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Elogio del líder incompleto

Ningún líder es perfecto. Los mejores no tratan de ser, se concentran en perfeccionar sus fortalezas y encontrar a otros que puedan compensar sus limitaciones.
Elogio del líder incompleto
Resumen.

Reimpresión: R0702E

Se espera que los altos ejecutivos de hoy hagan todo bien, desde encontrar soluciones a problemas insondablemente complejos hasta tener el carisma y la presciencia para reunir a las partes interesadas en torno a una visión perfecta del futuro. Pero ningún líder puede ser todo para todas las personas.

Es hora de acabar con el mito del líder completo, dicen los autores. Los que están en la cima deben comprender sus debilidades y sus fortalezas. Solo adoptando las formas en que están incompletas, los líderes pueden llenar los vacíos de sus conocimientos con las habilidades de los demás. El líder incompleto tiene la confianza y la humildad para reconocer talentos y perspectivas únicos en toda la organización y dejar que esas cualidades brillen.

El trabajo de los autores que estudian el liderazgo durante los últimos seis años les ha llevado a desarrollar un marco de liderazgo distribuido. Dentro de ese modelo, el liderazgo consiste en cuatro capacidades: crear sentido, relacionar, «visualizar» e inventar. La creación de sentido implica comprender y trazar un mapa del contexto en el que operan una empresa y su gente. Un líder experto en esta área puede identificar rápidamente las complejidades de una situación determinada y explicárselas a los demás. La segunda capacidad, relacionarse, significa ser capaz de construir relaciones de confianza con los demás a través de preguntas (escuchar con intención), abogar (explicar su propio punto de vista) y conectarse (establecer una red de aliados que puedan ayudar a un líder a lograr sus objetivos). La visión, la tercera capacidad, significa crear una imagen convincente del futuro. Es un proceso colaborativo que articula lo que los miembros de una organización quieren crear. Por último, inventar implica desarrollar nuevas formas de dar vida a esa visión.

Rara vez una sola persona estará capacitada en las cuatro áreas. Por eso es fundamental que los líderes encuentren a otros que puedan compensar sus limitaciones y complementar sus puntos fuertes. Aquellos que no lo hagan no solo soportarán la carga del liderazgo sino que se encontrarán al timón de una nave desequilibrada.


Elogio del líder incompleto

Hemos llegado a esperar a muchos de nuestros líderes. Los altos ejecutivos, según la idea, deben tener la capacidad intelectual para dar sentido a cuestiones insondablemente complejas, el poder imaginativo para pintar una visión del futuro que genere el entusiasmo de todos, los conocimientos operativos para traducir la estrategia en planes concretos y las habilidades interpersonales para fomentar el compromiso con empresas que podrían costar puestos de trabajo a las personas en caso de fracasar. Desafortunadamente, ninguna persona puede estar a la altura de esos estándares.

Es hora de acabar con el mito del líder completo: la persona impecable en la cima que lo tiene todo resuelto. De hecho, cuanto antes los líderes dejen de tratar de ser todo para todas las personas, mejor estarán sus organizaciones. En el mundo actual, el trabajo del ejecutivo ya no es dirigir y controlar, sino cultivar y coordinar las acciones de otros en todos los niveles de la organización. Solo cuando los líderes se vean a sí mismos como incompletos, como que tienen fortalezas y debilidades, podrán compensar sus habilidades faltantes confiando en los demás.

Las corporaciones se han vuelto menos jerárquicas y colaborativas durante décadas, por supuesto, a medida que la globalización y la creciente importancia del trabajo del conocimiento han exigido que la responsabilidad y la iniciativa se distribuyan más ampliamente. Además, ahora es posible que grandes grupos de personas coordinen sus acciones, no solo llevando mucha información a unos pocos lugares centralizados, sino también llevando mucha información a muchos lugares a través de redes en constante crecimiento dentro y fuera de la empresa. La complejidad y la ambigüedad de los problemas son humillantes. Cada vez se toman más decisiones en el contexto de los mercados globales y cambian rápidamente, a veces radicalmente, las fuerzas financieras, sociales, políticas, tecnológicas y medioambientales. Las partes interesadas, como activistas, reguladores y empleados, tienen reclamos sobre las organizaciones.

Nadie podría estar al día de todo. Pero el mito del líder completo (y el miedo concomitante a parecer incompetente) hace que muchos ejecutivos intenten hacer precisamente eso, agotándose y dañando a sus organizaciones en el proceso. El líder incompleto, por el contrario, sabe cuándo dejar ir: cuándo dejar que quienes conocen el mercado local hagan el plan publicitario o cuándo dejar que el equipo de ingeniería haga su idea de lo que necesita el cliente. El líder incompleto también sabe que el liderazgo existe en toda la jerarquía organizacional, dondequiera que se encuentren experiencia, visión, nuevas ideas y compromiso.

Hemos trabajado con cientos de personas que han luchado bajo el peso del mito del líder completo. Durante los últimos seis años, nuestro trabajo en el Centro de Liderazgo del MIT ha incluido estudiar liderazgo en muchas organizaciones y enseñar el tema a altos ejecutivos, mandos intermedios y estudiantes de MBA. En nuestros programas basados en la práctica, hemos analizado numerosos relatos del cambio organizacional y hemos visto cómo los líderes luchan por fundir iniciativas estratégicas de arriba hacia abajo con ideas vibrantes del resto de la organización.

Todo este trabajo nos ha llevado a desarrollar un modelo de liderazgo distribuido. Este marco, que sintetiza nuestra propia investigación con ideas de otros académicos del liderazgo, considera el liderazgo como un conjunto de cuatro capacidades: hacer sentido (entender el contexto en el que opera una empresa y su gente), relacionando (creación de relaciones dentro y entre organizaciones), visión (creando una imagen convincente del futuro), y inventando (desarrollando nuevas formas de lograr la visión).

Aunque están algo simplificadas, estas capacidades abarcan las capacidades intelectuales e interpersonales, racionales e intuitivas y conceptuales y creativas necesarias en el entorno empresarial actual. Rara vez, si es que alguna vez, alguien tendrá la misma habilidad en los cuatro dominios. Por lo tanto, los líderes incompletos se diferencian de los líderes incompetentes en que entienden en qué son buenos y qué no, y tienen un buen juicio sobre cómo pueden trabajar con otros para aprovechar sus fortalezas y compensar sus limitaciones.

A veces, los líderes necesitan desarrollar aún más las capacidades en las que son más débiles. Las exposiciones a lo largo de este artículo ofrecen algunas sugerencias sobre cuándo y cómo hacerlo. Sin embargo, otras veces es más importante que los líderes encuentren y trabajen con otros para compensar sus debilidades. Los equipos y las organizaciones, no solo los individuos, pueden utilizar este marco para diagnosticar sus fortalezas y debilidades y encontrar formas de equilibrar sus habilidades.

Sensación

El término «creación de sentido» fue acuñado por el psicólogo organizacional Karl Weick, y significa exactamente lo que parece: dar sentido al mundo que nos rodea. Los líderes intentan comprender constantemente los contextos en los que operan. ¿Cómo transformarán las nuevas tecnologías la industria? ¿Cómo cambiarán las expectativas culturales el papel de las empresas en la sociedad? ¿Cómo afecta la globalización de los mercados laborales a los planes de contratación y expansión?

Weick comparó el proceso de creación de sentidos con la cartografía. El mapa depende de dónde miremos, en qué factores elegimos centrarnos y qué aspectos del terreno decidamos representar. Dado que estas opciones darán forma al tipo de mapa que producimos, no hay un mapa perfecto de un terreno. Por lo tanto, dar sentido es más que un acto de análisis; es un acto de creatividad. (Vea la exposición «Participar en la elaboración de los sentidos»).

La clave para los líderes es determinar cuál sería un mapa útil teniendo en cuenta sus objetivos particulares y luego dibujar uno que represente adecuadamente la situación a la que se enfrenta la organización en ese momento. Los ejecutivos que son fuertes en esta capacidad saben cómo capturar rápidamente las complejidades de su entorno y explicárselas a los demás en términos sencillos. Esto ayuda a garantizar que todos trabajen desde el mismo mapa, lo que hace que sea mucho más fácil debatir y planificar el viaje que tenemos por delante. Los líderes deben tener el valor de presentar un mapa que resalte las entidades que consideran críticas, incluso si su mapa no se ajusta a la perspectiva dominante.

Cuando John Reed era CEO de Citibank, la empresa se vio sumida en una crisis inmobiliaria. En ese momento, la sabiduría común decía que Citibank necesitaría una cancelación de 2.000 millones de dólares, pero Reed no estaba seguro. Quería comprender mejor la situación, así que para trazar un mapa del problema, se reunió con reguladores federales, así como con sus gerentes, la junta directiva, inversores potenciales, economistas y expertos en bienes raíces. No paraba de preguntar: «¿Qué me estoy perdiendo aquí?» Después de esas reuniones, tuvo una comprensión mucho más sólida del problema y recalibró la cancelación a 5 mil millones de dólares, lo que resultó ser una estimación mucho más precisa. Más tarde, a las tres cuartas partes del programa de ocho trimestres del banco para hacer frente a la crisis, Reed se dio cuenta de que el progreso se había detenido. Comenzó a hablar con otros directores ejecutivos conocidos por sus habilidades de gestión del cambio. Este proceso informal de evaluación comparativa le llevó a idear un rediseño organizacional.

A lo largo de la crisis, las valoraciones inmobiliarias, los requisitos de los inversores, las demandas de los consejos de administración y las expectativas del equipo directivo cambiaron y debían reevaluarse constantemente. Los buenos líderes entienden que la creación de sentido es un proceso continuo; permiten que el mapa surja de una combinación de observaciones, datos, experiencias, conversaciones y análisis. En las organizaciones sanas, este tipo de sensaciones ocurre todo el tiempo. Las personas mantienen diálogos continuos sobre sus interpretaciones de los mercados y las realidades organizativas.

En IDEO, una firma de diseño de productos, la creación de sentido es el primer paso para todos los equipos de diseño. Según el fundador David Kelley, los miembros del equipo deben actuar como antropólogos estudiando una cultura alienígena para comprender el producto potencial desde todos los puntos de vista. Al hacer una lluvia de ideas sobre un nuevo diseño, los equipos de IDEO tienen en cuenta varias perspectivas, es decir, crean varios mapas para informar su proceso creativo. Un equipo de IDEO se encargó de crear un nuevo diseño para una sala de emergencias. Para comprender mejor la experiencia de un participante clave (el paciente), los miembros del equipo colocaban una cámara en la cabeza del paciente y capturaron su experiencia en la sala de emergencias. El resultado: casi diez horas completas de película del techo. La creación de sentido provocada por esta perspectiva llevó a un rediseño del techo que lo hizo más agradable estéticamente y capaz de mostrar información importante para los pacientes.

Relativo

Muchos ejecutivos que intentan fomentar la confianza, el optimismo y el consenso suelen cosechar ira, cinismo y conflicto. Esto se debe a que tienen dificultades para relacionarse con los demás, especialmente con aquellos que no le dan sentido al mundo de la forma en que lo hacen. Las imágenes tradicionales de liderazgo no asignaban mucho valor a la relación. Los líderes impecables no deberían necesitar buscar consejo de nadie fuera de su estrecho círculo íntimo, según el pensamiento, y se esperaba que emitieran edictos en lugar de conectarse a un nivel emocional. Los tiempos han cambiado, por supuesto, y en esta era de redes, poder construir relaciones de confianza es un requisito para un liderazgo eficaz.

Tres formas clave de hacerlo son indagar, defender, y conectando. Los conceptos de indagación y defensa surgen del trabajo de los especialistas en desarrollo organizacional Chris Argyris y Don Schon. Indagar significa escuchar con la intención de comprender genuinamente los pensamientos y sentimientos del hablante. Aquí, el oyente suspende el juicio y trata de comprender cómo y por qué el hablante ha pasado de los datos de sus experiencias a interpretaciones y conclusiones particulares.

Abogar, como lo indica el término, significa explicar el propio punto de vista. Es la otra cara de la pregunta, y es cómo los líderes dejan claro a los demás cómo llegaron a sus interpretaciones y conclusiones. Los buenos líderes distinguen sus observaciones de sus opiniones y juicios y explican su razonamiento sin agresión ni actitud defensiva. Las personas con fuertes habilidades para relacionarse suelen ser aquellas que han encontrado un equilibrio saludable entre preguntar y abogar: tratan activamente de comprender las opiniones de los demás, pero son capaces de defender las suyas propias. (Consulte la exposición «Construir relaciones»).

Hemos visto cómo innumerables relaciones se ven socavadas porque las personas enfatizaron desproporcionadamente la defensa en lugar de la indagación. Aunque los gerentes hablan de boca sobre la importancia de la comprensión mutua y el compromiso compartido con un curso de acción, a menudo su enfoque real es ganar el argumento en lugar de fortalecer la conexión. Peor aún, en muchas organizaciones, el desequilibrio llega hasta el punto de vista que prevalece el punto de vista es lo que se entiende como liderazgo.

Aunque los gerentes hablan de boca sobre la importancia del entendimiento mutuo, su verdadero objetivo es ganar el argumento.

Relación eficaz no significa evitar por completo los conflictos interpersonales. Argyris y Schon descubrieron que «mantener una superficie lisa» de convivencia y aparente acuerdo es una de las rutinas defensivas más comunes que limita la efectividad del equipo. Equilibrar la indagación y la defensa es, en última instancia, mostrar respeto, desafiar opiniones, hacer preguntas difíciles y adoptar una postura.

Pensemos en Twynstra Gudde (TG), una de las mayores empresas de consultoría independiente de los Países Bajos. Hace unos años, reemplazó el papel de CEO por un equipo de cuatro directores generales que comparten responsabilidades de liderazgo. Dada esta estructura única, es vital que estos directores se relacionen eficazmente entre sí. Han adoptado reglas simples, como el requisito de que cada líder dé su opinión sobre cada tema, la votación de las reglas de mayoría y el poder de veto para cada director.

Claramente, para que funcione el modelo de equipo sénior de TG, los miembros deben estar capacitados para entablar un diálogo juntos. Practican continuamente tanto la indagación como la defensa, y como cada director puede vetar una decisión, cada uno debe explicar a fondo su razonamiento para convencer a los demás de que su perspectiva tiene mérito. No es fácil alcanzar este nivel de respeto y confianza mutuos, pero con el tiempo, la voluntad de los miembros del equipo de crear conexiones honestas entre sí ha dado sus frutos. Aunque no siempre llegan a un consenso, son capaces de establecer un curso de acción. Desde que se introdujo esta nueva forma de liderazgo, TG ha prosperado: los beneficios de la empresa se han duplicado y los niveles de satisfacción de los empleados han mejorado. Además, la estructura de liderazgo de TG ha servido de modelo de cooperación en toda la organización y en las relaciones de la firma con sus clientes.

El tercer aspecto de relacionarse, conectarse, implica cultivar una red de confidentes que puedan ayudar a un líder a lograr una amplia gama de objetivos. Los líderes que son fuertes en esta capacidad tienen muchas personas a las que pueden acudir y que les pueden ayudar a pensar en problemas difíciles o apoyarlos en sus iniciativas. Entienden que el tiempo dedicado a construir y mantener estas conexiones es tiempo dedicado a invertir en sus habilidades de liderazgo. Debido a que ninguna persona puede tener todas las respuestas o, de hecho, saber todas las preguntas correctas para hacer, es crucial que los líderes puedan acceder a una red de personas que puedan llenar los vacíos.

Visión

La creación de sentido y las relaciones pueden denominarse capacidades habilitadoras del liderazgo. Ayudan a establecer las condiciones que motivan y sostienen el cambio. Las dos siguientes capacidades de liderazgo, lo que llamamos «visión» e invención, son creativas y están orientadas a la acción: producen el enfoque y la energía necesarios para hacer que el cambio ocurra.

La visión implica crear imágenes atractivas del futuro. Mientras que la elaboración de sentido traza un mapa de lo que es, la visión produce un mapa de lo que podría ser y, lo que es más importante, de lo que un líder quiere que sea el futuro. Consiste en mucho más que colocar una declaración de visión en la pared. De hecho, una visión compartida no es algo estático, sino un proceso continuo. Al igual que la creación de sentido, la visión es dinámica y colaborativa, un proceso de articulación de lo que los miembros de una organización quieren crear juntos.

Los líderes expertos en visión utilizan historias y metáforas para pintar una imagen vívida de lo que logrará la visión, incluso si no tienen un plan integral para lograrlo.

Fundamentalmente, la visión da a las personas un sentido de significado en su trabajo. Los líderes que son expertos en esta capacidad pueden hacer que la gente se entusiasme con su visión del futuro e invitan a otros a que ayuden a cristalizar esa imagen. (Vea la exposición «Crear una visión»). Si se dan cuenta de que otras personas no se están uniendo a la visión ni se están tragando, no solo suben el volumen, sino que entablan un diálogo sobre la realidad que esperan producir. Utilizan historias y metáforas para pintar una imagen vívida de lo que logrará la visión, incluso si no tienen un plan completo para lograrlo. Saben que si la visión es lo suficientemente creíble y convincente, otros generarán ideas para hacerla avanzar.

En Sudáfrica a principios de la década de 1990, una broma estaba circulando: Dados los enormes desafíos del país, la gente tenía dos opciones, una práctica y la otra milagrosa. La opción práctica era que todos rezaran para que una banda de ángeles bajara del cielo y arreglara las cosas. La opción milagrosa era que las personas hablaran entre sí hasta que pudieran encontrar una manera de avanzar. En el famoso discurso de F.W. de Klerk en 1990, el primero después de asumir el liderazgo, pidió una Sudáfrica no racista y sugirió que la negociación era la única forma de lograr una transición pacífica. Ese discurso provocó una serie de cambios que llevaron a la liberación de Nelson Mandela de la prisión de Robben Island y al regreso al país de líderes políticos previamente prohibidos.

Pocos de los líderes sudafricanos estuvieron de acuerdo en gran medida sobre el futuro del país. Parecía una posibilidad remota, en el mejor de los casos, que un proceso de planificación de escenarios convocado por un profesor negro de la Universidad de Western Cape y facilitado por un canadiense blanco de Royal Dutch Shell pudiera provocar cualquier tipo de cambio. Pero ellos, junto con los miembros del Congreso Nacional Africano (ANC), el radical Congreso Panafricanista (PAC) y la comunidad empresarial blanca, se les encargó forjar un nuevo camino para Sudáfrica.

Cuando los miembros del equipo se conocieron por primera vez, se centraron en la creación de sentido colectivo. Sus discusiones evolucionaron hasta convertirse en un proceso de visión de un año. En su libro, Resolver problemas difíciles, Adam Kahane, el facilitador, dice que el grupo empezó contando historias de «revolución de izquierda, revueltas derechistas y utopías de libre mercado». Finalmente, el equipo directivo elaboró un conjunto de escenarios que describían los numerosos caminos hacia el desastre y el camino hacia el desarrollo sostenible.

Utilizaron metáforas e imágenes claras para transmitir los diversos caminos del lenguaje que eran fáciles de entender. Un escenario negativo, por ejemplo, se denominó «avestruz»: un gobierno blanco no representativo mete la cabeza en la arena, tratando de evitar un acuerdo negociado con la mayoría negra. Otro escenario negativo se denominó «Ícaro»: un gobierno negro sin restricciones constitucionales llega al poder con nobles intenciones y se embarca en una enorme e insostenible ola de gasto público que hunde la economía. Este escenario contradecía la creencia popular de que el país era rico y podía simplemente redistribuir la riqueza de los blancos a los negros. El escenario de Ícaro preparó el escenario para un cambio fundamental (y controvertido) en el pensamiento económico del ANC y otros partidos de izquierda, un cambio que llevó al gobierno del ANC a una «disciplina fiscal estricta y consistente», según Kahane.

El único escenario positivo del grupo implicaba que el gobierno adoptara un conjunto de políticas sostenibles que pondrían al país en una senda de crecimiento inclusivo para reconstruir con éxito la economía y establecer la democracia. Esta opción se llamaba «Flamingo», invocando la imagen de una bandada de hermosas aves que volaban juntas.

Este proceso de visión desenterró un extraordinario sentido colectivo de posibilidad en Sudáfrica. En lugar de hablar de lo que otras personas deberían hacer para avanzar en la agenda, los líderes hablaron sobre lo que podrían hacer para crear un futuro mejor para todos. No tenían un plan de implementación exacto listo, pero al crear una visión creíble, allanaron el camino para que otros se unieran y ayudaran a hacer realidad su visión.

Los líderes que sobresalen en la visión siguen el camino; trabajan para encarnar los valores e ideas fundamentales contenidos en la visión. Darcy Winslow, director global de calzado femenino de Nike, es un buen ejemplo. Winslow, veterano de 14 años en Nike, ocupó anteriormente el cargo de gerente general de oportunidades comerciales sostenibles en el gigante del calzado y la ropa. Su trabajo en ese puesto refleja sus propios valores fundamentales, incluida su pasión por el medio ambiente. «Nos dimos cuenta de que la salud de nuestros clientes y nuestra propia capacidad de competir eran inseparables de la salud del medio ambiente», afirma. Así que inició el concepto de diseño de producto ecológicamente inteligente. El equipo de Winslow trabajó para determinar la composición química y los efectos ambientales de cada material y proceso que utilizaba Nike. Visitaron fábricas en China y recogieron muestras de caucho, cuero, nailon, poliéster y espumas para determinar su composición química. Esto llevó a Winslow y a su equipo a desarrollar una lista de materiales «positivos» (aquellos que no eran perjudiciales para el medio ambiente) que esperaban utilizar en más productos Nike. «Sostenibilidad ambiental» ya no era solo un término abstracto en una declaración de visión; el equipo ahora sentía el mandato de hacer realidad la visión.

Inventar

Incluso la visión más convincente perderá su poder si flota, desconectada, por encima de la realidad cotidiana de la vida organizacional. Para transformar una visión del futuro en una realidad actual, los líderes necesitan idear procesos que le den vida. Esta invención es lo que mueve a una empresa del mundo abstracto de las ideas al mundo concreto de la implementación. De hecho, inventar es similar a la ejecución, pero la etiqueta «inventar» enfatiza que este proceso a menudo requiere creatividad para ayudar a las personas a descubrir nuevas formas de trabajar juntos.

Para hacer realidad una nueva visión, las personas no suelen seguir haciendo las mismas cosas que han estado haciendo. Necesitan concebir, diseñar y poner en práctica nuevas formas de interactuar y organizarse. Algunos de los ejemplos más famosos de innovación organizativa a gran escala provienen de la industria automotriz: la concepción de Henry Ford de la fábrica de líneas de montaje y el famoso sistema de producción integrado de Toyota.

Más recientemente, Pierre Omidyar, fundador de eBay, inventó a través de su empresa una nueva forma de hacer retail a gran escala. Su visión era la de una comunidad en línea donde los usuarios asumieran la responsabilidad de lo sucedido. En una entrevista de BusinessWeek Online de 2001, Omidyar explicó: «Tenía la idea de que quería crear un mercado eficiente y unas condiciones de juego equitativas en las que todos tuvieran acceso igualitario a la información. Quería devolver el poder del mercado a los individuos, no solo a las grandes corporaciones. Esa fue la motivación que impulsó la creación de eBay desde el principio».

En consecuencia, eBay externaliza la mayoría de las funciones del comercio minorista tradicional (compras, gestión logística de pedidos y atención al cliente, por ejemplo) a vendedores independientes de todo el mundo. La empresa calcula que más de 430.000 personas se ganan la vida vendiendo productos en eBay. Si todas esas personas fueran empleados de eBay, sería el segundo empleador privado más grande de los Estados Unidos después de Wal-Mart.

Las personas que trabajan a través de eBay son esencialmente dueños de tiendas independientes y, como tales, tienen una enorme autonomía en la forma en que hacen su trabajo. Deciden qué vender, cuándo venderlo, cómo poner precio y cómo anunciarse. Junto con esta libertad individual se encuentra a escala global. La infraestructura de eBay les permite vender sus productos en todo el mundo. Lo que hace que la invención de eBay sea tan radical es que representa una nueva relación entre una organización y sus partes. A diferencia de la subcontratación típica, eBay no paga a sus minoristas, sino a la empresa.

Inventar no tiene por qué ocurrir a tan gran escala. Ocurre cada vez que una persona crea una forma de abordar una tarea o descubre cómo superar un obstáculo anteriormente insuperable. En su libro Lanzamiento de coche, George Roth y Art Kleiner describen un equipo de desarrollo de productos de gran éxito en la industria del automóvil que tuvo dificultades para completar sus diseños a tiempo. Gran parte del origen del problema, concluyeron los miembros del equipo, provenía de la estructura organizativa de los tubos de estufa que se encuentra en la división de desarrollo de productos. Aunque eran un equipo «colocado» dedicado a diseñar un coche nuevo común, los miembros estaban divididos por sus diferentes conocimientos técnicos, experiencia, jerga y normas de trabajo.

Cuando el equipo inventó un dispositivo de prototipado mecánico que complementaba sus herramientas de diseño asistido por ordenador, los miembros del grupo descubrieron que facilitaba una nueva forma de colaboración. Varios grupos dentro del equipo podían crear rápidamente maquetas físicas de ideas de diseño para ser probadas por los diferentes ingenieros de diferentes especialidades del equipo. El grupo llamó al dispositivo «el dinero de la armonía» porque ayudó a las personas a salir de sus cómodas especialidades de ingeniería y a resolver juntos problemas de diseño interdependientes. El desarrollo de una maqueta física de «cuerpo completo» del nuevo automóvil permitió a los ingenieros pasar el rato alrededor del prototipo, proporcionando un punto focal central para sus interacciones. Les permitió identificar y plantear más fácilmente problemas interfuncionales, y facilitó la resolución mutua de problemas y la coordinación.

En resumen, los líderes deben ser capaces de inventar con éxito, y esto requiere tanto atención al detalle como creatividad. (Véase la exposición «Cultivar la inventiva»).

Equilibrio de las cuatro capacidades

La creación de sentido, la relación, la visión y la invención son interdependientes. Sin hacer sentido, no hay una visión común de la realidad desde la que empezar. Sin relacionarse, las personas trabajan de forma aislada o, peor aún, se esfuerzan por alcanzar objetivos diferentes. Sin visión, no hay una dirección compartida. Y sin inventar, una visión sigue siendo ilusoria. Sin embargo, ningún líder sobresaldrá en las cuatro capacidades en igual medida.

Por lo general, los líderes son fuertes en una o dos capacidades. El presidente de Intel, Andy Grove, es el sensacionista por excelencia, por ejemplo, con el don de reconocer puntos de inflexión estratégicos que se pueden aprovechar para obtener una ventaja competitiva. Herb Kelleher, ex CEO de Southwest Airlines, se destaca en relacionarse. Comentó en la revista Líder a líder que «No tenemos miedo de hablar con emoción con nuestra gente. No tenemos miedo de decirles: «Te queremos». Porque lo hacemos». Con esta conexión emocional viene una compensación equitativa y una participación en los beneficios.

Steve Jobs, CEO de Apple, es un visionario cuyos ambiciosos sueños y persuasión han catalizado éxitos notables para Apple, Next y Pixar. Meg Whitman, CEO de eBay, ayudó a dar vida a la visión de Pierre Omidyar de la venta minorista en línea inventando formas de lidiar con la seguridad, la fiabilidad de los proveedores y la diversificación de productos.

Una vez que los líderes diagnostican sus propias capacidades e identifican su conjunto único de fortalezas y debilidades, deben buscar a otros que puedan proporcionar lo que les falta. (Consulte la barra lateral «Examinar sus capacidades de liderazgo»). Es probable que los líderes que eligen solo a personas que se reflejan a sí mismas encuentren que sus organizaciones se inclinan en una dirección, perdiendo una o más capacidades esenciales necesarias para sobrevivir en un mundo complejo y cambiante. Por eso es importante examinar a toda la organización para asegurarse de que también esté adecuadamente equilibrada. Es responsabilidad del líder crear un entorno que permita a las personas complementar los puntos fuertes de los demás y compensar las debilidades de los demás. De esta manera, el liderazgo se distribuye entre varias personas en toda la organización.



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Hace años, uno de nosotros asistió a una reunión de tres días sobre liderazgo con 15 altos directivos de diferentes empresas. Al final, se pidió a los participantes que reflexionaran sobre su experiencia como líderes. Un ejecutivo, responsable de más de 50.000 personas en su división de una corporación manufacturera, dibujó dos dibujos en un rotafolio. La imagen de la izquierda era la que proyectaba hacia el mundo exterior: Era una cara grande e intimidante que sostenía un puño enorme. La imagen de la derecha representaba cómo se veía a sí mismo: un rostro pequeño con los ojos muy abiertos, el pelo de punta y una expresión de puro terror.

La mayoría de los líderes experimentan una profunda dicotomía todos los días y es una pesada carga. Están atrapados en el mito del líder completo: la persona que está en la cima sin defectos.

Creemos que la mayoría de los líderes experimentan esa profunda dicotomía todos los días y es una pesada carga. ¿Cuántas veces has fingido confianza a los superiores o a los informes cuando realmente no estabas seguro? ¿Alguna vez te has sentido cómodo al admitir que estás confundido por los últimos resultados empresariales o que te ha pillado desprevenido el movimiento de un competidor? ¿Alguna vez admitiría sentirse inadecuado para hacer frente a los complejos problemas a los que se enfrentaba su empresa? Cualquiera que pueda identificarse con estas situaciones sabe de primera mano lo que significa estar atrapado en el mito del líder completo: la persona que está en la cima sin defectos. Es hora de poner fin a ese mito, no solo por el bien de los líderes frustrados sino también por la salud de las organizaciones. Incluso los líderes más talentosos requieren la aportación y el liderazgo de otros, solicitados constructivamente y aplicados creativamente. Es hora de celebrar al líder incompleto, es decir, al humano.


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