Elogio de los mandos intermedios

Durante años, los gerentes medios han conseguido un mal rapt como burócratas inflexibles, poco imaginativos. Pero un nuevo estudio muestra que cuando se trata de implementar un cambio radical, los gerentes intermedios son su mejor apuesta para el éxito.
Elogio de los mandos intermedios

La idea en resumen

Estás llevando a tu empresa en una nueva dirección radical, alineando a los gerentes esenciales para transformar tu visión en realidad. Quieres a tus artistas más emprendedores, productivos y flexibles.

Entonces, ¿a quién deberías llamar? Sorprendentemente, ¡tus mandos intermedios!

La frase «mandos intermedios» puede evocar imágenes de tipos mediocres y poco imaginativos que impiden cada nueva idea. Sin embargo, investigaciones recientes revelan que estos líderes, dos niveles por debajo del CEO y un nivel por encima de los trabajadores de línea, constituyen en realidad su más aliados efectivos durante cambios importantes. Saben cómo hacer las cosas, comunicarse con calma y equilibrar delicadamente el cambio con la continuidad.

La difamación de los mandos intermedios pone en riesgo sus esfuerzos de transformación más difíciles; alistarlos virtualmente garantiza el éxito.

La idea en la práctica

Así es como se ven los mandos intermedios efectivos en acción:

Elogio de los mandos intermedios

Identificación de mandos medios eficaces

Para identificar a sus mandos intermedios más eficaces, busque:

  • Primeros voluntarios deseosos de participar en iniciativas de cambio.
  • Críticos positivos que pueden detectar los problemas potenciales de una iniciativa y sugerir soluciones.
  • Personas a las que otros buscan informalmente consejos y ayuda.
  • Personas versátiles que se han adaptado previamente a cambios importantes.

La misma frase «mandos intermedios» evoca la mediocridad: una persona que defiende obstinadamente el statu quo porque es demasiado poco imaginativo para soñar algo mejor o, peor aún, alguien que sabotea los intentos de otros de cambiar la organización para mejor.

La prensa popular y un par de generaciones de consultores de gestión del cambio han reforzado este estereotipo. ¿Presentamos una iniciativa de cambio importante? Ten cuidado con los mandos intermedios, ahí es donde encontrarás más resistencia. ¿Reingeniería de sus procesos empresariales? Empieza por barrer a los mandos intermedios: son solo intermediarios; no agregan valor. Hasta hace muy poco, cualquiera que dedique tiempo a leer sobre prácticas de gestión, en lugar de observar a los gerentes reales en el trabajo, podría haber llegado a la conclusión de que los mandos intermedios están condenados a la extinción o deberían estarlo.

Pero no saques los resbalones rosados todavía. Hace poco completé un estudio de seis años sobre los mandos intermedios, en particular, su papel durante períodos de cambio organizacional radical. A los efectos del estudio, definí a los mandos intermedios como cualquier directivo dos niveles por debajo del CEO y un nivel superior a los trabajadores y profesionales. La investigación incluyó amplias observaciones in situ, entrevistas en profundidad con más de 200 gerentes medios y superiores y una revisión de la investigación de casos. Mis hallazgos pueden sorprenderte.

Resulta que los mandos intermedios hacen contribuciones valiosas a la realización de un cambio radical en una empresa, contribuciones que en gran medida no son reconocidas por la mayoría de los altos ejecutivos. Estas contribuciones se producen en cuatro áreas principales. En primer lugar, los mandos intermedios suelen tener ideas empresariales que agregan valor y que son capaces y están dispuestos a realizar, si tan solo pudieran obtener una audiencia. En segundo lugar, son mucho mejores que la mayoría de los altos ejecutivos a la hora de aprovechar las redes informales de una empresa que hacen posible un cambio sustancial y duradero. En tercer lugar, se mantienen en sintonía con el estado de ánimo y las necesidades emocionales de los empleados, lo que garantiza que se mantenga el impulso de la iniciativa de cambio. Y, por último, gestionan la tensión entre continuidad y cambio: evitan que la organización caiga en una inercia extrema, por un lado, o en un caos extremo, por el otro.

Por supuesto, no todos los gerentes intermedios de todas las organizaciones son un modelo de vigor y energía emprendedores. Pero yo diría que si los altos directivos descartan el papel que desempeñan los mandos intermedios —y reducen sus filas de manera descuidada— disminuirán drásticamente sus posibilidades de lograr un cambio radical. De hecho, los mandos intermedios pueden ser los aliados más efectivos de los ejecutivos de las oficinas centrales cuando llega el momento de hacer un cambio importante en un negocio. Echemos un vistazo más de cerca a sus puntos fuertes subestimados.

El emprendedor

Cuando se trata de imaginar e implementar el cambio, los mandos intermedios se encuentran en una posición organizativa única. Están cerca de las operaciones cotidianas, de los clientes y de los empleados de primera línea, más cerca que los altos directivos, por lo que saben mejor que nadie dónde están los problemas. Pero también están lo suficientemente lejos del trabajo de primera línea como para poder ver el panorama general, lo que les permite ver nuevas posibilidades, tanto para resolver problemas como para fomentar el crecimiento. Tomados como grupo, los mandos intermedios son más diversos que sus homólogos superiores en, por ejemplo, el área funcional, la experiencia laboral, la geografía, el género y el origen étnico. Como resultado, sus ideas son más diversas. Por lo tanto, la gerencia intermedia es un terreno fértil para ideas creativas sobre cómo hacer crecer y cambiar una empresa. De hecho, las ideas de los mandos intermedios suelen ser mejores que las ideas de sus jefes.

Considere una gran empresa de telecomunicaciones que estudié. Cuando inició un programa de cambio radical hace unos años, se financiaron 117 proyectos distintos. De los proyectos que habían propuesto los altos ejecutivos, el 80% no cumplieron las expectativas o fracasaron de plano. Mientras tanto, el 80% de los proyectos que habían iniciado los mandos intermedios tuvieron éxito, lo que generó al menos 300 millones de dólares en beneficios anuales. En uno de esos proyectos, un veterano de 20 años convenció a los altos directivos de que tenía sentido desde el punto de vista financiero y operativo ofrecer a los clientes un mantenimiento preventivo de las conexiones de red y las infraestructuras que la empresa vendía y prestaba servicio. El concepto era sencillo, pero superar las barreras políticas para implementarlo no lo era. Sin embargo, el gerente intermedio construyó apoyo para el proyecto una circunscripción a la vez: primero apelando a su gerente para obtener los recursos para demostrar que la idea era técnicamente viable, luego formó un pequeño equipo para crear prototipos de procesos y tecnologías de trabajo y, finalmente, presionando a otros grupos del organización para aceptar la iniciativa de cambio. En última instancia, este proyecto por sí solo le dio a la empresa unos beneficios estimados de 10 millones de dólares durante sus primeros años.

Los mandos intermedios tuvieron el mismo éxito en estimular la innovación en otras empresas que estudié. Fue, por ejemplo, un equipo de gerencia media el que desarrolló Super Dry Beer, un producto innovador que permitió a la cervecera japonesa Asahi obtener una nueva cuota de mercado. Ese éxito preparó el escenario para el cambio de rumbo de la empresa en apuros. Y cuando Motorola necesitaba desarrollar un sistema digital inalámbrico para los clientes de telefonía celular de un cliente en menos de un año (en lugar de los dos o tres años que normalmente tardaban esos proyectos), fue, de nuevo, un equipo de gerentes intermedios los que declararon que se podía hacer y lo logró.

En este punto, es posible que estés sacudiendo la cabeza y diciendo: «No estoy obteniendo ese tipo de resultados de mis mandos intermedios». Y puede que tengas razón. Pero lo más probable es que el problema no esté en tus mandos intermedios; probablemente recae en ti. De hecho, cuanto más de cerca observaba a las empresas, más ejemplos veía de altos ejecutivos que no escuchaban a sus mandos intermedios. Las buenas ideas morían rutinariamente antes de que vieran la luz del día.

¿Por qué? Un examen en profundidad de varias empresas sugiere que se está produciendo un círculo vicioso. Los empresarios actuales asocian la movilidad laboral con la adaptabilidad; valoran la flexibilidad. Por lo tanto, los gerentes intermedios veteranos se consideran dinosaurios corporativos que siempre ofrecerán una razón por la que no se puede lograr algo. Por su parte, los altos directivos creen en esta sabiduría convencional y son reacios a involucrar a los mandos intermedios como asesores de confianza y con conocimientos. Dado que «saben» que los mandos intermedios son intrínsecamente resistentes al cambio, solo pretenden escucharlos. (Incluso los altos directivos que afirman que los mandos intermedios deben ser incluidos en el pensamiento estratégico rara vez traducen esa retórica en acción). Los gerentes intermedios, a su vez, aprenden que no se les escuchará, por lo que asume el papel de niño obediente. Ocultan todos sus esfuerzos para crear un cambio, sabiendo que serán penalizados si fracasan y no presionan a los altos directivos a prestar atención. A menudo, las cosas se complican cuando se incorporan consultores externos. Pueden sugerir un enfoque que la gerencia intermedia ya ha probado, uno que no funcionó la primera vez, por lo que es probable que vuelva a fallar. Además, es predecible que los mandos intermedios no estén entusiasmados con compartir sus profundos conocimientos con consultores que muestran una actitud mejor que tú y consideran que los gerentes han sido torpes ante los altos ejecutivos, principalmente para que los consultores puedan justificar sus propios altos honorarios y extensiones de contratos. Con demasiada frecuencia, los gerentes intermedios han visto sus buenas ideas alimentadas a la alta dirección por estos mismos consultores, quizás con un empaque más pulido y mejor que el que habrían utilizado los mandos intermedios. Incluso si esas ideas se persiguen y se implementan con éxito, los mandos intermedios no reciben ningún crédito, por lo que el ciclo continúa.

Dado que los altos ejecutivos «saben» que los mandos intermedios se resisten al cambio, solo pretenden escucharlos. Los gerentes intermedios, a su vez, aprenden que no se les escuchará, por lo que asume el papel de niño obediente.

No obtener crédito es un problema generalizado. Cuando la empresa de telecomunicaciones que estudié adoptó su programa de cambio radical, tenía un nuevo equipo de liderazgo. Los altos directivos llevaron con mucha sensatez la tarea de generar nuevas ideas a un grupo de mandos intermedios de larga data, cuyas ideas resultaron ser más fundamentadas y rentables que las ideas de los altos directivos. Pero no es así como lo veía el mundo exterior. Los accionistas y los medios de comunicación percibieron que el nuevo equipo había entrado, limpiado y cambiado la empresa. En cierto sentido lo habían hecho, pero no lo habían hecho solos, y no lo habían hecho limpiando la casa.

El comunicador

Además de ser una fuente importante de ideas empresariales, los mandos intermedios también son especialmente adecuados para comunicar los cambios propuestos en toda la organización. Las iniciativas de cambio tienen dos etapas, concepción e implementación, y se entiende ampliamente que el fracaso ocurre con mayor frecuencia en la segunda etapa. Lo que no se entiende es el papel central que desempeñan los mandos intermedios durante esta etapa. Una implementación exitosa requiere una comunicación clara y convincente en toda la organización. Los mandos intermedios pueden correr la voz y conseguir que las personas se unan porque suelen tener las mejores redes sociales de la empresa. Muchos de ellos comienzan su carrera como trabajadores de operaciones o especialistas técnicos. Con el tiempo y a través de varias rotaciones laborales en la misma empresa, construyen redes de relaciones que son amplias y profundas. Saben quién sabe realmente qué y cómo hacer las cosas. Por lo general, sus redes incluyen obligaciones no escritas y favores negociados, lo que da a los mandos intermedios efectivos una cantidad significativa de apalancamiento informal.

Los altos directivos tienen sus propias redes, por supuesto, pero estas tienden a ser menos poderosas porque muchos de estos ejecutivos han estado en sus empresas durante períodos de tiempo más cortos. Por ejemplo, en la empresa de telecomunicaciones que mencioné anteriormente, la mayoría de los ejecutivos tenían menos de cuatro años de mandato. Por el contrario, la mayoría de los mandos intermedios habían estado en la empresa durante más de ocho años, y no era raro ver a un directivo intermedio con hasta 30 años de antigüedad. Otras empresas de mi muestra de investigación mostraron un patrón similar.

No subestimes estas cifras de permanencia. Los empleados a menudo se quema sobre las iniciativas de cambio radical porque perciben que el «tipo nuevo» no entiende las operaciones lo suficientemente bien como para cambiar sus rutinas. Cuando eso sucede, las nuevas ideas del ejecutivo entrante no tienen una oración de éxito a menos que estén casadas con las habilidades operativas (y la credibilidad) de los mandos intermedios veteranos.

Las nuevas ideas de un nuevo ejecutivo no tienen una oración de éxito a menos que estén casadas con las habilidades operativas, las vastas redes y la credibilidad de los gerentes intermedios veteranos.

Por ejemplo, cuando se encargó a los nuevos ejecutivos de dar la vuelta a la división Santa Rosa Systems de Hewlett-Packard, que produce equipos de prueba y medición para sistemas electrónicos, reclutaron un grupo de trabajo de ocho gerentes intermedios para recabar las opiniones de los empleados sobre el liderazgo actual (negativo) y opiniones de los clientes sobre el rendimiento de la división (también negativas). El resultado fue una respuesta sincera y detallada que a veces parecía «un cubo de agua helada sobre la cabeza», como lo describió un ejecutivo, pero que también permitió a los ejecutivos ajustar sus propuestas de cambio sobre la marcha. Los mandos intermedios fueron consultados temprano y a menudo sobre cuestiones estratégicas y operativas. Como resultado, entendieron mejor lo que el equipo sénior estaba tratando de lograr y se sintieron más cómodos apoyando las intenciones de los ejecutivos. El resultado final fue una de las entregas más rápidas de una división HP.

Si los mandos intermedios con las mejores redes (y la mayor credibilidad) realmente compran el programa de cambio, se lo venderán al resto de la organización de formas sutiles y no amenazantes. Y sabrán qué grupos o individuos más necesitan estar a bordo y cómo personalizar el mensaje para diferentes audiencias. Cuando una empresa necesitaba cambiar la forma en que prestaba servicios de telecomunicaciones a los clientes, por ejemplo, un gerente intermedio de ingeniería buscaba ayuda de sus colegas de ventas y operaciones. Había conocido a los empleados de ambos grupos durante años; se basó en esas relaciones a largo plazo, y sus colegas pudieron convencer a sus electores para que prestaran apoyo al gerente de ingeniería para el cambio. Trabajar a través de estos intermediarios resultó fundamental para el éxito y la rapidez de la implementación.

A medida que se conectan a sus redes, los gerentes intermedios utilizan sus habilidades de traducción para vender una iniciativa de cambio en un grupo de trabajo o en una empresa. En una gran utilidad pública que estudié, que está en desregulación, un gerente intermedio tuvo que explicar los cambios radicales que los altos directivos estaban proponiendo en un lenguaje que su gente entendería. Rápidamente se dio cuenta de que el discurso oficial tenía poco poder entre estas personas, que se inclinaban a ser cínicas sobre el cambio organizacional. Así que involucró activamente a sus trabajadores, uno por uno, fuera de la oficina, en un entorno social o deportivo donde estaban más relajados. Personalizó el mensaje de cambio de una manera que era personalmente significativa para cada individuo. Este gesto inesperado sorprendió gratamente a los empleados, que estaban acostumbrados a relaciones más jerárquicas y formales, y debilitó su resistencia a los cambios propuestos.

Otros mandos intermedios utilizan intermediarios locales, embajadores que sus pares consideran confiables y pueden vender la idea del cambio radical de una manera amistosa. Por lo tanto, un cambio disruptivo en los procesos de trabajo se describiría a los gestores financieros en términos de un período de amortización de la inversión con descuento o una reducción de la plantilla, y se explicaría a los gerentes de operaciones en términos de menos quejas sobre la interrupción del servicio. La misma historia, con diferente énfasis.

A veces, los altos ejecutivos pueden ser barreras para el cambio y requiere una comunicación discreta por parte de los gerentes intermedios para mantener a la empresa en el buen camino. Por ejemplo, un gerente intermedio de una gran aerolínea que estudié se dio cuenta de que la mayoría de los altos ejecutivos apenas sabían usar un PC. Pocos de ellos comprendieron las capacidades o limitaciones de la Web lo suficientemente bien como para tomar decisiones estratégicas complejas sobre el uso de Internet y el comercio electrónico por parte de la empresa. Para educarlos, el gerente intermedio desarrolló un programa de mentoría inversa: los empleados más jóvenes enseñaban a ejecutivos experimentados sobre Internet. A su vez, los ejecutivos expondrían a sus jóvenes mentores a problemas, decisiones y prácticas empresariales de mayor nivel. Cada miembro de la pareja estaba separado por varios niveles jerárquicos, y cada uno provenía de diferentes unidades de negocio. El gerente intermedio asumió correctamente que este grado de separación haría que los ejecutivos se sintieran más cómodos al admitir sus debilidades con los ordenadores. El programa fue un éxito; con el tiempo, cientos de ejecutivos de la aerolínea adquirieron más conocimientos tecnológicos y tuvieron menos miedo al cambio.

Como demuestra este ejemplo, la comprensión de los directivos intermedios de las presiones del mercado exterior y de las sensibilidades y capacidades internas les permite evaluar la pertinencia y viabilidad de los cambios corporativos propuestos.

El terapeuta

Los cambios radicales en el lugar de trabajo pueden provocar altos niveles de miedo entre los empleados. La incertidumbre sobre el cambio puede desinflar la moral y provocar ansiedad que, sin control, puede degenerar en depresión y parálisis. Una vez que las personas están deprimidas, dejan de aprender, adaptarse o ayudar a que el grupo avance. Los altos directivos no pueden hacer mucho para aliviar este dolor; están demasiado alejados de la mayoría de los trabajadores para ayudar y también están más concentrados externamente que internamente.

Sin embargo, los mandos intermedios no tienen más remedio que abordar el bienestar emocional de sus empleados en tiempos de cambios radicales. Si lo ignoran, el trabajo más útil se detendrá cuando la gente abandone la empresa o tenga miedo de actuar. Aunque deploran en privado la falta de atención de sus propios jefes, muchos mandos intermedios se aseguran de que su propio sentido de alienación no se filtre hacia sus subordinados. Hacen muchas cosas para crear un entorno de trabajo psicológicamente seguro. Pueden hacerlo, una vez más, debido a su posición dentro de la organización. Conocen a las personas que les informan, así como los informes directos de esos informes, y pueden comunicarse directa y personalmente, en lugar de hacerlo en un lenguaje corporativo impreciso. También pueden adaptar las conversaciones individuales a las necesidades individuales. A algunos empleados les preocupa mucho si una nueva dirección estratégica es adecuada para la organización; otros estarán mucho más interesados en si se verán obligados a mudarse o a renunciar a un horario flexible.

Un gerente que entrevisté recordó los tipos de apoyo que sus informes directos requerían cuando se enfrentaban a una posible reubicación a Texas. Una representante de servicio de la compañía anunció en una reunión pública que no podía mudarse a Dallas de inmediato; en privado, explicó que estaba pasando por un divorcio. A otra representante de servicio le preocupaba que no pudiera encontrar una escuela con necesidades especiales para su hijo en la nueva ubicación. Otros tenían padres enfermos. «La reubicación es algo muy emotivo», dijo el gerente intermedio. «Así que… pagamos [por] las visitas a la nueva ubicación unos meses antes. La fiesta de bienvenida [de la compañía] nombró patrocinadores a todas las familias: para atender sus necesidades personales, invitarlas a cenar las primeras semanas o encontrar un equipo de béisbol para los niños».

Como sugieren sus comentarios, los mandos intermedios soportan cargas adicionales sustanciales durante un período de profundos cambios. Además de las tareas diarias ya desafiantes de las operaciones y la generación de ingresos, proporcionan mucha más ayuda, solución práctica de problemas y soporte de lo que suelen ofrecer.

En algunos casos, los mandos intermedios concluyen que los cambios propuestos son tan inquietantes que sus grupos se beneficiarán de la ayuda profesional externa. Asistí a una sesión de un día completo, establecida por mandos intermedios, en la que los trabajadores de una empresa que se enfrentaba a una rápida Reducción de personal se dividieron en grupos pequeños, hicieron dibujos sobre cómo se sentían colectivamente, miraron las fotos de los demás y se rieron de lo horribles que estaban las cosas. Hacia el final del día, los consultores les guiaron por el modelo de duelo de Elisabeth Kubler-Ross, que puso sus sentimientos en un contexto coherente. Mi escepticismo inicial sobre el uso de un enfoque tan sensible se desvaneció cuando los trabajadores de primera línea me dijeron, en las próximas semanas, cuánta más energía tenían para su trabajo después de haber expresado sus sentimientos. Las encuestas a los empleados realizadas varios meses después confirmaron la mejora de la moral de los empleados.

Como indica esa experiencia, los empleados a menudo se ayudan unos a otros en momentos difíciles. De hecho, el estrés y la ansiedad que despiertan los cambios radicales aumentan la probabilidad de un comportamiento altruista entre las personas que han estado en una organización —y entre sí— durante mucho tiempo. Ser capaz de ayudar a un colega puede reducir cualquier sensación de dolor y temor en el ayudante. Un buen gerente intermedio fomentará este comportamiento, lo mantendrá positivo y lo usará para mantener el trabajo por buen camino.

El artista de la cuerda floja

Un cambio organizacional exitoso requiere prestar atención no solo a la moral de los empleados sino también al equilibrio entre cambio y continuidad. Si se producen demasiados cambios demasiado rápido, se produce el caos. Si muy poco cambio ocurre con demasiada lentitud, se traduce en inercia organizacional. Ambos extremos pueden llevar a un bajo rendimiento grave. Incluso en tiempos normales, los mandos intermedios asignan una energía considerable para encontrar la combinación adecuada de ambos. Cuando se impone un cambio radical desde arriba, este acto de equilibrio se vuelve aún más importante y mucho más difícil.

Los gerentes intermedios asignan una energía considerable para encontrar el equilibrio adecuado entre mantener la empresa en funcionamiento y promover un cambio radical.

Los mandos intermedios, al igual que las personas que les informan, están sobrecargados y estresados durante períodos de cambios profundos, pero me di cuenta de que encontraron satisfacción personal y profesional al asumir este acto de equilibrio en particular. Son solucionadores de problemas, por lo general, y encuentran alivio al arremangarse y descubrir cómo hacer que todo el desorden funcione. No todos lo hacen de la misma manera, por supuesto, y, desde el punto de vista de la alta dirección, eso es bueno. Algunos mandos intermedios prestan más atención al lado de la continuidad de la ecuación y otros tienden más al lado del cambio.

Ya hemos analizado lo que hacen los mandos intermedios para garantizar la continuidad. «Mantienen a la empresa en funcionamiento», como me dijo uno de ellos con cierto orgullo. En la empresa de telecomunicaciones que estudié, el enfoque de los gerentes intermedios en la continuidad contribuyó a una Reducción de personal relativamente fluida de 13.000 puestos. Al mostrar flexibilidad y equidad, y al trabajar en estrecha colaboración con los representantes sindicales, los directivos desactivaron el resentimiento y evitaron la huelga. Su preocupación por los empleados mantuvo la ansiedad en niveles manejables. Su lealtad a la organización probablemente redujo las tasas de rotación. Y como resultado de las acciones de los mandos intermedios, la empresa de telecomunicaciones pudo generar ingresos a niveles decentes durante un momento extraordinariamente difícil, proporcionando así el efectivo necesario para la multitud de proyectos de cambio. Otros mandos intermedios están más interesados en promover el cambio. Defenden proyectos, presionando intensamente a las personas que controlan los recursos y ejercen una presión igualmente intensa sobre su propia gente. En la empresa de telecomunicaciones, estos campeones del cambio empujaron a su propio personal y, finalmente, a toda la organización, a desarrollar un nuevo conjunto de herramientas para cambiar sus procesos de trabajo, por ejemplo, nuevas tecnologías para gestionar el riesgo, garantizar la calidad y segmentar a los clientes. Pero eso no salió bien; los empleados se opudieron al cambio. Los mandos intermedios pasaron por un proceso de aprendizaje ellos mismos. Como querían que los cambios ocurrieran rápidamente, impusieron estas nuevas herramientas de forma abrupta, con poca preparación psicológica. Tenían que empezar de nuevo. La segunda vez involucraron a más personas en los niveles medio e inferior de la división, con discusiones más graduales, ensayos a pequeña escala y ajustes continuos. Este ejercicio de «aprender a cambiar», por doloroso que haya sido, puede haber sido la lección más importante para estos mandos intermedios. Como señalaron algunos de ellos, aprender del fracaso puede ser la forma más memorable de desarrollar habilidades.

El volumen de negocios entre los altos ejecutivos es más alto hoy que nunca, y es poco probable que cambie pronto. Pero eso no es necesariamente malo. Después de todo, el panorama empresarial está cambiando muy rápidamente y el CEO que defendió un cambio importante en la dirección estratégica hace diez años probablemente no pueda volver a hacer lo mismo.

Pero el nuevo ejecutivo que quiere introducir un cambio radical no puede simplemente entrar y limpiar la casa, porque el trabajo no consiste en reinventar la empresa desde cero.

El desafío es más complejo que eso: es descubrir cómo aferrarse a los valores y capacidades fundamentales y, al mismo tiempo, cambiar la forma en que se hace el trabajo y cambiar la organización hacia nuevas direcciones estratégicas. Esto simplemente no sucederá a menos que las personas de toda la organización ayuden a lograrlo. Los mandos intermedios comprenden, en profundidad, esos valores y competencias fundamentales. Son ellos los que pueden traducir y sintetizar; quienes pueden implementar la estrategia porque saben cómo hacer las cosas; quienes pueden evitar que los grupos de trabajo se conviertan en un caos alienado y paralizado; y a quienes se puede convencer de que pongan en juego su credibilidad para convertir la visión en realidad.

El alto ejecutivo que aprenda a reconocer, respetar y tratar de manera justa con los mandos intermedios más influyentes de una organización ganará aliados de confianza y mejorará las probabilidades de realizar un cambio organizacional complejo pero necesario.


Escrito por
Quy Huy



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