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¿Cómo seleccionar un menor número de iniciativas con mayor impacto
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Resumen

Al seleccionar menos iniciativas con mayor impacto, las empresas pueden hacer que sus estrategias sean más poderosas. Una iniciativa estratégica sólo vale la pena si realiza una o varias de las siguientes acciones:

  • Crea valor para los clientes al aumentar su disposición a pagar. A medida que su empresa encuentra formas de innovar o mejorar los productos existentes, aumenta el precio máximo que las personas estarán dispuestas a pagar por la oferta.
  • Crea valor para los empleados al hacer que el trabajo sea más atractivo. Ofrecer mejores puestos de trabajo reduce la compensación mínima que usted tiene que ofrecer para atraer talento a su negocio.
  • Crea valor para los proveedores al reducir sus costos operativos. A medida que bajan los costos de los proveedores, el precio más bajo que estarían dispuestos a aceptar por sus bienes disminuye.

A medida que las empresas amplían la cantidad total de valor creado para sus clientes, empleados y proveedores, se posicionan para lograr un éxito financiero duradero.

Conforme las empresas responden a la intensificación de las presiones y desafíos competitivos, piden cada vez más a sus empleados. Pero las organizaciones a menudo tienen muy poco que mostrar por los esfuerzos a menudo hercúleos de sus trabajadores talentosos y comprometidos.

El Enfoque

Los líderes pueden abordar este problema simplificando la estrategia, es decir, seleccionando menos iniciativas con mayor impacto. Una estrategia basada en valores proporciona a los ejecutivos una visión holística de las muchas actividades que tienen lugar dentro de sus organizaciones.

El proceso

Una iniciativa estratégica sólo vale la pena si hace una o varias de las siguientes acciones: crea valor para los clientes aumentando su disposición a pagar, crea valor para los empleados haciendo que el trabajo sea más atractivo, o crea valor para los proveedores reduciendo sus costos operativos.


Estrategia Basa en Valores

En los últimos decadas, la estrategia se ha vuelto cada vez más sofisticada y complicada. Si trabaja para una organización considerable, es probable que su empresa tenga una estrategia de marketing (para rastrear y dar forma a los gustos de los consumidores), una estrategia corporativa (para beneficiarse de las sinergias), una estrategia global (para captar oportunidades de negocio en todo el mundo), una estrategia de innovación (para adelantarse a la competencia), un (para explotar Internet) y una estrategia social (para interactuar con las comunidades en línea). En cada uno de esos dominios, las personas talentosas trabajan en una larga lista de iniciativas urgentes.

Las empresas tienen razón, por supuesto, al considerar todos estos desafíos. Los rápidos cambios tecnológicos, la competencia global y los gustos de los consumidores en constante evolución —por nombrar sólo algunas de las presiones a las que se enfrentan las empresas— conspiran para mejorar las formas tradicionales de hacer negocios. Al responder a cada uno de los nuevos desafíos, pedimos cada vez más a nuestras organizaciones y ponemos expectativas cada vez más altas en nuestros empleados. Cuando visito empresas para investigar y escribir casos, me sorprende lo mucho que la gente logra en períodos cortos de tiempo con recursos limitados, pero también muy preocupado por sus largas horas de trabajo y sus objetivos aparentemente imposibles de estiramiento.

Con una frecuencia alarmante, todas estas iniciativas bien intencionadas no se suman al éxito corporativo. Tomemos como ejemplo la rentabilidad de las empresas: una cuarta parte de las empresas del S&P 500 obtienen rendimientos a largo plazo por debajo de su costo de capital. ¿Cómo puede ser que tantas empresas, sus filas llenas de empleados talentosos y altamente comprometidos, tengan tan poco que mostrar por tanto esfuerzo? ¿Por qué el trabajo duro y la estrategia sofisticada conducen a un éxito financiero duradero para algunas empresas, pero no para otras?

Creo que la gestión estratégica se enfrenta a una oportunidad atractiva y de vuelta a lo básico. Simplificando la estrategia, seleccionando menos iniciativas con mayor impacto, podemos hacerla más poderosa. En este artículo describo un marco fácil de usar llamado estrategia basada en valores, que da a los ejecutivos un lenguaje común para evaluar iniciativas estratégicas y desarrollar una visión holística de las muchas actividades que tienen lugar dentro de sus organizaciones.

Los elementos de la estrategia basada en valores

Hay un principio simple en el corazón de este enfoque: las empresas que logran un éxito financiero duradero crean un valor sustancial para sus clientes, sus empleados y sus proveedores. Por lo tanto, una iniciativa estratégica sólo vale la pena si realiza una de las siguientes acciones:

Crea valor para los clientes aumentando su disposición a pagar (WTP).

Si las empresas encuentran maneras de innovar o mejorar los productos existentes, la gente estará dispuesta a pagar más. En muchas categorías de productos, Apple puede cobrar una prima de precio porque la empresa aumenta el WTP de los clientes diseñando productos hermosos que son fáciles de usar, por ejemplo. Gucci aumenta el WTP de los clientes mediante la creación de productos que confieren estatus social. En conversaciones casuales, a menudo usamos WTP y el precio indistintamente. Pero es útil distinguir entre los dos. WTP es lo más que un cliente estaría dispuesto a pagar. Piense en ello como el punto de salida del cliente: cobra un centavo más que el WTP de alguien, y esa persona es mejor que no compre.

Con demasiada frecuencia, los gerentes se centran en el crecimiento de la línea superior en lugar de aumentar la disposición a pagar. Un gerente centrado en el crecimiento pregunta: «¿Qué me ayudará a vender más?» Una persona preocupada por WTP quiere hacer que sus clientes aplaudieran y animen. Un gerente centrado en las ventas analiza las decisiones de compra y espera influir en los clientes, mientras que un gerente centrado en el valor busca formas de aumentar el WTP en cada etapa del viaje del cliente, ganando la confianza y lealtad del cliente. Una empresa centrada en el valor convence a sus clientes en cada interacción de que tiene sus mejores intereses en el corazón.

Crea valor para los empleados haciendo que el trabajo sea más atractivo.

Cuando las empresas hacen que el trabajo sea más interesante, motivador y flexible, son capaces de atraer talento incluso si no ofrecen una compensación líder en la industria. Pagar más a los empleados es a menudo lo correcto, por supuesto. Pero tenga en cuenta que una compensación más generosa no crea valor en sí mismo; simplemente transfiere los recursos de la empresa a la fuerza de trabajo. Por el contrario, ofrecer mejores puestos de trabajo no solo crea valor, sino que también reduce la compensación mínima que usted tiene que ofrecer para atraer talento a su negocio, o lo que llamamos el salario de voluntad de venta de un empleado (WTS). Ofrezca a un posible empleado incluso un poco menos que su WTS, y ella rechazará su oferta de trabajo; es mejor que se quede con su firma actual. Como es el caso de los precios y el WTP, las organizaciones centradas en el valor nunca confunden la compensación y el WTS.

Las empresas centradas en el valor piensan holísticamente sobre las necesidades de sus empleados (o los factores que impulsan el WTS). Cuando The Gap se enteró de que uno de los mayores problemas de los trabajadores minoristas era la falta de horarios predecibles y personalizados, experimentó con la estandarización de las horas de inicio y fin de los turnos de trabajo y los empleados programados para el mismo turno todos los días. Además, Shift Messenger, una aplicación innovadora creada específicamente para el experimento multitienda, permitió a los trabajadores intercambiar turnos libremente. Durante un periodo de prueba de 10 meses, la productividad laboral subió 6,8% y las ventas aumentaron casi $3 millones en las tiendas participantes. Al crear valor para sus trabajadores, la Gap incrementó el bienestar de los empleados (los trabajadores incluso reportaron una mejor calidad del sueño) y el rendimiento financiero de la compañía mejoró.

Crea valor para los proveedores al reducir sus costes operativos.

Al igual que los empleados, los proveedores esperan un nivel mínimo de compensación por su producto. Una empresa crea valor para sus proveedores ayudándoles a aumentar su productividad. A medida que los costos de los proveedores bajan, el precio más bajo que estarían dispuestos a aceptar por sus bienes —lo que llamamos su precio de voluntad de vender (WTS) — disminuye. Cuando Nike, por ejemplo, creó un centro de capacitación en Sri Lanka para enseñar a sus proveedores asiáticos la fabricación esbelta, las técnicas de producción mejoradas ayudaron a los proveedores a obtener mejores beneficios, que luego compartieron con Nike.

Los ejecutivos centrados en el valor evalúan cada movimiento estratégico, cada idea que se encuentra en su escritorio, a través de la lente de la creación de valor. A menos que una iniciativa cree valor para clientes, empleados o proveedores, a menos que mueva la aguja en WTP o WTS, no vale la pena hacerlo.

Esta idea se captura en un gráfico simple, llamado palo de valor. WTP se encuentra en la parte superior y WTS en la parte inferior. Cuando las empresas encuentran maneras de aumentar el deleite de los clientes y aumentar la satisfacción de los empleados y el excedente del proveedor (la diferencia entre el precio de los bienes y la cantidad más baja que el proveedor estaría dispuesto a aceptar para ellos), amplían la cantidad total de valor creado y se posicionan para extraordinarias rendimiento financiero.

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Estrategia basada en valores en acción

La visión estratégica es simple; implementarla requiere disciplina. En mi trabajo de investigación con organizaciones que ejemplifican la estrategia basada en valores, he observado algunos patrones clave.

Se centran en el valor, no en el beneficio.

Quizás sorprendentemente, los administradores centrados en el valor no están demasiado preocupados por las consecuencias financieras inmediatas de sus decisiones. Están seguros de que la creación de valor superior dará como resultado un mejor rendimiento financiero con el tiempo.

Por el contrario, las empresas obsesionadas con los rendimientos a corto plazo a menudo socavan la creación de valor. En 1997, Excite, uno de los portales originales de Internet, se negó a comprar la tecnología de búsqueda que en última instancia se convirtió en Google por un miserario $1.6 millones porque era demasiado bueno. El modelo de negocio de Excite dependía de la publicidad. Cuanto más tiempo pasaran los usuarios en su sitio, y cuanto más a menudo regresaran, más dinero ganaría la compañía. En el mundo de Excite, fue una idea terrible enviar rápidamente a los usuarios a otro lugar proporcionando resultados de búsqueda altamente relevantes. Para optimizar la rentabilidad, pensó la compañía, lo mejor era tener un motor de búsqueda que fuera aproximadamente 80% tan bueno como otros motores. Si sus ejecutivos hubieran estado pensando en el valor para sus clientes en lugar de en sus propios resultados, habrían tomado una decisión diferente y, en última instancia, mucho más rentable.

Atraen a los empleados y clientes a los que sirven mejor.

A medida que las empresas encuentran formas de mover WTP o WTS, se hacen más atractivas para clientes y empleados que particularmente les gusta cómo agregan valor. Uber tiene el doble de la proporción de mujeres conductoras que tienen las compañías de taxis porque hace que el trabajo sea más seguro, lo que aumenta la satisfacción de esos conductores en particular. La organización de salud BayCare de Florida es reconocida a nivel nacional por la calidad de sus programas de capacitación. No es de extrañar que sea un empleador atractivo para los profesionales de la salud que valoran la educación continua.

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Dinámicas similares juegan en competencia para los clientes. La compañía de seguros Discovery de Sudáfrica crea valor al ofrecer un conjunto completo de servicios de mejora de la salud, incluyendo acceso a gimnasios, artículos de salud e incluso incentivos para comprar alimentos saludables en los supermercados. Predeciblemente, las personas que son especialmente conscientes de la salud encuentran las políticas de Discovery más atractivas.

Es una ventaja injusta, en realidad. Las empresas centradas en el valor consiguen servir a los mismos clientes que mejor les gustan sus productos, atraen talento que valora la estrategia y la cultura de la organización, e impulsan el rendimiento corporativo.

Crean valor para clientes, empleados o proveedores (o alguna combinación) simultáneamente.

El pensamiento tradicional, inspirado por nuestra comprensión temprana del éxito en la fabricación, sostiene que los costos para las empresas aumentarán si aumentan la disposición de los consumidores a pagar, es decir, se necesitan insumos más costosos para crear un producto mejor. Pero las organizaciones centradas en el valor encuentran maneras de desafiar esa lógica.

Best Buy, alrededor de 2012, ilustra el punto. Amazon estaba amenazando al gigante de la caja grande ofreciendo a los consumidores una amplia selección de productos, a un precio agresivo. Walmart y otros competidores de ladrillos y morteros estaban robando cuota de mercado centrándose en los dispositivos electrónicos más populares y vendiendo grandes volúmenes de ellos a precios bajos. Los consumidores habían empezado a «showroom», visitando tiendas para decidir qué les gustaba y luego comprar productos en línea en otro lugar. En respuesta, Hubert Joly, nuevo CEO de Best Buy, dirigió una amplia revisión estratégica y operativa. En lugar de pensar en las más de 1.000 tiendas de Best Buy como pasivos, la compañía las convirtió en activos. Invitaron a los proveedores a crear tiendas dentro de la tienda como una manera de atraer a los clientes y aferrarse a ellos. Apple, Samsung, Sony, e incluso Amazon firmaron la sesión, invirtiendo cientos de millones de dólares en las tiendas de Best Buy y subvencionando a los empleados de la compañía. El concepto de tiendas dentro de una tienda permitió a Best Buy ofrecer una mayor experiencia en productos y ventas (aumentar el WTP de los clientes) y también benefició a los proveedores al reducir sus costos operativos, aumentando así el excedente de proveedores. Además, el minorista comenzó a utilizar las tiendas como centros de distribución, lo que le permitió superar a Amazon en los tiempos de envío. Y finalmente, la iniciativa cambió la forma en que los gerentes pensaban acerca de la presencia online de Best Buy. Durante mucho tiempo, la compañía había visto su sitio web como un sustituto, amenazando el negocio principal, por lo que había invertido poco en él. Ahora la empresa reinventó el sitio web como una forma de permitir a los clientes explorar sus opciones antes de llegar a una tienda física, e invirtió en crear una fuerte presencia en línea.

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El cambio proporcionó a Best Buy una nueva oportunidad de vida. Como es típico para las empresas centradas en el valor, el minorista encontró muchas maneras de aumentar simultáneamente WTP y WTS. Previsiblemente, las ganancias siguieron. En 2016, el rendimiento de Best Buy sobre el capital invertido había aumentado de un territorio negativo al 23%, y sus márgenes antes de impuestos se habían duplicado.

Abundan otros ejemplos, procedentes de una variedad de industrias. Cuando Quest Diagnostics creó condiciones de trabajo más atractivas para los empleados del centro de llamadas, el desgaste se redujo, las ausencias no planificadas disminuyeron y el porcentaje de llamadas contestadas en 60 segundos aumentó. En otras palabras, los costos relacionados con los empleados disminuyeron (a pesar de que aumentaron las oportunidades de ganar más dinero a través de un rendimiento excepcional) y el valor creado aumentó. Debido a la mejora de la calidad del servicio, la disposición de los clientes de Quest a pagar aumentó al mismo tiempo. El modelo de moda rápida de Zara reduce el inventario (reduciendo el capital de trabajo requerido por los proveedores y aumentando su excedente) y proporciona a los clientes las últimas tendencias en cortes y color (aumentando su WTP). La flota de vehículos de emergencia de Progressive permite a la aseguradora cuidar mejor a los clientes que han tenido un accidente, aumentando el WTP, y reduce el fraude y los gastos administrativos, reduciendo costos y WTS.

Persiguen complementos como una rica fuente de creación de valor.

Las organizaciones basadas en valor son buenas para detectar complementos o productos y servicios que mejoran el valor de su oferta principal. Los complementos son una característica familiar del paisaje estratégico: piense en impresoras y cartuchos, máquinas de café y cápsulas, tabletas y libros electrónicos. Pero al principio, pueden ser difíciles de identificar. Cuando les pregunto a los estudiantes qué complementaría la oferta de un cine, piensan en palomitas de maíz y Coca-Cola, venta anticipada de entradas y asientos más cómodos. Rara vez sugieren servicios de guardería, pero eso es lo que Harkins Theatres, una cadena de cines con sede en Arizona, ofrece a sus clientes. El personal de sus centros de juego cuenta con profesionales capacitados que cuidan a los niños mientras sus padres ven una película, buscapersonas en la mano para informarles si surgen problemas. Como ilustra este ejemplo, los complementos a menudo parecen no relacionados con el negocio principal. Identificarlos requiere que usted piense de forma creativa acerca de los viajes de los clientes.

Incluso si una nueva oferta es, obviamente, un complemento de un negocio existente, mantener un ojo de cerca en el viaje del cliente puede descubrir nuevas formas de usarla para crear valor para el cliente. Amazon venció a Sony en e-readers a pesar de que llegaba tarde al mercado, no tenía ventaja tecnológica y trabajaba con un presupuesto de marketing más limitado. ¿Cómo? Acceso inalámbrico. El acceso gratuito a Internet 3G del Kindle hizo de los libros una compra impulsiva y resultó ser de gran valor para los clientes, y por lo tanto para Amazon.

Las empresas centradas en el valor consiguen servir a los mismos clientes que mejor les gustan sus productos, y atraen talento que valora la estrategia y la cultura de la organización.

Los complementos aumentan la disposición de los clientes a pagar por el producto principal, mientras que los sustitutos tienen el efecto opuesto, por lo que podría pensar que es fácil distinguir entre ambos. Pero esto es cierto sólo en retrospectiva. Se suponía que las computadoras personales eran un sustituto del papel. (¿Recuerdas la oficina sin papel?) Resultaron ser un complemento: a medida que las computadoras personales se volvían ubicuas, la demanda de papel explotó. Se pensó que los cajeros automáticos eliminaban las posiciones de cajeros bancarios. No lo hicieron. Los formatos de música digital demostraron ser un sustituto de los CDs, pero un complemento para conciertos en vivo. A través de muchos ejemplos e industrias, la historia empresarial revela un patrón claro: las empresas a menudo confunden complementos con sustitutos. Las organizaciones centradas en el valor son mejores para detectar la verdadera relación entre las nuevas tecnologías y los productos heredados, ya que son muy conscientes de cómo los clientes se benefician de los cambios tecnológicos. Por el contrario, las empresas que se centran en el crecimiento de las ventas y la monetización ven la mayoría de los avances como amenazas a sus modelos de negocio. Habitualmente adoptan una postura defensiva, perdiendo importantes oportunidades para crear valor de maneras novedosas.

Cambian las agrupaciones de beneficios para capturar valor a lo largo del tiempo.

Tradicionalmente, los estrategas han diferenciado entre la creación de valor (el tema de este artículo en su mayor parte) y la captura de valor (cómo ganar dinero con el valor que ha creado). Las empresas centradas en el valor se concentran en las primeras, pero tienden a ser flexibles con respecto a las segundas. Debido a que tienen una visión amplia de las necesidades de los clientes, con frecuencia ofrecen soluciones que van más allá de sus productos principales. Estos paquetes de productos y servicios mejoran las oportunidades de captura de valor porque permiten a las empresas cambiar sus reservas de beneficios de una oferta a otra a medida que cambia el ciclo de vida del producto (o el mercado en general).

Los dispositivos móviles de Apple son un buen ejemplo. Al principio de su historia, el iPhone se diferenció claramente de los productos de la competencia y proporcionó un valor sustancial a sus clientes. Apple más tarde creó servicios como iTunes, pero apenas los monetizó. Mantener el precio de los complementos bajo, entendió la compañía, aumentó aún más el atractivo del hardware de Apple. Más recientemente, sin embargo, es más difícil argumentar que el WTP del cliente para los dispositivos de Apple es mucho más alto que el WTP para teléfonos de la competencia. ¿Cómo respondió Apple al aumento de la competencia? Cambió el grupo de beneficios del hardware a los servicios (o aplicaciones), el segmento en el que apenas se disputa su posición competitiva.

Apple’s Shifting Profit Pool. As competition in hardware intensified, it became tougher for Apple to earn a higher willingness to pay on its devices, so it shifted its profit pool to software, increasing gross margins in its app store fourfold from 2009 to 2019. (Calculating Apple’s margins is tricky, but detective work by analysts Horace Dediu and Kulbinder Garcha reveals the dramatic shift.) This chart plots Apple’s gross product index for four products – iPhone, iPad, Mac, and app store – over time. The chart shows that from 2009 to 2019, the app store’s gross profit margin rose from under 100 to just under 400. The margin for the other three products stayed mostly flat or fell over the same time frame, hovering at under 100.

Los cambios en las agrupaciones de beneficios no son exclusivos de Apple. Amazon subvenciona el Kindle para impulsar el WTP para libros electrónicos. Microsoft cambia las ganancias de su consola de juegos a los juegos. La empresa india de viajes compartidos Ola creó un conjunto completo de opciones de pago (incluyendo Hospicash, una oferta innovadora que cubre viajes a hospitales y gastos posteriores al alta) que contribuyen a la flexibilidad estratégica de Ola. Dos patrones son dignos de mención. En primer lugar, las empresas tienden a desplazar los fondos de ganancias de los mercados en disputa acalorada hacia segmentos donde es más fácil defender altos márgenes. En segundo lugar, las consecuencias financieras de estos cambios son particularmente favorables si los productos son complementos: a medida que disminuye el precio de un producto, el WTP (y las oportunidades de captura de valor) para el complemento aumenta.

Introducción

WTP y WTS se sitúan en el núcleo de la estrategia basada en valores, pero como los conceptos son bastante abstractos, puede ser difícil ver cómo hacerlos realidad en su organización. En Harvard Business School, a menudo usamos una herramienta de visualización llamada el mapa de valor para ayudar a los ejecutivos a identificar oportunidades estratégicas. Resulta útil para cualquier cosa, desde un examen de medio día de una empresa en particular hasta una revisión completa de la estrategia, y es útil para probar los principios de la estrategia basada en valores contra lo que esté sucediendo en su empresa.

Comienza seleccionando un grupo de clientes: quizás su segmento más rentable. A continuación, compilará una lista de criterios que son importantes para esos clientes cuando realizan una compra. Estos criterios se denominan controladores de valor. Piense en ellos como los atributos de producto y servicio que determinan WTP. A continuación, clasifica los controladores de valor de más a menos importantes desde el punto de vista de los clientes. En un paso final, usted determina para cada conductor qué tan buena es su empresa para satisfacer las expectativas de los clientes y hacer lo mismo con sus principales competidores.

Es importante no hacer suposiciones sobre lo que sus clientes valoran más y qué tan bien ofrece. Si va a reformular su estrategia sobre la base de su mapa de valores, necesita buenos datos para ayudarlo a construirla. Cuando veo que las empresas realizan un análisis serio de mapa de valor, casi siempre hay una sorpresa: un motor que resulta menos crítico de lo que se piensa comúnmente o un nivel inesperado de rendimiento en otra dimensión. A un lado de estas sorpresas, encuentro que la mayoría de las empresas tienen un sentido bastante preciso sobre su propio rendimiento, pero tienden a saber mucho menos acerca de cómo ven sus clientes el rendimiento de sus competidores. Esto también requiere investigación y recopilación de datos.

Considere los dos mapas de valor para Tatra banka, el primer banco privado postcomunista de Eslovaquia. Fundada en 1990, Tatra lideró rápidamente la banca europea en la adopción de la tecnología digital. Ofreció por primera vez la banca móvil en 2009 e introdujo biometría de voz en 2013 y reconocimiento facial en 2018, ganando más de 100 premios por sus innovadores servicios. Mientras trabajaba con Tatra para desarrollar su estrategia, el banco recopiló datos de los clientes a través de encuestas y entrevistas y los utilizó para crear mapas de valor para clientes premium y de mercado masivo. En cuanto a los mapas, es evidente por qué Tatra tuvo un éxito especial con el segmento anterior: la excelente tecnología móvil es lo que los clientes premium valoran más, y el banco lideró a sus competidores en esa medida. Los clientes del mercado masivo, por el contrario, estaban más preocupados por si el banco cumplía sus promesas, una de las áreas en las que Tatra no se destacaba.

Tatra’s Customer Value Maps. As these value maps demonstrate, Tatra banka’s value proposition is better aligned with the preferences of premium customers than its competitors’. It has more room for improvement with its mass-market customers. This exhibit shows two value maps, each plotting the performance of Tatra and three of its competitors on the drivers of value that matter to customers. The value drivers, on the y axis, are listed from most to least important to customers. Performance, on the x axis, is scored according to how much it deviates from the average, zero. The first map shows performance in the premium customer segment, and the second map shows performance in the mass market. For premium customers, the gap in performance is wide, with Tatra outperforming its competitors significantly on most drivers. For mass-market customers, the four banks’ performances are consistently closer to average, and the gap between Tatra and its competitors is much tighter. Source: Tatra banka and Kantar Slovakia

Los controladores de valor pueden servir como motores de innovación porque viven a mitad de camino entre la noción bastante abstracta de WTP y WTS y los atributos muy específicos que describen su producto o servicio actual. Esto tiene dos ventajas. En primer lugar, los impulsores de valor son útiles para analizar el negocio existente. Es una tarea sencilla vincular un controlador de valor determinado a modelos operativos y KPI y comparar el rendimiento con el de la competencia. En segundo lugar, pueden ser útiles a la hora de pensar en oportunidades, ya que no especifican con detalle cómo va a satisfacer las necesidades de un cliente en particular. Le ayudan a explorar nuevas formas de satisfacer a clientes, empleados y proveedores. Centrándose en los impulsores de valor, en lugar de patrones de éxito pasado o tendencias de la industria, es menos probable que equipare el éxito empresarial con la venta de más de lo que ya ofrece.

Value Maps for Employees and Suppliers. Value maps also provide a deep understanding of employee or supplier willingness to sell. Here we see that Tatra lags competing employers in satisfying the value drivers that matter most to tellers. This value map shows Tatra’s performance relative to four competing employers in the service sector: McDonald’s, Lidl, Telekom, SLSP, and Amazon. The value drivers that matter to employees are on the y axis, performance is on the x axis. The gap between the best-performing employer and the least is wide, ranging from -20% deviation from the average to +15%. Relative to its competitors, Tatra lags on most value drivers.

Una vez creado el mapa, es hora de identificar los impulsores que ofrecen el mayor potencial para la creación de valor en el futuro y de pensar en iniciativas estratégicas que los apoyen. Ese trabajo es demasiado matizado y específico de la empresa para hacer justicia aquí (una descripción más completa está disponible en mi libro Una estrategia mejor y más simple), pero tenga en cuenta estos tres principios.

Invierta en un pequeño número de factores de valor relacionados.

Elegir cómo mejorar la propuesta de valor de su empresa es, en última instancia, una cuestión de pronosticar el retorno de varias oportunidades de inversión. ¿Cuánto cuesta mover un controlador de valor en particular y qué aumento en WTP puede esperar a cambio? Muchas empresas consideran beneficioso identificar un grupo de factores de valor relacionados que se suman a un tema más amplio. Esto les ayuda a destacarse en la mente de sus clientes («Tatra es el líder tecnológico en banca»), y es operacionalmente eficiente porque los conductores estrechamente relacionados a menudo son apoyados por actividades similares. Por ejemplo, la creación de capacidades digitales permitió a Tatra mejorar varios factores importantes de valor.

Resistir la tentación de ponerse al día.

Cuando los ejecutivos estudian por primera vez sus mapas de valor, muchos se concentran en los conductores donde su empresa se retrasa, e identifican rápidamente iniciativas que les permitirían ponerse al día con la competencia. Esto es un error. La capacidad de capturar valor depende de las diferencias en la creación de valores. Cuando un cliente elige entre dos empresas con mapas de valor casi idénticos, su atención se centrará en el precio. Cuanto mayor sea la similitud entre los mapas de valor de dos empresas, mayor será la presión para competir en el precio. El objetivo es aumentar la diferenciación, no cerrar brechas.

Insistir en hacer compensaciones.

Cuando trabajo en mapas de valor con ejecutivos, entienden en abstracto que todas las empresas deben elegir dónde enfocar su energía y recursos. Pero cuando examinan sus propios mapas de valores, quieren que cada controlador de valor alcance la calificación máxima. Veo esto tan a menudo que sé que es un impulso poderoso, pero hay que anularlo, porque una estrategia fuerte siempre implica compensaciones. Ninguna compañía puede ser buena en todo.

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La creación de valor para clientes, empleados y proveedores se encuentra en el corazón mismo de las estrategias que resultan en un rendimiento estelar. En las mejores empresas, esta orientación hacia la creación de valor se refleja en cada decisión tomada por los empleados de todos los niveles de la organización. El enfoque en la creación de valor se manifiesta en grandes planes estratégicos y en pequeñas elecciones cotidianas.

Hace unos años, tuve una interacción con un vendedor en una floristería que ilustra cómo un enfoque en la creación de valor puede impregnar toda una organización, incluso en la más breve de las interacciones con los clientes. Tenía la intención de enviar flores a una amiga para su cumpleaños, pero su día llegó y se fue y de alguna manera me olvidé. Unos días después, recordé y llamé a la tienda para hacer un pedido. Era tarde, y el vendedor me preguntó si quería que me entregaran las flores ese día o el siguiente. Confesé llegar tarde al cumpleaños de mi amigo e insté al vendedor a enviarlos lo antes posible. Su respuesta me sorprendió. «¿Nos responsabilizamos de la entrega tardía?» Ella preguntó.

No quería que mintiera por mí, por supuesto, así que no la acepté con la oferta. Pero incluso en esa breve conversación, reconocí que este vendedor no veía su trabajo como simplemente vender flores. Más bien, se centró en crear valor para sus clientes mediante el aumento de su WTP, lo que hizo. Al año siguiente, recibí un correo electrónico de la tienda de flores unos días antes del cumpleaños de mi amigo, recordándome que era hora de hacer un pedido. Lo hice, a lo que me pareció un precio inflado. Pero yo estaba dispuesto a pagarlo como un comercio justo para que la tienda resuelva mi problema, una victoria para la estrategia de la floristería.

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Nota del editor: Felix Oberholzer-Gee es el autor de Una estrategia mejor y más simple: una guía basada en valores para un rendimiento excepcional (Harvard Business Review Press, 2021), del que se adapta este artículo.

— Vía Harvard Business Review.


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