Elogio de los seguidores

No todo el éxito corporativo se debe al liderazgo …
Elogio de los seguidores

Estamos convencidos de que las corporaciones tienen éxito o fracasan, compiten o se desmoronan, en función de lo bien que están dirigidas. Así que estudiamos a grandes líderes del pasado y del presente y dedicamos grandes cantidades de tiempo y dinero a buscar líderes para contratar e intentar cultivar el liderazgo en los empleados que ya tenemos.

No tengo ninguna discusión con este entusiasmo. Los líderes importan mucho. Pero al buscar con tanto celo mejores líderes tendemos a perder de vista a las personas que liderarán estos líderes. Sin sus ejércitos, después de todo, Napoleón era solo un hombre con ambiciones grandiosas. Las organizaciones se mantienen o caen en parte en función de lo bien que lideran sus líderes, pero en parte también en función de lo bien que siguen sus seguidores.

En 1987, la disminución de la rentabilidad y la intensificación de la competencia por los clientes corporativos obligaron a un gran banco comercial de la costa este a reorganizar sus operaciones y reducir su fuerza de trabajo. Sus gerentes más experimentados tuvieron que pasar la mayor parte de su tiempo en el campo trabajando con clientes corporativos. El tiempo y las energías se estiraron tan poco que un jefe de departamento decidió que no tenía más remedio que delegar la responsabilidad de la reorganización a su personal, que recientemente había recibido capacitación en autogestión.

A pesar de las serias dudas, el director del departamento los estableció como una unidad sin líder, responsable entre sí y ante el banco en su conjunto de redactar sus propias descripciones de puestos de trabajo, diseñar un programa de capacitación, determinar criterios para las evaluaciones de desempeño, planificar las necesidades operativas y ayudar a lograr objetivos generales de la organización.

Lo lograron. Los funcionarios del banco estaban encantados y francamente asombrados de que los empleados de base pudieran asumir tanta responsabilidad con tanto éxito. De hecho, la capacidad del departamento para controlarse y dirigirse prácticamente sin liderazgo le ahorró a la organización meses de agitación, y mientras el banco luchaba por seguir siendo un actor importante en su región, se liberó un valioso tiempo de gestión para apagar otros incendios.

¿Qué hicieron estos empleados singulares? Dados un objetivo y unos parámetros, llegaron donde la mayoría de los departamentos solo podían haber estado bajo la guía práctica de un líder eficaz. Pero estos empleados aceptaron la delegación de autoridad y fueron solos. Pensaron por sí mismos, agudizaron sus habilidades, concentraron sus esfuerzos, mostraron una fina muestra de agallas, agallas y autocontrol. Lo siguieron con eficacia.

Para fomentar este tipo de seguimiento efectivo en otras organizaciones, necesitamos entender la naturaleza del papel del seguidor. Para cultivar buenos seguidores, necesitamos entender las cualidades humanas que permiten que se produzca un seguidor efectivo.

El papel del seguidor

Los jefes no son necesariamente buenos líderes; los subordinados no son necesariamente seguidores efectivos. Muchos jefes no podían llevar un caballo al agua. Muchos subordinados no podían seguir un desfile. Algunas personas evitan cualquier rol. Otros aceptan el papel que se les impone y lo desempeñan mal.

En diferentes momentos de su carrera, incluso en diferentes momentos de la jornada laboral, la mayoría de los directivos desempeñan ambos roles, aunque rara vez son igual de bien. Después de todo, el papel de liderazgo tiene el glamour y la atención. Tomamos cursos para aprenderlo, y cuando lo tocamos bien recibimos aplausos y reconocimiento. Pero la realidad es que la mayoría de nosotros somos más seguidores que líderes. Incluso cuando tenemos subordinados, seguimos teniendo jefes. Por cada comité que presidimos, formamos parte de varios otros.

Así que el seguimiento domina nuestras vidas y organizaciones, pero no nuestro pensamiento, porque nuestra preocupación por el liderazgo nos impide considerar la naturaleza y la importancia del seguidor.

Lo que distingue a un seguidor efectivo de uno ineficaz es la participación entusiasta, inteligente y autosuficiente, sin facturación por estrellas, en la búsqueda de un objetivo organizacional. Los seguidores efectivos difieren en sus motivaciones para seguir y en su percepción del rol. Algunos eligen el seguimiento como su función principal en el trabajo y actúan como jugadores de equipo que se complacen en ayudar a promover una causa, una idea, un producto, un servicio o, más raramente, una persona. Otros son líderes en algunas situaciones pero eligen el rol de seguidor en un contexto determinado. Ambos grupos consideran que el papel del seguidor es legítimo, intrínsecamente valioso e incluso virtuoso.

Algunos seguidores potencialmente efectivos derivan la motivación de la ambición. Al demostrar su papel de seguidor, esperan ganarse la confianza de sus pares y superiores y ascender en la escala corporativa. Estas personas no ven el seguimiento como atractivo en sí mismo. De todos modos, pueden convertirse en buenos seguidores si aceptan el valor de aprender el rol, estudiar a los líderes desde la perspectiva de un subordinado y pulir las habilidades de seguidores que siempre les servirán de buena posición.

Sin embargo, comprender las motivaciones y las percepciones no es suficiente. Dado que los seguidores con diferentes motivaciones pueden desempeñarse igual de bien, examiné el comportamiento que conduce a un seguimiento efectivo y menos efectivo entre las personas comprometidas con la organización y se me ocurrieron dos dimensiones conductuales subyacentes que ayudan a explicar la diferencia.

Una dimensión mide en qué medida los seguidores ejercen un pensamiento crítico e independiente. El otro los clasifica en una escala pasiva/activa. El diagrama resultante identifica cinco patrones de seguimiento.

Elogio de los seguidores

Algunos seguidores son más efectivos

Las ovejas son pasivas y acríticas, carecen de iniciativa y sentido de responsabilidad. Realizan las tareas que se les asignan y se detienen. Si Las personas son un grupo más animado pero igualmente poco emprendedor. Dependiendo de un líder para inspirarse, pueden ser agresivamente deferentes, incluso serviles. Los jefes débiles en juicio y confianza en sí mismos tienden a gustarles y a formar alianzas con ellos que pueden estultificar a la organización.

Los seguidores alienados son críticos e independientes en su pensamiento, pero pasivos en el desempeño de su papel. De alguna manera, en algún momento, algo los apagó. A menudo cínicos, tienden a hundirse gradualmente en una aquiescencia descontenta, y rara vez se oponen abiertamente a los esfuerzos de un líder. En el centro del diagrama tenemos a los supervivientes, que toman muestras perpetuamente del viento y viven bajo el lema «más vale prevenir que curar». Son expertos en sobrevivir al cambio.

En la esquina superior derecha, por último, tenemos Seguidores Efectivos, que piensan por sí mismos y llevan a cabo sus deberes y asignaciones con energía y asertividad. Debido a que son tomadores de riesgos, emprendedores independientes y solucionadores de problemas independientes, obtienen calificaciones constantemente altas de sus pares y muchos superiores. Este tipo de seguidores puede ser una opción positiva y aceptable para parte o para toda nuestra vida, una fuente de orgullo y satisfacción.

Los seguidores efectivos son adultos responsables y equilibrados que pueden tener éxito sin un liderazgo fuerte. Muchos seguidores creen que ofrecen tanto valor a la organización como los líderes, especialmente en situaciones de proyectos o de grupo de trabajo. En una organización de seguidores efectivos, un líder tiende a ser más un supervisora del cambio y el progreso que un héroe. A medida que las estructuras organizativas se aplanan, la calidad de los que siguen cobrará cada vez más importancia. Como escribió Chester I. Barnard hace 50 años en Las funciones del poder ejecutivo, «La decisión de si una orden tiene autoridad o no recae en la persona a la que va dirigida, y no reside en ‘personas de autoridad’ ni en quienes emiten órdenes».

Las cualidades de los seguidores

Los seguidores efectivos comparten una serie de cualidades esenciales:

1. Se las arreglan bien.

2. Están comprometidos con la organización y con un propósito, principio o persona ajena a sí mismos.

3. Desarrollan sus competencias y centran sus esfuerzos para lograr el máximo impacto.

4. Son valientes, honestos y creíbles.

Autogestión. Paradójicamente, la clave para ser un seguidor eficaz es la capacidad de pensar por sí mismo: ejercer control e independencia y trabajar sin supervisión estrecha. Los buenos seguidores son personas a las que un líder puede delegar responsabilidades de forma segura, personas que anticipan necesidades a su propio nivel de competencia y autoridad.

Otro aspecto de esta paradoja es que los seguidores efectivos se ven a sí mismos, excepto en términos de responsabilidad de línea, como iguales de los líderes que siguen. Son más propensos a discrepar abiertamente y sin disculpas con el liderazgo y es menos probable que se sientan intimidados por la jerarquía y la estructura organizativa. Al mismo tiempo, pueden ver que las personas que siguen siguen, a su vez, el ejemplo de los demás e intentan apreciar los objetivos y las necesidades del equipo y de la organización. Los seguidores ineficaces, por otro lado, se adhieren a la jerarquía y, viéndose a sí mismos como serviles, vacilan entre la desesperación por su aparente impotencia y los intentos de manipular a los líderes para sus propios fines. O su miedo a la impotencia se convierte en una profecía autocumplida, para ellos mismos y, a menudo, también para sus unidades de trabajo, o su resentimiento los lleva a socavar los objetivos del equipo.

Los seguidores autogestionados ofrecen a sus organizaciones una importante ventaja de costos porque eliminan gran parte de la necesidad de sistemas de control de supervisión elaborados que, en cualquier caso, a menudo bajan la moral. En 1985, un gran banco del medio oeste rediseñó su sistema de selección de personal para atraer trabajadores autogestionados. Los que realizaban las entrevistas comenzaron a buscar tipos particulares de experiencia y capacidades —iniciativa, trabajo en equipo, pensamiento independiente de todo tipo— y el banco renovó su programa de orientación para enfatizar la autogestión. A nivel ejecutivo, el juego de roles se introdujo en el proceso de entrevistas: cómo no estás de acuerdo con tu jefe, cómo priorizas tu cesta después de unas vacaciones. En los tres años transcurridos desde entonces, la rotación de empleados ha disminuido drásticamente, la necesidad de supervisores ha disminuido y los costos administrativos han disminuido.

Por supuesto, no a todos los líderes y gerentes les gusta tener subordinados autogestionados. Algunos preferirían tener ovejas o sí personas. Lo mejor que pueden hacer los buenos seguidores en esta situación es protegerse con un poco de autogestión profesional, es decir, mantenerse atractivos en el mercado. Las cualidades que hacen un buen seguidor tienen demasiada demanda como para ir a mendigar por mucho tiempo.

Compromiso. Los seguidores efectivos están comprometidos con algo (una causa, un producto, una organización, una idea) además del cuidado de sus propias vidas y carreras. Algunos líderes malinterpretan este compromiso. Al ver que se reconoce su autoridad, confunden la lealtad con un objetivo con la lealtad hacia sí mismos. Pero el hecho es que muchos seguidores efectivos ven a los líderes simplemente como coaventureros en una valiosa cruzada, y si sospechan que su líder tiene un compromiso marcado o motivos contradictorios, puede que simplemente retiren su apoyo, ya sea cambiando de trabajo o logrando cambiar de líder.

Los seguidores seguros de sí mismos ven a sus colegas como aliados y a los líderes como iguales.

Las oportunidades y los peligros que plantea este tipo de compromiso no son difíciles de ver. Por un lado, el compromiso es contagioso. A la mayoría de la gente le gusta trabajar con colegas cuyo corazón está en su trabajo. La moral se mantiene alta. Los trabajadores que comienzan a desviarse de su propósito son llevados de nuevo a la línea. Los proyectos se mantienen bien encaminados y puntual. Además, apreciar el compromiso y la forma en que funciona puede dar a los directivos una herramienta adicional con la que entender y canalizar las energías y lealtades de sus subordinados.

Por otro lado, los seguidores que están fuertemente comprometidos con objetivos que no son coherentes con los objetivos de sus empresas pueden producir resultados destructivos. Los líderes que tienen tales seguidores pueden incluso perder el control de sus organizaciones.

Una científica de una empresa informática se preocupaba profundamente por poner la tecnología informática a disposición de las masas, y su trabajo era sobresaliente. Como su objetivo estaba en línea con los objetivos de la empresa, tuvo pocos problemas con la alta dirección. Sin embargo, veía a los líderes de su departamento esencialmente como facilitadores de su sueño, y cuando los gerentes trabajaban con propósitos cruzados con esa visión, ejerció todas sus considerables habilidades políticas en detrimento de ellos. Sus supervisores inmediatos la vieron como una espina en el costado, pero fue bastante efectiva para promover su causa porque estaba de acuerdo con los líderes de la compañía. Pero, ¿y si su visión y la visión de la empresa hubieran sido diferentes?

Los seguidores efectivos moderan su lealtad para satisfacer las necesidades de la organización o encuentran nuevas organizaciones. Los líderes eficaces saben cómo canalizar las energías de un fuerte compromiso de manera que satisfagan los objetivos corporativos y las necesidades personales de los seguidores.

Competencia y enfoque. Sobre la base de que la incompetencia cometida sigue siendo incompetencia, los seguidores efectivos dominan habilidades que serán útiles para sus organizaciones. Por lo general, tienen estándares de desempeño más altos de lo que requiere el entorno laboral, y la educación continua es una segunda naturaleza para ellos, un elemento básico de su desarrollo profesional.

Los seguidores menos efectivos esperan que les llegue capacitación y desarrollo. La única educación que adquieren es forzada. Si no los envían a un seminario, no van. Su competencia se deteriora a menos que algún líder les dé cuidado y atención parentales.

Los buenos seguidores asumen un trabajo extra con mucho gusto, pero primero hacen un excelente trabajo en sus responsabilidades principales. Son buenos jueces de sus propias fortalezas y debilidades, y contribuyen bien a los equipos. Cuando se les pide que actúen en áreas en las que están poco cualificados, alzan la voz. Al igual que los atletas que estiran sus capacidades, no les importa arriesgar el fracaso si saben que pueden tener éxito, pero tienen cuidado de evitar que la empresa pierda energía, tiempo perdido y rendimiento deficiente al aceptar desafíos para los que los compañeros de trabajo están mejor preparados para afrontar. Los buenos seguidores ven a los compañeros de trabajo como colegas en lugar de competidores.

Al mismo tiempo, los seguidores efectivos suelen buscar problemas pasados por alto. Una mujer de un equipo de desarrollo de nuevos productos descubrió que nadie era responsable de coordinar la ingeniería, el marketing y la fabricación. Elaboró un cronograma de revisión interdepartamental que identificó a las personas que deberían participar en cada etapa del desarrollo. En lugar de agobiar a su jefe con otro problema, esta mujer tomó la iniciativa de presentar el problema junto con una solución.

Otra mujer a la que entrevisté describió sus esfuerzos por llenar un vacío peligroso en la empresa que le importaba. Los jóvenes talentos gerenciales de esta corporación manufacturera habían hecho tradicionalmente carreras en producción. Convencida de que la competencia extranjera alteraría la forma de la industria, se dio cuenta de que el marketing era un área descuidada. Tomó clases, asistió a seminarios y leyó ampliamente. Más importante aún, visitó a los clientes para obtener comentarios sobre los productos de su empresa y de la competencia, y pronto supo más sobre el atractivo del producto para el cliente y la posición en el mercado que cualquiera de sus colegas. La competencia extra hizo maravillas para su propia carrera, pero también ayudó a su empresa a capear una tormenta que no había visto venir.

Coraje. Los seguidores efectivos son creíbles, honestos y valientes. Se establecen como pensadores críticos e independientes en los que se puede confiar en su conocimiento y juicio. Dan crédito donde se debe el crédito, admiten errores y comparten los éxitos. Forman sus propios puntos de vista y normas éticas y defienden aquello en lo que creen.

Perspicaces, sinceros e intrépidos, pueden mantener honestos e informados a los líderes y colegas. La otra cara de la moneda, por supuesto, es que también pueden causar grandes problemas a un líder con ética cuestionable.

Los seguidores valientes pueden mantener a un líder honesto y alejado de los problemas.

Jerome Licari, ex director de I+D de Beech-Nut, sospechó durante varios años que el concentrado de manzana Beech-Nut estaba comprando a un nuevo proveedor a los 20 años% por debajo del precio de mercado se adulteró. Su departamento sugirió cambiar de proveedor, pero la alta dirección de la empresa con problemas financieros puso la carga de la prueba en la I+D.

En 1981, Licari había acumulado pruebas contundentes de adulteración y emitió un memorando recomendando un cambio de proveedor. Cuando no recibió respuesta, fue a ver a su jefe, el jefe de operaciones. Según Licari, fue amenazado con despido por falta de espíritu de equipo. Luego, Licari fue al presidente de Beech-Nut, y cuando eso tampoco produjo resultados, renunció a su esfuerzo de tres años de buen soldado, siguió su conciencia y renunció. Su última evaluación de desempeño elogió su experiencia y lealtad, pero dijo que su juicio estaba «coloreado por la ingenuidad y los ideales poco prácticos».

En 1986, los dos jefes de Beech-Nut y LiCari fueron acusados de varios cientos de cargos de conspiración para cometer fraude mediante la distribución de zumo de manzana adulterado. En noviembre de 1987, la empresa se declaró culpable y aceptó una multa de$ 2 millones. En febrero de este año, los dos ejecutivos fueron declarados culpables de la mayoría de los cargos. El episodio le costó a Beech-Nut un estimado$ 25 millones y un 20% pérdida de cuota de mercado. Al preguntarle durante el juicio si había sido ingenuo, Licari dijo: «Supongo que lo era. Pensé que el zumo de manzana debería hacerse con manzanas».

¿Es Licari un buen seguidor? Bueno, no, no a sus jefes deshonestos. Pero sí, es casi seguro que es el tipo de empleado que la mayoría de las empresas quieren tener: leal, honesto, sincero con sus superiores y completamente creíble. En una empresa ética involucrada involuntariamente en prácticas cuestionables, este tipo de seguidor puede alejar la vergüenza, los gastos y los litigios.

Cultivar seguidores efectivos

Es posible que ya hayas notado que las cualidades que hacen que los seguidores sean efectivos son, confusamente, prácticamente las mismas cualidades que se encuentran en algunos líderes efectivos. No es una mera coincidencia, por supuesto. Pero la confusión subraya un punto importante. Si una persona tiene iniciativa, autocontrol, compromiso, talento, honestidad, credibilidad y coraje, decimos: «¡Aquí hay un líder!» Por definición, un seguidor no puede exhibir las cualidades de liderazgo. Viola nuestro estereotipo.

Pero nuestro estereotipo es poco generoso y erróneo. El seguimiento no es una persona sino un papel, y lo que distingue a los seguidores de los líderes no es la inteligencia ni el carácter, sino el papel que desempeñan. Como señalé al principio de este artículo, los seguidores efectivos y los líderes efectivos suelen ser las mismas personas que desempeñan diferentes papeles a diferentes horas del día.

En muchas empresas, el liderazgo es el único camino hacia el éxito profesional. En casi todas las empresas, el liderazgo se enseña y se fomenta mientras que el seguimiento no lo es. Sin embargo, un seguimiento eficaz es un requisito previo para el éxito de la organización. Tu organización puede tomar cuatro medidas para cultivar seguidores efectivos en tu fuerza laboral.

1. Redefinición del seguimiento y el liderazgo. Nuestras definiciones estereotipadas pero no articuladas de liderazgo y seguidores dan forma a nuestras expectativas cuando ocupamos cualquiera de los puestos. Si se define a un líder como responsable de motivar a los seguidores, es probable que actúe hacia los seguidores como si necesitaran motivación. Si estamos de acuerdo en que el trabajo de un líder es transformar a los seguidores, entonces debe ser tarea del seguidor proporcionar la arcilla. Si los seguidores no necesitan transformación, el líder parece ineficaz. La forma en que definimos los roles influye claramente en el resultado de la interacción.

En lugar de ver el papel de liderazgo como superior y más activo que el papel del seguidor, podemos pensar en ellos como actividades iguales pero diferentes. Las definiciones operativas son más o menos las siguientes: las personas que son eficaces en el rol de líder tienen la visión de establecer objetivos y estrategias corporativas, las habilidades interpersonales para alcanzar el consenso, la capacidad verbal de comunicar entusiasmo a grupos grandes y diversos de individuos, el talento organizacional para coordinar esfuerzos dispares y, sobre todo, el deseo de liderar.

Las personas que son eficaces en el rol de seguidor tienen la visión de ver tanto el bosque como los árboles, la capacidad social de trabajar bien con los demás, la fuerza del carácter para florecer sin estatus heroico, el equilibrio moral y psicológico para perseguir objetivos personales y corporativos sin costo alguno para ninguno de los dos, y, por encima todo, el deseo de participar en un esfuerzo de equipo para el logro de algún propósito común mayor.

Esta visión del liderazgo y el seguimiento se puede transmitir a los empleados de forma directa e indirecta, tanto en la formación como con el ejemplo. Las cualidades que hacen buenos seguidores y el valor que la empresa le da a un seguidor efectivo se pueden articular en la formación explícita de seguidores. Sin embargo, quizá la mejor manera de transmitir este mensaje sea con el ejemplo. Dado que cada uno de nosotros desempeña un papel de seguidor al menos de vez en cuando, es esencial que lo hagamos bien, que contribuyamos con nuestra competencia al logro de los objetivos del equipo, que apoyemos al líder del equipo con franqueza y autocontrol, que hagamos todo lo posible para apreciar y disfrutar del papel de contribución silenciosa a una causa común de mayor envergadura.

2. Haciendo perfeccionar las habilidades de seguimiento. La mayoría de las organizaciones asumen que hay que enseñar liderazgo, pero que todo el mundo sabe cómo seguir. Esta suposición se basa en tres premisas erróneas: (1) que los líderes son más importantes que los seguidores, (2) que seguir es simplemente hacer lo que se te dice que hagas, y (3) que los seguidores inevitablemente extraen su energía y objetivos, incluso su talento, del líder. Un programa de formación de seguidores puede corregir este malentendido centrándose en temas como:

Mejorar el pensamiento crítico e independiente.

Autogestión.

No estar de acuerdo de manera agradable.

Generar credibilidad.

Alineación de los objetivos y compromisos personales y organizativos.

Actuar de manera responsable hacia la organización, el líder, los compañeros de trabajo y uno mismo.

Similitudes y diferencias entre los roles de liderazgo y de seguidores.

Moverse entre los dos roles con facilidad.

3. Evaluación del desempeño y comentarios. La mayoría de las evaluaciones de desempeño incluyen una sección sobre habilidades de liderazgo. La evaluación de seguidores incluiría elementos como los que he discutido. En lugar de calificar a los empleados en función de las cualidades de liderazgo, como la autogestión, el pensamiento independiente, la originalidad, el coraje, la competencia y la credibilidad, podemos calificarlos en función de estas mismas cualidades tanto en el rol de liderazgo como en el de seguimiento y luego evaluar la capacidad de cada individuo para cambiar fácilmente de un solo rol al otro. Una variedad de perspectivas de desempeño ayudarán a la mayoría de las personas a comprender mejor qué tan bien desempeñan sus diversos roles organizativos.

Además, las evaluaciones pueden provenir de pares, subordinados y de uno mismo, así como de supervisores. El proceso es bastante simple: los compañeros y subordinados que entran en contacto regular o significativo con otro empleado rellenan cuestionarios breves y periódicos en los que califican al individuo según las cualidades de los seguidores. Los hallazgos se resumen y se entregan al empleado que se está evaluando.

4. Estructuras organizativas que fomentan el seguimiento. A menos que el valor de un buen seguimiento esté integrado de alguna manera en el tejido de la organización, es probable que siga siendo una presunción agradable a la que todos prestan servicios de boquilla ocasionalmente, pero sin cuotas. Estas son cuatro buenas formas de incorporar el concepto en tu cultura corporativa:

  • En los grupos sin líder, todos los miembros asumen la misma responsabilidad para alcanzar los objetivos. Suelen ser pequeños grupos de trabajo de personas que pueden trabajar juntos bajo su propia supervisión. Por muy difícil que sea imaginar un grupo con más de un líder, los grupos sin ninguno pueden ser muy productivos si sus miembros tienen las cualidades de seguidores efectivos.

Los grupos con muchos líderes pueden ser un caos. Los grupos que no tienen ninguno pueden ser muy productivos.

  • Los grupos con liderazgo temporal y rotativo son otra posibilidad. Una vez más, es mejor mantener estos grupos pequeños y la rotación es bastante frecuente, aunque la noción podría ampliarse para incluir la administración de un departamento pequeño durante, digamos, seis meses. Algunos de estos líderes temporales serán menos eficaces que otros, por supuesto, y algunos pueden ser débiles, por lo que los críticos sostienen que esta estructura es ineficiente. ¿Por qué no dejar que el mejor líder lidere? ¿Por qué sufrir por la permanencia de líderes menos eficaces? Hay dos razones. En primer lugar, la experiencia del rol de liderazgo es esencial para la formación de seguidores efectivos. En segundo lugar, los seguidores aprenden que deben compensar el liderazgo ineficaz ejerciendo su habilidad como buenos seguidores. Líder rotativo o no, seguramente se enfrentarán a un liderazgo ineficaz más de una vez en sus carreras.
  • La delegación al nivel más bajo es una tercera técnica para cultivar buenos seguidores. Nordstrom’s, la cadena de grandes almacenes con sede en Seattle, otorga a cada empleado de ventas la responsabilidad de atender y satisfacer al cliente, incluida la autoridad para realizar reembolsos sin la aprobación de un supervisor. Este tipo de delegación hace que incluso las personas de los niveles más bajos sean responsables de sus propias decisiones y de pensar de forma independiente sobre su trabajo.
  • Por último, las empresas pueden utilizar las recompensas para subrayar la importancia de tener buenos seguidores. Esto no es tan fácil como parece. Los gerentes que dependen de personas que sí y ovejas para la complacencia del ego no saltarán ante la idea de recompensas adicionales para las personas que los hacen sentir más incómodos. En mi investigación, he descubierto que los seguidores efectivos reciben un tratamiento mixto. Aproximadamente la mitad de las veces, sus contribuciones generan recompensas sustanciales. La otra mitad del tiempo son castigados por sus superiores por ejercer juicio, asumir riesgos y no conformarse. Muchos gerentes insisten en que quieren subordinados independientes que puedan pensar por sí mismos. En la práctica, los seguidores que desafían a sus jefes corren el riesgo de ser despedidos.

En la organización más plana y ácida de hoy, las empresas no tendrán éxito sin el tipo de personas que se enorgullecen y se sienten satisfechos en el papel de jugador de apoyo, haciendo el trabajo menos glorioso sin fanfarrias. Las organizaciones que desean obtener los beneficios de seguidores efectivos deben encontrar formas de recompensarlos, formas de asociarlos plenamente en la empresa. Piense en las miles de empresas que logran un rendimiento adecuado y ganancias mediocres con empleados a los que tratan como ciudadanos de segunda clase. Entonces imagina por un momento el poder de una organización bendecida con seguidores totalmente comprometidos, llenos de energía y plenamente apreciados.


Escrito por
Robert Kelley



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