Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


Empoderamiento: La ropa nueva del emperador

A pesar de toda la charla y los programas de cambio, el empoderamiento sigue siendo en su mayoría una ilusión.
Empoderamiento: La ropa nueva del emperador

Teniendo en cuenta su potencial tan promocionado, no es de extrañar que el empoderamiento reciba toda la atención que recibe. ¿Quién no querría que los empleados más motivados contribuyan a escalar el siglo XXI? Como ha dicho un CEO: «No se puede lograr ninguna visión ni estrategia sin empleados capaces y empoderados».

Los ejecutivos de alto nivel aceptan sus responsabilidades para tratar de desarrollar empleados empoderados. Los profesionales de recursos humanos elaboran teorías impresionantes sobre la motivación interna. Los expertos enseñan gestión del cambio. Los propios ejecutivos lanzan cualquier número de programas, desde la reingeniería hasta la mejora continua y la TQM. Pero poco funciona.1

Tomemos como ejemplo la reingeniería. Aunque la retórica de la reingeniería es coherente con el empoderamiento, en realidad es todo menos eso. Tanto la investigación como la práctica indican que los mejores resultados de la reingeniería se producen cuando los trabajos se especifican rigurosamente y no cuando se deja que los individuos los definan. Incluso las sesiones de entrenamiento de GE tuvieron su mayor éxito cuando los problemas resueltos eran relativamente rutinarios. La reingeniería ha conducido a mejoras en el rendimiento, pero no ha producido el número de empleados altamente motivados necesarios para garantizar que las organizaciones tengan un alto rendimiento constante.

Pocos ejecutivos negarían que el empoderamiento ha crecido poco en los últimos 30 años. Pero por qué es así sigue siendo un acertijo. La respuesta es compleja. Los programas y prácticas de cambio que empleamos están llenos de contradicciones internas que paralizan la innovación, la motivación y el impulso. Al mismo tiempo, los directores ejecutivos socavan sutilmente el empoderamiento. En teoría, a los gerentes les encanta el empoderamiento, pero el modelo de mando y control es en lo que confían y conocen mejor. Por su parte, los empleados suelen ser ambivalentes con respecto al empoderamiento; es genial siempre y cuando no se les haga responsables personalmente. Incluso los profesionales del cambio a menudo sofocan el empoderamiento. Por lo tanto, a pesar de todos los esfuerzos que se han realizado para fomentar el empoderamiento, sigue siendo muy parecido a la ropa nueva del emperador: la alabamos en voz alta en público y nos preguntamos en privado por qué no podemos verlo. No ha habido ninguna transformación en la fuerza laboral y no ha habido una metamorfosis arrolladora.

Dos tipos de compromiso

Para entender por qué no ha habido transformación, debemos empezar por el compromiso. El compromiso no es simplemente un concepto de relaciones humanas. Es una idea fundamental para nuestro pensamiento sobre economía, estrategia, gobernanza financiera, tecnología de la información y operaciones. El compromiso consiste en generar energía humana y activar la mente humana. Sin ella, la implementación de cualquier nueva iniciativa o idea se vería seriamente comprometida. Los seres humanos pueden comprometerse de dos formas fundamentalmente distintas: externa e internamente. Ambos son valiosos en el lugar de trabajo, pero solo el compromiso interno refuerza el empoderamiento. (Consulte la exposición «Cómo difiere el compromiso»).

Empoderamiento: La ropa nueva del emperador

En qué se diferencia el compromiso

Compromiso externo —considéralo como cumplimiento contractual— es lo que obtiene una organización cuando los trabajadores tienen poco control sobre sus destinos. Es una verdad fundamental de la naturaleza humana y de la psicología que cuanto menos poder tenga la gente para dar forma a sus vidas, menos compromiso tendrá. Cuando, por ejemplo, la dirección define por sí sola las condiciones de trabajo de los empleados, es casi seguro que los empleados estarán comprometidos externamente. Ese compromiso es externo porque todo lo que les queda a los empleados es hacer lo que se espera de ellos. Los empleados no se sentirán responsables de la forma en que se define la situación en sí. ¿Cómo pueden hacerlo? No hicieron la definición.

Si la dirección quiere que los empleados asuman más responsabilidad por su propio destino, debe fomentar el desarrollo de compromiso interno. Como su nombre indica, el compromiso interno proviene en gran medida del interior. Las personas están comprometidas con un proyecto, persona o programa en particular en función de sus propias razones o motivaciones. Por definición, el compromiso interno es participativo y está estrechamente relacionado con el empoderamiento. Cuanto más quiere la alta dirección el compromiso interno de sus empleados, más debe intentar involucrar a los empleados en la definición de los objetivos laborales, especificar cómo alcanzarlos y establecer objetivos amplios.

Podríamos preguntarnos si todos deben participar para que el empoderamiento exista en una organización. En principio, la respuesta es «sí»; en realidad, hay un «pero». No es realista esperar que la dirección permita a miles de empleados participar plenamente en el autogobierno. El grado en que el compromiso interno es plausible en cualquier organización es ciertamente limitado. Además, el grado de participación en los objetivos y aspiraciones corporativas variará según los deseos e intenciones de cada empleado.

En SmithKline Beecham, en uno de los programas de participación de los empleados de mayor alcance que conozco, la gerencia utilizó la fusión como una oportunidad para fomentar el empoderamiento. En toda la organización se crearon más de 400 grupos de trabajo. Sin embargo, hasta el día de hoy, la alta dirección no cree que se haya generado un compromiso interno en toda la empresa. Su evaluación realista es que ni siquiera todos los empleados de los grupos de trabajo se sienten empoderados.

Para ser justos, es importante recordar que el empoderamiento es un objetivo que las organizaciones aproximan pero que nunca alcanzan del todo. El hecho es que es posible tener varios niveles de compromiso en una organización y aún así hacer el trabajo. Curiosamente, los empleados no tienen problemas para entender la necesidad de mantenerse dentro de los límites. En todo mi trabajo, todavía no he encontrado empleados que hagan demandas poco realistas sobre el empoderamiento. Por lo tanto, para la alta dirección, lo esencial que hay que saber es que hay límites al compromiso interno. Los empleados no entienden —de hecho, suelen estar resentidos— que los ejecutivos predican el compromiso interno mientras continúan exigiendo compromiso externo de las bases. De hecho, una gran fuente de descontento en las organizaciones es que los directivos de alto nivel arriesgan continuamente su credibilidad al propugnar el empoderamiento demasiado despreocupadamente.

Claramente, si es el compromiso interno el que proporciona el tipo de resultados que los directores ejecutivos dicen querer, entonces deben ser realistas y juiciosos en sus demandas. Pero el problema es más profundo porque el marco que la mayoría de las organizaciones utilizan ahora para transformarse disuade a los empleados de asumir responsabilidades en sus puestos de trabajo.

Los programas de cambio aumentan las contradicciones internas

Los programas de cambios importantes están plagados de contradicciones internas. Con esto quiero decir que incluso cuando estos programas y políticas se implementan correctamente, no fomentan —ni pueden— fomentar el comportamiento que se supone que deben inspirar. Si las contradicciones internas salen a la superficie y se abordan, se pueden abordar con éxito; es decir, no inhibirán el tipo de compromiso personal que la dirección dice querer. Pero si las contradicciones permanecen enterradas y no se reconocen, como suele ocurrir, se convierten en una fuerza destructiva. No solo sofocan el desarrollo del empoderamiento, sino que también menostran la eficiencia de la organización al generar frustración y desconfianza.

Para ilustrar, considere los consejos que actualmente representan las mejores prácticas para implementar y promover el cambio organizacional. Este consejo divide el proceso en cuatro pasos básicos:

  • Definir un visión .
  • Definir un competitivo estrategia coherente con la visión.
  • Definir organización procesos de trabajo que, cuando se ejecute, implementará la estrategia.
  • Definir individual requisitos de trabajo para que los empleados puedan llevar a cabo los procesos de forma eficaz.

El patrón subyacente de estas instrucciones es coherente con lo que los investigadores y profesionales del cambio han aprendido sobre la implementación efectiva a lo largo de los años. Empieza con un marco claro, una visión, y hazlo operativo progresivamente para que cobre vida. Para que nadie tenga dudas sobre cómo alinear las cuatro partes del proceso, se aconseja a la gerencia que hable con una sola voz. Este proceso tiene sentido. Es racional.

Sin embargo, el proceso está tan plagado de contradicciones internas que los programas de cambio que le siguen solo terminarán creando confusión, particularmente en la etapa de implementación. Dado que todos los pasos se han descrito con tanta precisión a través de un conjunto de instrucciones, el consejo en realidad fomenta un compromiso más externo que interno. Claramente, cuando las acciones de los empleados se definen casi exclusivamente desde el exterior (como ocurre en la mayoría de los programas de cambio), el comportamiento resultante no puede ser empoderador ni liberador. Una consecuencia inmediata es que los empleados reaccionan al programa de cambio distanciándose silenciosamente de él. Por lo tanto, el programa de cambio tiene éxito en términos de mejora del rendimiento porque ayuda a reducir los errores, como en el caso de TQM, o porque ayuda a los empleados a adoptar las mejores prácticas. Pero al mismo tiempo, socava el compromiso interno. En resumen, el consejo para implementar el cambio simplemente no proporciona la nueva fuente de energía que muchos ejecutivos desean.

Pero el peligro real es que los programas de cambio terminen envenenando a toda la corporación con mensajes contradictorios duraderos. Los empleados comprometidos internamente interpretan estos mensajes como «haz lo tuyo, de la manera en que te lo decimos». A regañadientes siguen la línea. Los empleados que prefieren el compromiso externo también captarán los mensajes contradictorios; sin embargo, estas personas se sentirán aliviadas porque se sienten protegidas de tener que asumir cualquier responsabilidad personal. De esta manera, se fortalecen y refuerzan los hábitos de trabajo que los ejecutivos no quieren que continúen en sus organizaciones. El resultado es invariablemente más contradicciones internas y más ineficiencia y cinismo, todo lo cual se interponen en el camino del cambio real.

Los directores ejecutivos socavan el empoderamiento

Los directores ejecutivos trabajan contra el empoderamiento tanto consciente como inconscientemente. Sorprendentemente, al menos para los forasteros, los ejecutivos no siempre parecen querer lo que dicen que necesitan. Considere algunos comentarios típicos que encontré durante mi investigación. Estas observaciones, extraídas de una mesa redonda de ejecutivos de empresas de clase mundial, indican muy claramente la ambivalencia de los directores ejecutivos hacia el compromiso interno y el empoderamiento. El primer CEO señaló que con «procesos bien definidos en los que las variaciones son pequeñas y los límites operativos están bien definidos», ya no se necesita el antiguo enfoque de mando y control. Los trabajadores están ahora empoderados, «siempre que respeten el proceso», dijo. El segundo CEO estuvo de acuerdo en que estos «procesos son liberadores», mientras que el tercero observó que a muchos empleados les cuesta entender lo que significa que los procesos sean «confiables, respetables y controlados».

Los directores ejecutivos trabajan contra el empoderamiento consciente e inconscientemente; los ejecutivos no siempre parecen querer lo que dicen que necesitan.

Detengámonos un momento y preguntémonos cómo puede haber empoderamiento cuando no hay conjeturas ni desafíos, cuando los requisitos del trabajo están predeterminados y los procesos están controlados. Para los empleados que operan en un mundo así, el medio ambiente no es empoderador; es infalible. Este no es un entorno en el que los individuos puedan aspirar al autogobierno. Por el contrario, mientras compren y sigan los dictados de los procesos, los empleados de las empresas que acabamos de describir se motivarán más externamente.

El uso entusiasta de los campeones en prácticamente todos los programas de cambio contemporáneos envía un mensaje mixto similar de los directores ejecutivos a los empleados. La alta dirección es consciente de los peligros de la implementación fragmentaria y la eventual desvanecimiento de los programas de cambio importantes. Se esfuerzan por superar esos problemas ungiendo campeones. Los campeones persiguen los objetivos de rendimiento con tenacidad, gestionando por decreto. Disponen de generosos recursos para garantizar el cumplimiento y supervisan el progreso de los empleados con frecuencia. En conjunto, estos comportamientos refuerzan las características de control descendente del modelo de compromiso externo. La voz única de los fervientes campeones hace que los empleados sientan que la gerencia tiene el control y expulsa el sentido de responsabilidad interna y empoderamiento personal. ¿Cómo pueden sentirse empoderados los empleados si alguien siempre los «vende» o los controla de arriba hacia abajo? De hecho, tales campeones no serían necesarios si los empleados estuvieran comprometidos internamente.

Los empleados no se sentirán comprometidos internamente si alguien los controla siempre de arriba hacia abajo.

El resultado de todas estas intervenciones es un caos. Los gerentes y los programas de cambio que utilizan socavan el empoderamiento que tan desesperadamente desean lograr. ¿Por qué ocurre esto? ¿Podría ser que los directivos de alto nivel de hoy en día no quieren empleados empoderados? En verdad, es probable que no estén seguros. Al mismo tiempo, los empleados no encargan a los ejecutivos por su comportamiento. Los empleados tienen sus propios sentimientos encontrados sobre el empoderamiento.

Los empleados tienen sus dudas

El compromiso externo es un mecanismo de supervivencia psicológica para muchos empleados; es una forma de comportamiento adaptativo que permite a las personas sobrevivir en la mayoría de los entornos laborales. El funcionamiento de este mecanismo de supervivencia se ilustra de forma bastante dramática hoy en día en la antigua Alemania Oriental.

Cuando se derrumbó el muro de Berlín, un estilo de vida rutinario para los trabajadores de Alemania Oriental llegó a su fin. La mayoría de los trabajadores habían aprendido a sobrevivir cumpliendo. Durante 40 años, la mayoría de las plantas se ejecutaron de acuerdo con los dictados de los planificadores centrales. Si muchos alemanes orientales hubieran presionado por un mayor control sobre sus destinos, sus vidas podrían haber estado en peligro. Como resultado, a lo largo de los años los trabajadores de Alemania Oriental aprendieron a definir el rendimiento como hacer lo mínimo que se les exigía.

Tras la caída del comunismo, participé en muchas discusiones con ejecutivos de Alemania Occidental que estaban sorprendidos y desconcertados por la falta de iniciativa y aspiración de los alemanes orientales. Lo que esos ejecutivos no entendieron es cuán desconcertante —de hecho, cuán amenazante— puede ser que la gente se tome en serio el compromiso interno, especialmente aquellos que han vivido toda su vida según las reglas del compromiso externo. Al escuchar a los ejecutivos de Alemania Occidental que querían hacer que los empleados de Alemania Oriental se comprometieran más internamente, pensé en varios casos en los Estados Unidos y en otros lugares donde existen problemas similares. Una y otra vez, en mi experiencia, el compromiso externo prolongado hizo que el compromiso interno fuera extremadamente improbable, porque un sentido de empoderamiento no es innato. Es algo que debe aprenderse, desarrollarse y perfeccionarse.

La pregunta, entonces, es, ¿cómo se produce un compromiso interno? Una cosa es segura es que los programas de incentivos que han utilizado los ejecutivos (por ejemplo, una remuneración más alta, mejores trayectorias profesionales, premios de reconocimiento al «empleado del mes») simplemente no funcionan. Por el contrario, en todos mis años como consultora de cambio, he sido testigo repetidamente de cómo ofrecer a los empleados las recompensas «adecuadas» crea dependencia en lugar de empoderamiento. Inevitablemente, el poder de tales métodos se desgasta con el uso, y todo lo que se ha creado es más compromiso externo.

Considere una empresa con problemas financieros sustanciales. En ese caso, el CEO decidió, con un considerable sacrificio personal, aumentar los salarios de sus empleados. Pero su propia investigación mostró más tarde que los empleados simplemente consideraban que sus aumentos estaban en consonancia con su equidad en el mercado laboral. El compromiso interno no ha aumentado. Los empleados siguieron haciendo solo lo que se les pedía mientras aumentaran las recompensas. Siguieron las reglas, pero no tomaron ninguna iniciativa. No asumieron riesgos ni mostraron el sentido de responsabilidad personal que buscaba la dirección. El CEO se sorprendió, pero pensé que estos resultados eran totalmente predecibles por dos razones. En primer lugar, la remuneración, al igual que otros esquemas de incentivos populares, a menudo promueve el compromiso externo y crea un sesgo en contra del compromiso interno. En segundo lugar, y más fundamental, muchos empleados no aceptan la idea del empoderamiento con más entusiasmo que la gerencia. Para mucha gente, el empoderamiento es demasiado trabajo. Al igual que los trabajadores de Alemania Oriental, casi todos los empleados han aprendido a sobrevivir dependiendo del compromiso externo.

Cuando se trata de empoderamiento, los ejecutivos y los empleados participan en el shadowboxing. La gerencia dice que quiere que los empleados participen más; los empleados dicen que quieren participar más. Pero es difícil saber quién quiere decir qué. ¿Es solo una farsa? Los empleados impulsan una mayor autonomía; la gerencia dice lo correcto pero trata de mantener el control a través de sistemas de información, procesos y herramientas. Los empleados consideran que los vestigios del antiguo modelo de mando y control confirman sus peores sospechas: que los superiores quieren un poder indiscutible. La gerencia solo quiere ver mejores cifras. Así, la batalla entre autonomía y control continúa y, mientras tanto, a medida que las empresas hacen la transición hacia el próximo siglo, se desperdicia el potencial de un verdadero empoderamiento.

Los profesionales del cambio inhiben el empoderamiento

Durante la última década, he tenido la oportunidad de trabajar con más de 300 expertos en cambio en diferentes organizaciones. Esos individuos difieren en sus prácticas y efectividad, por supuesto, pero más llamativos que las diferencias son los patrones que se repiten.

Atrapado en medio de la batalla entre autonomía y control, el profesional del cambio tiene una tarea difícil. El papel del profesional del cambio, ya sea interno o externo, es aparentemente facilitar el cambio organizacional y el aprendizaje continuo. Sin embargo, a su manera, la gran mayoría de los profesionales del cambio inhiben el empoderamiento en las organizaciones.

Para entender cómo ocurre eso, considera lo que sucede cuando Tom, un agente de cambio, intenta trabajar con Jack, un gerente de línea. (Ambas son figuras compuestas típicas de las que encontré en mi investigación). Su jefe le dice a Jack que trabaje con Tom, quien está ahí para «ayudar» a Jack a empoderar a su organización. El programa de cambio comienza con una serie de reuniones y debates. Tom habla apasionadamente sobre la apertura, la honestidad y la confianza como fundamentos del empoderamiento. Muchos empleados salen de estas reuniones con esperanzas sobre la dirección que la empresa está tomando hacia una comunicación más abierta. Sin embargo, un mes después del programa, Tom observa que Jack ha vuelto a caer en su antiguo estilo de gestión. Decide que es mejor que se enfrente a Jack:

Empoderamiento: La ropa nueva del emperador
Empoderamiento: La ropa nueva del emperador

¿Qué pasa aquí? El programa de cambio que comenzó con gran entusiasmo está claramente en graves problemas. Es un patrón que he observado una y otra vez. Después de que pasa la emoción inicial, la realidad inevitablemente se asienta. Dejen de lado la bonita retórica del empoderamiento, los empleados voluntad tienen problemas. Ellos voluntad pedir ayuda a sus gerentes y a sus gerentes voluntad diles qué hacer. Así es como se realiza la mayor parte del trabajo y cómo las organizaciones cumplen sus números. Y en muchos casos, esto no tiene absolutamente nada de malo, excepto que va en contra de la teoría del empoderamiento.

¿Qué hace Tom cuando observa a Jack diciéndole a sus empleados qué hacer? En lugar de averiguar si Jack está haciendo lo correcto en esta situación, los expertos en cambio como Tom casi siempre estarán consternados, porque los gerentes no están hablando del empoderamiento. Rara vez he visto a un profesional del cambio ayudar a un gerente a lidiar eficazmente con estar atrapado entre una roca y un lugar duro. Aún más infrecuente es un agente de cambio que ofrece consejos prácticos al gerente sobre qué hacer.

Tom no sólo no está dispuesto a reconocer el verdadero problema que está teniendo Jack, sino que también redacta sus propios pensamientos. Intenta actuar como si todavía creyera que el programa puede tener éxito cuando, de hecho, ha perdido la esperanza. El propio Tom es culpable de no hablar de apertura, honestidad y confianza.

Según mi experiencia, los gerentes de línea están mucho más dispuestos a reconocer las contradicciones internas de los programas de cambio, al menos en privado. Admitirán que se distancian de lo blando (participación bidireccional, compromiso interno y pensamiento discontinuo) para centrarse en cambio en los números. Los gerentes como Jack suelen concluir —con razón, me temo— que el agente de cambio no sabe cómo ayudarlos. Así que Jack escucha cortésmente mientras Tom le advierte sobre los peligros de retroceder y le exhorta a ser más persistente. Y luego Jack continúa con sus asuntos.

Al final, todo el mundo se siente frustrado. En teoría, el empoderamiento debería facilitar que las organizaciones alcancen sus números. Pero cuando se imponen programas de cambio sin reconocer las limitaciones del empoderamiento y cuando no se ayuda a los gerentes y empleados a lidiar con ellos de manera efectiva y abierta, la organización termina en peor situación de lo que estaba al principio. Con demasiada frecuencia, el empoderamiento entra en el ámbito de la corrección política, lo que significa que nadie puede decir lo que piensa: esto no tiene sentido. En este escenario, si desafías al agente de cambio, te conviertes en enemigo del cambio.

Con demasiada frecuencia, el empoderamiento entra en el ámbito de la corrección política, lo que significa que nadie puede decir lo que piensa.

Por lo tanto, en lugar de sentirse más empoderados, las personas de toda la organización se sienten más atrapadas y menos capaces de hablar abiertamente sobre lo que realmente está pasando. ¿Es de extrañar que los programas de cambio no tengan éxito y que en realidad socaven la credibilidad de la alta dirección?

¿Qué hay que hacer?

A pesar de toda la retórica que rodea la transformación y los programas de cambio importante, la realidad es que los directivos actuales aún no han encontrado programas de cambio que funcionen. Como hemos visto, las razones son complejas. Aunque los gerentes comparten parte de la responsabilidad de socavar la motivación interna en sus organizaciones, los programas de cambio que podrían crear altos niveles de compromiso interno y empoderamiento en las corporaciones aún no existen. Por eso creo que ha llegado el momento de iniciar la investigación y la experimentación necesarias para encontrar respuestas viables. Pero por ahora, permítanme comenzar con algunas recomendaciones que pueden ayudar a los ejecutivos a pensar con mayor sensatez sobre el empoderamiento.

  • Reconozca que todas las empresas tienen controles y programas de arriba hacia abajo que empoderan a las personas, y que algunas incoherencias son inevitables y deben gestionarse de forma sencilla. Cuando estas contradicciones internas se hagan evidentes, aliente a las personas a sacarlas a la superficie; de lo contrario, se creará una brecha de credibilidad que puede contaminar a la organización durante muchos años.
  • No lleves a cabo programas descaradamente contradictorios. Por ejemplo, deje de crear programas de cambio destinados a ampliar el compromiso interno pero que estén diseñados de manera que produzcan compromiso externo. Asegúrese de que lo que se está propugnando no contradiga lo que realmente sucede.
  • Comprende que el empoderamiento tiene sus límites. Sepa cuánto se puede crear y qué se puede lograr. Sepa que el empoderamiento no es una cura para todo. No lo evoquéis innecesariamente. Una vez creado, no lo utilices mal. Sea claro sobre quién tiene derecho a cambiar las cosas. Especifique los límites probables del cambio permisible.
  • Darse cuenta de que el compromiso externo e interno puede coexistir en las organizaciones, pero que la forma en que lo hacen es crucial para el éxito o el fracaso del empoderamiento en la organización. Por ejemplo, el compromiso externo es todo lo que se necesita para desempeñarse en la mayoría de los trabajos rutinarios. Los intentos innecesarios de aumentar el empoderamiento solo terminan creando espirales descendentes de cinismo, desilusión e ineficiencias. Como primera precaución, distinga entre los trabajos que requieren compromiso interno y los que no.
  • Establecer condiciones de trabajo para aumentar el empoderamiento de la organización. Si quieres ayudar a las personas a alejarse del compromiso externo, anímelas a examinar su propio comportamiento. Según mi experiencia, muchos empleados están dispuestos a comprometerse más personalmente si la dirección es realmente sincera, si el trabajo lo permite y si las recompensas lo refuerzan.
  • Calcula factores como la moral, la satisfacción e incluso el compromiso en tus políticas de relaciones humanas, pero no los conviertes en el criterio final. Son penúltimos. El objetivo final es el rendimiento. Las personas pueden ser excelentes intérpretes y reportar baja moral, pero lo primordial es el desempeño y no la moral. Cuando la moral, la satisfacción y el sentido del empoderamiento se utilizan como criterios fundamentales para el éxito de las organizaciones, ocultan muchos de los problemas que las organizaciones deben superar en el siglo XXI.
  • Ayude a los empleados a comprender las decisiones que toman sobre su propio nivel de compromiso. Una de las cosas más útiles que podemos hacer en las organizaciones —de hecho, en la vida— es exigir que los seres humanos no se engañen conscientemente sobre su eficacia.

Por último, recuerda que el empoderamiento puede ir en contra de la naturaleza humana y sé realista sobre cómo lograrlo y usarlo. Parafraseando a Abraham Lincoln: Puedes empoderar a todas las personas algunas veces y a algunas personas todo el tiempo, pero no puedes empoderar a todas las personas todo el tiempo. En última instancia, nadie debería esperar más que eso.

1. Para una descripción de las similitudes y diferencias en los programas de participación de los empleados, reingeniería y TQM, véase Susan Alberts Mohrman, J.R. Galbraith y Edward E. Alwair, Organización del mañana (San Francisco: Jossey-Bass, 1998); J. Hendry, «La reingeniería del procesamiento y el equilibrio dinámico de la organización», Revista Europea de Gestión, vol. 13, no. 1, págs. 52 a 57; T. Eccles, «El atractivo engañoso del empoderamiento», Planificación de largo alcance, vol. 26, n.º 6, págs. 13 a 21; y B.G. Jackson, «Reingeniería del sentido de sí mismo: los gerentes y los gurús de la gestión», Revista de estudios de gestión, 1996, vol. 33, núm. 5, págs. 571 a 590.


Escrito por
Chris Argyris




Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.