron a asumir parte del trabajo de resolución de problemas y control de costos. Empujé y empujé y requerido personas para ayudar a resolver problemas relacionados con su propio trabajo. A veces me sentía como un tonto, aunque muy complacido, cuando se les ocurrían soluciones simples a problemas que me habían dejado perplejos persistentemente a mí y a mis gerentes. Siempre presionaba demasiado, progresaba pero seguía haciendo enemigos.

Empujé y empujé y requerido personas para ayudar a resolver problemas relacionados con su propio trabajo.

Poco a poco, mis peores directivos se fueron, especialmente después de que empecé a evaluar el rendimiento y a repartir aumentos sobre la base de su capacidad para entrenar y trabajar con empleados por hora. A veces podría ser un jefe abrasivo. I había tener directivos con un toque humano.

Mi movimiento clave fue contratar a un director de planta que tuviera genio técnico y voluntad de convertirse en lo que yo no era, un oyente atento y dedicado a las personas que trabajaban para él. Con el tiempo, se convirtió en el líder reconocido del movimiento hacia el empoderamiento en la fábrica.

Comenzamos a trabajar en la calidad. Un cliente había devuelto un envío de 40.000 latas porque los extremos metálicos se estaban desprendiéndose. Mi nuevo director de planta y ocho trabajadores por hora tomaron un curso nocturno de diez semanas sobre control estadístico de procesos (SPC) en la Universidad de Cincinnati. Recopilaron datos sobre la presión que se necesitó para volar los extremos de esas latas y, con ayuda de ingeniería, el grupo resolvió el problema.

El gerente de la planta comenzó a enseñar técnicas de SPC al resto de la fuerza laboral, incluidos muchos que necesitaban ayuda con matemáticas básicas y consideraban que la idea era amenazante. Le animé a presionarlos, a que aprendieran, como arrastrar a alguien en una montaña rusa porque sabes que le gustará una vez que lo pruebe. Adoptó un enfoque un poco más humano. Los persuadió para que se ofrecieran como voluntarios para aprender las matemáticas y las técnicas de SPC. También les dijo que podían parar en cualquier momento que se sintieran abrumados. Pero debido a que les tomó las manos, y porque realmente les importaba la calidad, en un año hizo que cada uno de ellos ingresara estadísticas de procesos en el banco de datos de la computadora y hiciera su propio seguimiento de la chatarra y la eficiencia.

Poco a poco, el conflicto y el caos que había extendido a mi alrededor empezaron a disminuir, especialmente a medida que los nuevos gerentes se hicieron cargo y los empleados aprendieron a asumir responsabilidades. Ningún gerente es utópico irremediablemente. Ningún sistema humano es tan perfecto, pero los sistemas buenos no necesitan mucho. Estábamos dando grandes pasos hacia mi objetivo de que algunos gerentes pasaran un poco de tiempo haciendo un poco de entrenamiento y dando un pequeño consejo.

Poco a poco, el comité sindical asumió gran parte de lo que yo llamaría gestión de la fuerza laboral: asignar horas extras, programar despidos, decidir cuándo contratar a trabajadores temporales y cuándo dejarlos ir. Además, la empresa y el sindicato ahora administran conjuntamente un programa de aumentos de méritos, con el que hemos recompensado cerca de 75% de los empleados por adquirir competencias que van más allá de sus competencias básicas. Además, ahora los trabajadores entrevistan a todos los candidatos a puestos de trabajo, incluidos los nuevos directivos. No contratamos a nadie sin la aprobación de sus futuros colegas y subordinados.

Poco a poco, también desarrollamos un comité de empleados para programar las operaciones. La estrategia de productos especializados de Cin-Made dificulta enormemente la planificación centralizada a corto y largo plazo de mano de obra, materiales, equipos, ciclos de producción, embalaje y entrega. Con la ayuda de uno o dos empleados de la oficina principal, los trabajadores por hora ahora hacen toda esta planificación. A menudo, pero no siempre, un gerente se sienta para dar su opinión, pero los trabajadores toman todas las decisiones. Estoy seguro de que rara vez toman las decisiones correctas, porque en un negocio como el nuestro no es posible anticipar todos los problemas y cambios, pero estoy igualmente seguro de que toman mejores decisiones de las que yo tomaría. Por ejemplo, un área que rastreamos y trazamos religiosamente son las entregas a los clientes. Por el momento, tenemos un 98% récord puntual.

Pero cuando el comité toma malas decisiones, y de vez en cuando debe hacerlo, no lo sé necesariamente. Ese es el punto final de todo lo que he intentado hacer. Ahora les sale una mala decisión de los bolsillos al igual que la mía.

Ahora les sale una mala decisión de los bolsillos al igual que la mía.

El progreso en todas estas áreas fue doloroso y dolorosamente lento. Algunos empleados nunca han aceptado del todo la idea de que deben compartir los riesgos de la empresa y sus beneficios. Pero, por supuesto, es precisamente la participación en los beneficios lo que ha cambiado el rumbo de Cin-Made en favor de la responsabilidad compartida.

Tres veces al año, el 30 de septiembre, el 20 de diciembre y el 30 de marzo, cada trabajador por hora recibe un cheque por su parte igual de los beneficios antes de impuestos del ejercicio fiscal anterior, que finaliza el 30 de junio. Durante los primeros cuatro años, las acciones de los empleados fueron modestas y hemos logrado un adepto limitado. Promedio de un año de trabajo completo, la cuota individual de ese primer año llegó a$ 0,58 por cada hora estándar trabajada. No tuvimos ganancias en absoluto el segundo año porque adquirimos y cerramos un pequeño competidor y también compramos y nos mudamos a un nuevo edificio. En el tercer y cuarto año, mientras seguíamos luchando con problemas de calidad, un mercado lento y una falta de dirección estratégica, las acciones de los empleados llegaron a$ 0.41 y$ 0,11 por hora, respectivamente.

En 1989, finalmente generamos un enfoque estratégico integral para el desarrollo de productos, la marketing y el control de costos, y en el año fiscal 1990, comenzó a dar sus frutos en serio. La participación en los beneficios ese año llegó a$ 2,82 por hora por encima de los salarios fijos. En los últimos cuatro años, el bono promedio de participación en los beneficios ha sido$ 2,62 por hora: 36% incremento a los ingresos.

El efecto ha sido electrizante. Los empleados a tiempo completo ahora supervisan de forma rutinaria el trabajo de los trabajadores temporales para reducir el desperdicio y aumentar la eficiencia. El cumplimiento estricto de las descripciones de los puestos de trabajo es cosa del pasado. El absentismo ha caído casi a cero. La productividad ha subido un 30%%. Las quejas se reducen a una o dos al año. Excepto por los aumentos de méritos, no ha habido aumento de los salarios fijos desde 1984, pero nuestra fuerza laboral gana más dinero que los trabajadores industriales comparables.• • •

En 1990, durante nuestras últimas negociaciones contractuales, nos topamos con dos obstáculos que pusieron a prueba nuestro progreso. En primer lugar, un grupo de empleados por hora había decidido que querían un aumento salarial general además de compartir los beneficios. El impulso era comprensible. Sus cheques de sueldo semanal no habían crecido en seis años, mientras que los gastos diarios obviamente sí lo habían hecho. Al mismo tiempo, por supuesto, querían quedarse con esos tres cheques grandes cada año.

Me decepcionó, pero les explicé el razonamiento una vez más. Para empezar, dije, no puedes tener aumentos y participación en los beneficios. Los salarios no provienen de los accionistas ni de los bolsillos profundos del propietario. Provienen de los beneficios que genera la empresa y de ningún otro lugar. Sin embargo, el beneficio está vinculado al riesgo. Si vas a correr el mismo tipo de riesgo que yo, si estamos todos juntos en este juego, puedes seguir compartiendo 18% de cada dólar antes de impuestos que ganamos. Es cierto que no todos los años serán tan rentables como todos los demás, pero últimamente nos ha ido bastante bien.

Por otro lado, dije que, por primera vez, estoy dispuesto a darte un aumento si realmente lo quieres. Pero tiene que ser una opción: puedes tener un aumento o puedes compartir los beneficios. No puedes tener las dos cosas. Si eliges el aumento, igualaré el mejor aumento porcentual que tu sindicato pueda negociar en cualquier parte del país con cualquier empleador. Pero me quedaré con el 18%, o lo que queda de él, porque todo el riesgo volverá a ser mío.

Era una apuesta calculada. No quería que renunciaran a la participación en los beneficios, y supuse que no elegirían la seguridad por encima de los ingresos. Pero si lo hicieron, que así sea. No podía empujarlos para siempre. Y un salario más alto para ellos significaría mucho más dinero para mí.

Decidieron hablar con los miembros. Tras comparar los salarios de los afiliados sindicales de otras empresas con sus propios ingresos combinados, fijos y variables, los trabajadores cambiaron de opinión. Algunos de ellos llegaron a la conclusión de que mi fácil aquiescencia significaba que quería quitarles su participación en las ganancias. Votaron casi por unanimidad para retirar la solicitud de aumento e insistir en la continuación del programa de participación en los beneficios.

El segundo obstáculo fueron las vacaciones. Llevaban tres semanas estancados desde la huelga de 1984, y ahora querían otra semana.

Está bien, he dicho. No me importa si quieres más vacaciones o más vacaciones o un plan dental. Pero solo hay un bote de dinero, y son las ganancias. Puedes usar tu recurso compartido de la forma que quieras. Puedes tenerlos en efectivo o en vacaciones.

Verás, no hay nada que negociar aquí, dije. No hay concesiones que puedas exprimir de mí. O, para decirlo al revés, no hay concesiones que no voy a hacer. Es tu dinero. Puedes distribuirlo de la forma que quieras.

No hay concesiones que puedas exprimir de mí. O, para decirlo de otra manera, no hay concesiones que no voy a hacer.

Decidieron que preferirían tener el dinero, pero, sinceramente, no me importó de qué manera votaran. Si finalmente han captado el concepto, los detalles apenas importan.

El proceso de cambio es una serie interminable de pequeñas batallas. Alguien siempre debe forzar la acción, pero el empoderamiento solo es posible cuando los trabajadores y los directivos son capaces de tomar el poder que se les ofrece y usarlo de manera agresiva y adecuada. He forzado la acción de manera persistente y dura, pero la gente de Cin-Made ha superado mis expectativas, y probablemente las suyas propias, al aprender a tomar medidas colectivas, a establecer y alcanzar metas enormemente ambiciosas, a tomar el empoderamiento con ambas manos y hacerse casi totalmente responsables de la éxito de la empresa. Hoy descubro para mi sorpresa que mientras que una vez los empujé hacia adelante, ahora me están empujando. Las escaramuzas que tenemos por delante giran en torno a dos cuestiones.

En primer lugar, me preocupa la eventual sucesión de la propiedad. Para proteger el futuro de Cin-Made y los empleos de los empleados, quiero crear un plan de propiedad de acciones de los empleados que les permita comprar la empresa. No están preparados para esta idea. A largo plazo, aumentará sus ingresos y su seguridad, pero en los próximos años podría costarles una buena parte de sus ganancias.

La segunda cuestión tiene que ver con mi futuro más inmediato. Mis empleados quieren que reduzca mi puesto de presidente con relativa rapidez y que entregue aún más poder a las personas responsables de las operaciones diarias. En este caso, soy yo quien no está del todo preparado. Me sigue gustando mi trabajo.

En el primer número, presiono y se detienen. En el segundo, presionan y me resisto. Forzar el cambio ha comenzado a cortar en ambos sentidos.


Escrito por
Robert Frey



Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio