Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.


Elimina una marca, conserva a un cliente

Las empresas inteligentes racionalizan regularmente las carteras de la marca para maximizar las ganancias. Si hace el trabajo bien, puede servir mejor a los clientes al mismo tiempo.
Elimina una marca, conserva a un cliente
Resumen.

Reimpresión: R0312G

La mayoría de las marcas no ganan mucho dinero. Año tras año, las empresas generan entre el 80% y el 90% de sus beneficios con menos del 20% de sus marcas. Sin embargo, la mayoría de las empresas tienden a ignorar las marcas que generan pérdidas, sin darse cuenta de los costos ocultos en los que incurren.

Esto se debe a que los ejecutivos creen que es fácil borrar una marca; solo tienen que dejar de invertir en ella, suponen, y morirá de muerte natural. Pero se equivocan. Cuando las empresas dejan caer marcas torpemente, antagonizan a los clientes leales: las investigaciones muestran que siete veces de cada ocho, cuando las firmas fusionan dos marcas, la cuota de mercado de la nueva marca nunca alcanza la cuota combinada de las dos originales.

No tiene por qué ser así. Las empresas inteligentes utilizan un proceso de cuatro pasos para acabar metódicamente con las marcas. En primer lugar, los directores ejecutivos argumentos a favor de la racionalización consiguiendo que grupos de altos ejecutivos realicen auditorías conjuntas de la cartera de marcas. Estas auditorías hacen evidente la necesidad de podar marcas en toda la organización. En la siguiente etapa, los ejecutivos deben decidir cuántas marcas se conservarán, lo que hacen estableciendo parámetros amplios que todas las marcas deben cumplir o identificando las marcas que necesitan para atender a todos los segmentos de clientes de sus mercados. En tercer lugar, los ejecutivos deben deshacerse de las marcas que han decidido abandonar, decidiendo en cada caso si es apropiado fusionar, vender, ordeñar o simplemente eliminar la marca por completo. Por último, es fundamental que los ejecutivos inviertan los recursos que han liberado para hacer crecer las marcas que han conservado. Si se hace bien, la caída de marcas dará lugar a una empresa preparada para un nuevo crecimiento desde la fuente donde probablemente se encuentre: sus marcas rentables.


En la década de 1930, Neil McElroy era un mánager novato que supervisaba la publicidad de la telenovela Camay en Procter & Gamble. El gigante de los productos de consumo ignoró a Camay pero prodigó dinero y atención en su producto estrella, Ivory. Naturalmente, Ivory siguió siendo el líder mientras Camay luchaba por sobrevivir. Consternado, McElroy redactó un memorando interno de tres páginas en mayo de 1931. Sostuvo que P&G debería cambiar a un sistema de gestión basado en la marca. Solo entonces cada una de sus marcas tendría un equipo de gestión y presupuesto dedicado y una oportunidad justa de éxito en el mercado.

McElroy ascendió a la cabeza de P&G en 1948, y su memorando se convirtió en la base sobre la que la mayoría de las corporaciones, incluida P&G, han gestionado marcas desde entonces. En él, McElroy planteó que las marcas de la compañía lucharían entre sí por los recursos y la cuota de mercado. El objetivo de cada «hombre de marca» sería asegurarse de que su marca se convirtiera en una ganadora incluso si eso ocurriera a expensas de las otras marcas del negocio. Sin embargo, McElroy no llevó el argumento a su fin lógico. El memorando dejó de articular lo que las empresas deberían hacer con la pérdida de marcas.

Han pasado más de siete décadas desde que McElroy escribió su famoso memorando, pero el asesinato de marca ha seguido siendo un capítulo no escrito en el manual del comercializador y una herramienta subarutilizada en el arsenal del comercializador. Las empresas gastan enormes sumas de dinero y tiempo en lanzar nuevas marcas, aprovechar las existentes y adquirir rivales. Crean extensiones de línea y extensiones de marca, sin mencionar las extensiones de canal y las submarcas, para atender al creciente número de segmentos de nicho en cada mercado, y crean estrategias multimarca complejas para atraer clientes. Sorprendentemente, la mayoría de las empresas no examinan sus carteras de marcas de vez en cuando para comprobar si están vendiendo demasiadas marcas, identifican las débiles y eliminan las que no son rentables. Tienden a ignorar las marcas que generan pérdidas en lugar de fusionarlas con marcas saludables, venderlas o dejarlas caer. En consecuencia, la mayoría de las carteras se han convertido en un bloque con marcas que generan pérdidas y son marginalmente rentables.

Además, la sorprendente verdad es que la mayoría de las marcas no ganan dinero para las empresas. Mi investigación muestra que, año tras año, las empresas obtienen casi todos sus beneficios de un pequeño número de marcas, más pequeñas de lo que sugiere la regla general del 80/20. En realidad, muchas corporaciones generan entre el 80% y el 90% de sus ganancias de menos del 20% de las marcas que venden, mientras que pierden dinero o apenas alcanzan el punto de par en muchas de las otras marcas de sus carteras. Tomemos los casos de cuatro empresas transnacionales cuyas carteras de marcas he analizado:

Diageo , la compañía de licores más grande del mundo, vendió 35 marcas de licores en unos 170 países en 1999. Solo ocho de esas marcas (licor Baileys, ron Captain Morgan, tequila Cuervo, vodka Smirnoff, ginebra Tanqueray, cerveza guinness stout y whiskies J&B y Johnnie Walker) proporcionaron a la compañía más del 50% de sus ventas y el 70% de sus ganancias.

Nestlé comercializó más de 8.000 marcas en 190 países en 1996. Alrededor de 55 de ellas eran marcas globales, 140 o menos eran marcas regionales y las 7.800 restantes eran marcas locales. La mayor parte de los beneficios de la empresa provinieron de unas 200 marcas, es decir, el 2,5% de la cartera.

Procter & Gamble tenía una cartera de más de 250 marcas que vendía en más de 160 países. Sin embargo, las diez marcas más importantes de la compañía, que incluyen pañales Pampers, detergente Tide y productos de papel Bounty, representaron el 50% de las ventas de la compañía, más del 50% de sus beneficios y el 66% del crecimiento de sus ventas entre 1992 y 2002.

Unilever tenía 1.600 marcas en su cartera en 1999, cuando hizo negocios en unos 150 países. Más del 90% de sus beneficios provinieron de 400 marcas. La mayoría de las otras 1.200 marcas registraron pérdidas o, en el mejor de los casos, beneficios marginales.

Las implicaciones son ineludibles. Las empresas pueden aumentar los beneficios eliminando las marcas que generan pérdidas. Es más, aunque los ingresos puedan caer en el proceso, la eliminación de la marca proporcionará una oportunidad en el brazo por una razón adicional. Muchas corporaciones no se dan cuenta de que cuando clasifican a varias marcas en la misma categoría, incurren en costos ocultos porque las estrategias multimarca sufren deseconomías de escala. Naturalmente, esos costos ocultos disminuyen cuando las empresas reducen el número de marcas que venden. De hecho, algunas empresas han mejorado el rendimiento al eliminar no solo las marcas que generan pérdidas, sino también las marcas en declive, débiles y marginalmente rentables. Han utilizado los recursos que han liberado para hacer que sus marcas restantes sean mejores y más atractivas para los clientes. Por lo tanto, matar marcas puede ser a veces la mejor manera de que las empresas sirvan tanto a clientes como a accionistas.

La sorprendente verdad es que la mayoría de las marcas no ganan dinero.

¿Por qué la mayoría de las empresas no han puesto en marcha procesos sistemáticos de eliminación de marca? Principalmente porque los ejecutivos creen que es fácil borrar marcas; solo tienen que dejar de invertir en una marca, asumen, y morirá de muerte natural. Se equivocan. Cuando las empresas dejan caer marcas torpemente, antagonizan a los clientes, especialmente a los leales. De hecho, la mayoría de los intentos de eliminación de marcas fracasan; varios estudios muestran que después de que las empresas agruparon varias marcas o pasaron de vender marcas locales a marcas globales o regionales, pudieron mantener su cuota de mercado en menos del 50% de las veces. Del mismo modo, cuando las empresas fusionaron dos marcas, la cuota de mercado de la nueva marca se mantuvo por debajo de la cuota de mercado combinada de las marcas eliminadas en siete de los ocho casos.

Si un cálculo rápido del sobre sugiere que puede tener demasiadas marcas con pérdidas o marginalmente rentables, tendrá que recortar su cartera (consulte la barra lateral «Prueba rápida: ¿Tiene demasiadas marcas?»). Tu primera prioridad será conseguir que los gerentes de todos los niveles de la organización te respalden porque la eliminación de marca es un proceso traumático. Los gerentes de marca y país, cuyas carreras están envueltas en sus marcas, nunca se toman con facilidad la idea. Los clientes y los socios de canal defienden incluso a las marcas intrascendentes y que generan pérdidas. Siempre habrá presión por parte de los altos ejecutivos para que retengan las marcas por razones sentimentales o históricas. De hecho, los programas de racionalización de marcas a menudo se han visto tan empantanados por la política y las batallas territoriales que muchas empresas se ven paralizadas por la mera perspectiva.

Elimina una marca, conserva a un cliente

Prueba rápida: ¿tienes demasiadas marcas?

No tiene por qué ser así. En los últimos diez años, he estudiado los programas de racionalización de marca en más de una docena de empresas de Estados Unidos y Europa, entre ellas Akzo Nobel, Electrolux, Sara Lee, Unilever y Vodafone. Las mejores empresas utilizan un sencillo proceso de cuatro pasos para optimizar sus carteras de marca, que describiré en las siguientes páginas. También mostraré cómo empresas como Unilever y Electrolux pudieron aumentar tanto los beneficios como las ventas matando metódicamente a las marcas.

Hacer el caso

Los directores ejecutivos inteligentes comienzan el proceso de racionalización orquestando a grupos de altos ejecutivos en auditorías conjuntas de la cartera de marcas. Estas auditorías son útiles porque la mayoría de los ejecutivos no saben qué marcas ganan dinero o cuántas marcas no son rentables. Para calcular la rentabilidad de cada marca, las empresas deben asignarles costos fijos y compartidos. A menudo se trata de una tarea complicada que da lugar a largos y amargos debates entre directivos, y pocas empresas se molestan en hacerlo bien. Los ejecutivos ven cada marca desde sus propias perspectivas particulares y presentan argumentos sobre los problemas a los que se enfrentarán si se abandone. Esto da como resultado una justificación para casi todas las marcas de la cartera. Sin embargo, cuando los ejecutivos miran juntos el panorama general, descubren los problemas. A regañadientes, prestan cierto grado de apoyo al programa a pesar de sus preocupaciones relacionadas con el trabajo y el territorio.

Los altos ejecutivos de las sedes centrales de marketing, los jefes de región y grupos de productos y los gerentes de marca globales suelen reunirse para realizar la primera auditoría de marca. Así es como funciona: Cada ejecutivo tiene una hoja de trabajo que enumera todas las marcas de la cartera de la empresa, sus cuotas de mercado global, sus ventas anuales y otros datos similares en forma tabular. (Consulte la exposición «Hoja de auditoría de marca»). Las columnas de la hoja indican, entre otras cosas, las regiones geográficas en las que se vende cada marca. Para cada marca de cada región, los ejecutivos analizan e introducen dos datos. En primer lugar, caracterizan la posición de mercado de la marca como «dominante», «fuerte», «débil» o «no presente». Normalmente, si la marca es líder del mercado, es dominante; si es la número dos o la número tres de la categoría, es fuerte; de lo contrario, es débil. En segundo lugar, los ejecutivos usan una palabra, como «valor», «exclusivo» o «diversión», para captar la propuesta de valor de la marca. Por último, el grupo debate la rentabilidad de cada marca e indica si es un «generador de efectivo», si es «neutral en efectivo» o si es un «usuario de efectivo». Normalmente aconsejo a los gerentes que completen sus mejores suposiciones si los datos sobre la rentabilidad a nivel de marca no están disponibles en esta etapa y luego los generen como seguimiento de la auditoría.

Elimina una marca, conserva a un cliente

Hoja de auditoría de marca

Los resultados siempre son una revelación para los participantes. Los ejecutivos suelen encontrar que solo un puñado de marcas de la cartera de la compañía tienen posiciones claramente diferenciadas o tienen cuotas de mercado globales superiores al 1%. Enfrentados a estos datos, pasan lentamente de justificar el desempeño de las marcas de mascotas a preocuparse por qué tantas marcas han capturado una parte tan pequeña de sus mercados, sufren una rentabilidad deficiente y consumen, en lugar de contribuir, los flujos de efectivo. Posteriormente, las divisiones de productos y las operaciones en los países de la compañía llevan a cabo auditorías similares para involucrar al siguiente nivel de ejecutivos en la campaña de racionalización. Estas auditorías hacen patente la necesidad de podar marcas en toda la organización y sirven de trampolín hacia el siguiente paso.

Poda de la cartera

En la siguiente etapa, las empresas deciden cuántas marcas quieren conservar. Para ello, implementan dos modelos distintos pero complementarios: un enfoque de cartera y un enfoque por segmentos. Cuando las empresas utilizan el enfoque de cartera, optan por mantener solo aquellas marcas que se ajustan a ciertos parámetros generales. La aplicación de este enfoque descendente suele dar lugar a una reducción drástica del número de marcas que venden. Alternativamente, en el enfoque por segmentos, las empresas identifican las marcas que necesitan para atender a todos los segmentos de consumidores de cada mercado. Al identificar distintos segmentos de consumidores y asumir que solo se venderá una marca en cada segmento, los ejecutivos deducirán el tamaño correcto de la cartera para una categoría en particular. Algunas empresas utilizan ambos enfoques. Por ejemplo, pueden empezar racionalizando los portafolios de marca categoría por categoría y, cuando todavía se encuentran con demasiadas marcas, aplican el enfoque de cartera para completar la tarea. Y el proceso se puede invertir fácilmente.

El enfoque de cartera.

Las empresas que gestionan eficazmente carteras multimarca en decenas de mercados de varios sectores y países deciden cuántas marcas deben conservar estableciendo primero criterios de selección estrictos. El CEO suele nombrar un comité de altos ejecutivos y directores de empresas para que elaboren estos parámetros. Es una buena manera de seguir adelante con el programa de racionalización en una organización grande, ya que el nombramiento del comité indica el compromiso de la alta dirección con la tarea. Este comité de alto nivel también es necesario porque el proceso se convierte inevitablemente en una oportunidad para comprobar si la empresa debe salir de algunos mercados o países en los que todas sus marcas tienen un rendimiento deficiente. De hecho, el uso del enfoque de cartera permite a las empresas reevaluar su estrategia rápidamente.

Algunas empresas utilizan parámetros muy generales. Por ejemplo, pueden decidir, según la tradición de General Electric, conservar solo aquellas marcas que son las número uno o las dos en sus segmentos, según la cuota de mercado, los beneficios o ambos. Otras empresas adaptan los parámetros según la naturaleza específica de sus industrias. Por ejemplo, las empresas de sectores de rápido crecimiento suelen optar por mantener marcas que muestran el potencial de crecer rápidamente. Del mismo modo, los fabricantes que dependen de los minoristas para las ventas prefieren centrarse en las marcas que atraen a los compradores a las tiendas. Los parámetros individuales no son criterios ni ninguno de los dos, por supuesto, y las empresas suelen combinarlos para llegar a sus filtros.

Permítanme ilustrar el uso del enfoque de cartera con el caso de Unilever, que inició un programa de racionalización de marca en 1999. En ese momento, la empresa decidió adquirir Bestfoods, que añadió a su arsenal varias grandes marcas como la mayonesa Hellmann’s, la mantequilla de maní Skippy y las sopas Knorr. De hecho, el número de marcas de la cartera de Unilever se ha elevado a más de 1.600 tras la adquisición. El equipo directivo decidió que la empresa no necesitaba todas esas marcas y probablemente obtendría mayores beneficios si dejaba caer muchas de ellas. Unilever decidió retener solo aquellos que cumplían los tres criterios siguientes:

Potencia de marca. La marca tenía que tener el potencial de convertirse en la número uno o número dos de su mercado. También tenía que ser una marca que los minoristas llevaran para atraer tráfico a las tiendas. El jabón Dove y el té Lipton, por ejemplo, cumplían ambos requisitos.

Potencial de crecimiento de marca La marca tenía que mostrar el potencial de crecimiento en función de su atractivo para los clientes actuales o de su capacidad para satisfacer las necesidades de los consumidores en el futuro. El aceite de oliva Bertolli, por ejemplo, estaba en contacto con el estilo de vida y los hábitos alimenticios más saludables que los consumidores buscaban, y la empresa podía reposicionarlo como parte de una línea más amplia de ofertas de inspiración mediterránea comercializadas bajo la misma marca.

Unilever y Electrolux pudieron aumentar tanto los beneficios como las ventas matando metódicamente a las marcas.

Escala de marca. La marca tenía que ser lo suficientemente grande y rentable para justificar las inversiones que la empresa realizaría en comunicaciones de marketing y en marketing e innovación tecnológica, aunque no fuera una marca global. Por ejemplo, el té PG Tips y Marmite no eran marcas globales como Dove y Lipton, pero seguían teniendo escala debido a su fuerza en Gran Bretaña y otras regiones.

Tras establecer estos parámetros, la sede corporativa de Unilever en Londres pidió a los equipos regionales y de productos de toda la empresa que los aplicaran a todas sus marcas y les sugirieran cuáles debería conservar la empresa. Se produjeron varias rondas de negociaciones intensas y complicadas entre los equipos y la sede de marketing para identificar las marcas principales. Finalmente, Unilever decidió retener 400 marcas, que a través de este proceso había descubierto representaban el 92% de sus beneficios. Las otras 1.200 marcas de la cartera se marcaron para su eliminación. Al adoptar el enfoque de cartera, Unilever pudo examinar 1.600 marcas en 150 países en poco más de un año.

El enfoque por segmentos.

Las empresas deciden qué marcas conservar en cada mercado de varias maneras. Algunas empresas aplican parámetros generales similares a los que aplicaron a toda la cartera, como cuota de mercado o potencial de crecimiento, para seleccionar las marcas en las que centrarse en cada mercado. A otros les ha resultado más útil resegmentar el mercado e identificar las marcas que se necesitan para atender a los nuevos segmentos. Por ejemplo, algunas empresas segmentan los mercados en función de las necesidades de los consumidores y no por el precio o las características del producto. Eso les permite podar carteras y enfrentarse a sus rivales de manera más efectiva.

Tomemos, por ejemplo, la forma en que Electrolux racionalizó su cartera de marcas en el mercado de equipos profesionales de servicios alimentarios de Europa Occidental. A finales de la década de 1990, el fabricante de bienes de consumo duraderos ofreció una gama de equipos que incluían hornos, enfriadores, congeladores, refrigeradores y estufas para cocinas profesionales en hospitales, aeropuertos, cafeterías, hoteles y restaurantes. En un momento dado, la compañía tenía entre 15 y 25 rivales en cada país, y compró varios de ellos a lo largo de los años. En 1996, la compañía tenía 15 marcas en el mercado de equipos de servicio de alimentos profesionales, y solo una, Zanussi, se vendía en más de un país del continente. Electrolux llevó a cabo la operación de 4.200 millones de skR (unos 630 millones de dólares) de forma descentralizada, pero la división aún perdió dinero.

Antes de intentar un cambio de rumbo, Electrolux realizó una investigación de mercado en 1996 y descubrió que muchos clientes estaban dispuestos a pagar primas por marcas líderes. Casi al mismo tiempo, el CEO Michael Tdeschow anunció una racionalización de la cartera de más de 70 marcas de la compañía. Fue entonces cuando los ejecutivos de Electrolux se dieron cuenta de que si reemplazaban las 15 pequeñas marcas del mercado profesional por unas pocas marcas grandes, tal vez podrían ganar dinero. Eso seguía planteando la pregunta: ¿cuántas marcas necesitaba Electrolux para atender a los clientes de este mercado?

La empresa decidió realizar un estudio de segmentación transnacional para ayudar a encontrar la respuesta. Al igual que sus rivales, Electrolux siempre había segmentado el mercado por precio y especificaciones de producto. Eso creó un segmento alto, medio y bajo, y la compañía vendió equipos que eran, en consecuencia, sofisticados y con precios. Sin embargo, el estudio encontró varios defectos en ese enfoque e identificó cuatro segmentos distintos basados en las necesidades de los consumidores que abarcan toda Europa. Estos segmentos eran un segmento de soluciones básicas (consistente en pubs y tiendas de conveniencia); un segmento de especialización en rendimiento (aerolíneas, hoteles y hospitales); un segmento de asociaciones gastronómicas (comedores para el personal y restaurantes familiares); y un segmento gourmet de prestigio (restaurantes gourmet).

Electrolux decidió dirigirse a los tres últimos segmentos con una marca en cada uno. Eligió las marcas Electrolux, Zanussi y Molteni, respectivamente, para hacerlo por su escala y su proximidad al posicionamiento deseado en cada segmento. Posteriormente, la compañía lanzó una nueva marca, Dito, para atender al segmento de soluciones básicas. Electrolux dejó caer diez de las otras marcas y convirtió dos, Juno y Therma, en submarcas de Electrolux durante un tiempo en previsión de eliminarlas también.

Tener cuatro marcas paneuropeas, en lugar de 15 marcas locales, permitió a Electrolux gestionar la cartera de marcas de forma más eficaz. La compañía desarrolló herramientas internacionales de marketing y comunicación, como nuevos conceptos de publicidad y salas de exposición, sitios web, boletines informativos, exposiciones itinerantes y exposiciones, para garantizar que los clientes perciban a cada marca como la mejor de su segmento. Electrolux también pudo diseñar productos más adecuados para las marcas porque comprendía mejor las necesidades de sus clientes. Las economías de escala y alcance resultantes ayudaron a cambiar la suerte del negocio. Aunque Electrolux eliminó 12 marcas, las ventas de la división nunca cayeron y registró un beneficio de 390 millones de skR (unos 37 millones de dólares) en 2001, frente a una pérdida operativa de unos 55 millones de skR (8 millones de dólares) en 1996.

Liquidación de marcas

Una vez que las empresas han identificado todas las marcas que planean eliminar, los ejecutivos deben reevaluar cada una de ellas antes de colocarlas en una de las cuatro listas internas: fusionar, vender, ordeñar o matar (en orden de lo más complejo a lo más sencillo de ejecutar). En la mayoría de las empresas transnacionales, los grupos de trabajo de los ejecutivos del equipo de gestión de productos o marcas y los equipos de gestión del país elaboran estas listas. La sede de marketing corporativo consolida las listas y las distribuye por todo el negocio para evitar confusiones sobre el futuro de cualquier marca. Esto sirve de guía para que la empresa planifique la desaparición de cada marca y, al mismo tiempo, se prepare para las consecuencias organizativas de hacerlo.

Fusión de marcas.

Las empresas suelen preferir fusionar marcas en lugar de dejarlas caer, especialmente cuando las marcas que se van a eliminar tienen más de unos pocos clientes o ocupan nichos que podrían crecer en el futuro. Los ejecutivos transfieren las características, los atributos, la propuesta de valor o la imagen de la marca marcada a la que planean conservar. Lo hacen más o menos al mismo tiempo que dejan caer la marca, ni antes ni después. Al anunciar el cambio y utilizar promociones para inducir a los consumidores a probar la marca de reemplazo, los especialistas en marketing consiguen que las personas migren de una a otra. En 1999, por ejemplo, Unilever vendió tanto Surf, que contaba con una cuota del 6% del mercado de detergentes para ropa en Gran Bretaña, como Radion, que solo tenía el 2%. Los estudios de mercado indicaron que a los consumidores les gustaba el fuerte aroma fresco del sol de Radion y que Surf podría beneficiarse de este atributo. Eso llevó a Unilever a eliminar Radion y, simultáneamente, a cambiar el perfume de Radion a Surf, lanzando «SunFresh» Surf. En seis meses, el nuevo Surf tenía una cuota de mercado del 8%, la cuota de mercado combinada de las antiguas Surf y Radion. Sin embargo, fusionar marcas es complicado porque, como advirtió el copresidente de Unilever, Antony Burgmans, a sus vendedores, «No estás migrando marcas sino consumidores migrando». Además, la migración es costosa y las empresas inteligentes la implementan con moderación.

Las empresas formadas a partir de la fusión de dos firmas que utilizan sus nombres corporativos como marcas pueden encontrar que no tienen más remedio que migrar a una sola marca corporativa. La velocidad a la que necesitan integrar las marcas suele depender de las circunstancias. Tras una fusión hostil o una adquisición controvertida, la mayoría de las empresas prefieren un cambio rápido y, a menudo, una marca completamente nueva. Al adoptar una identidad completamente nueva, estas empresas pueden indicar a los clientes que han adquirido nuevas capacidades gracias a su fusión. Por ejemplo, Sandoz y Ciba-Geigy surgieron como Novartis en 1996. Las empresas también pueden dejar caer una de las dos marcas, como hicieron los dos bancos suizos UBS y SBS al combinarse como UBS en 1998. Esto es apropiado cuando el negocio fusionado puede trasladar a los clientes de una marca a otra y no tiene tiempo para crear una nueva marca. Tiene la ventaja añadida de extender la equidad de la marca más fuerte a la más débil.

Sin embargo, cuando dos marcas son igualmente fuertes, las empresas inteligentes adoptan estrategias de migración más graduales. Utilizan ambas marcas, ya sea como doble marca o convirtiendo una en una submarca de la otra por un tiempo antes de dejar caer a la más débil de las dos. Por ejemplo, en 2000, el proveedor británico de servicios de telecomunicaciones móviles Vodafone quería que sus joint venture en 16 países cambiaran a la marca homónima para generar sinergias de marketing y animar a los clientes a utilizar los servicios celulares de las empresas cuando estaban de viaje. Las empresas asociadas lo hicieron en dos etapas a lo largo de dos años. Al principio, todas las marcas del país se convirtieron en marcas duales como D2 Vodafone en Alemania, Vodafone Omnitel en Italia, Vodafone Europolitan en Suecia, Click Vodafone en Egipto, etc. Esto permitió a las joint venture aprovechar la fuerza de sus marcas para aumentar el reconocimiento de la marca madre. Vodafone hizo un seguimiento de las marcas para determinar cuándo el reconocimiento de la marca Vodafone era lo suficientemente alto como para que sus socios pudieran dejar los nombres dobles. A lo largo de los dos años, las 16 empresas se convirtieron en Vodafone, la marca global más grande del negocio de servicios de telecomunicaciones móviles.

Venta de marcas.

A pesar de la resistencia organizativa instintiva, las empresas sabias venden marcas que son rentables cuando no encajan con la estrategia corporativa. Por ejemplo, en 2001, P&G vendió las marcas de limpiadores Spc and Span y Cinch, así como las marcas de blanqueadores Biz y Clearasil para el cuidado de la piel, y recientemente puso a la venta las marcas de zumos Punica y Sunny Delight. Todos eran rentables pero estaban en categorías en las que el gigante no quería centrarse. En tales casos, el valor de mercado de la marca suele ser mayor que el valor que la empresa le da, lo que la convierte en una buena candidata para ponerla a la venta. Advertencia: Las empresas inteligentes crean salvaguardias legales para garantizar que las marcas que venden no regresen como rivales.

White Cloud es una marca «no muerta» que se levanta de la tumba para perseguir a P&G.

Marcas de ordeño.

Algunas de las marcas que las empresas quieren eliminar pueden seguir siendo populares entre los consumidores. Si no es posible venderlos por razones estratégicas o sentimentales, las empresas pueden sacarle provecho a las marcas sacrificando el crecimiento de las ventas por beneficios. Detenen todo apoyo de marketing y publicidad para tales marcas, aparte de un mínimo para mantener los productos en movimiento fuera de las estanterías. También intentan ahorrar en costos de distribución y reducir los márgenes de los minoristas vendiendo solo en la red. Por último, la organización aleja a la mayoría de los gerentes de los equipos que manejan estas marcas. A medida que las ventas disminuyen lentamente, las empresas maximizan los beneficios de estas marcas hasta que estén listas para abandonarlas por completo.

Eliminación de marcas.

Las empresas pueden abandonar la mayoría de las marcas de inmediato sin temer la reacción de los minoristas o los consumidores. Estas son las marcas para las que han tenido problemas para conseguir espacio en las estanterías y los compradores en primer lugar. Para retener los clientes que tienen, las empresas ofrecen muestras de sus otras marcas, cupones de descuento o reembolsos en las marcas de reemplazo y permutas. Pero es crucial que las empresas conserven los derechos legales de las marcas eliminadas durante un tiempo. De lo contrario, las marcas muertas pueden volver a perseguirlas. Por ejemplo, en 1993, Procter & Gamble pasó de vender dos marcas de papel higiénico, White Cloud y Charmin, a ofrecer una línea completa de productos bajo la marca Charmin. La empresa no se dio cuenta cuando caducó su reclamación de la marca White Cloud. Un emprendedor inteligente compró la marca en 1999 y la vendió a Wal-Mart. El minorista ha usado White Cloud para luchar contra Charmin desde entonces. White Cloud es una marca «no muerta», como dijo recientemente un observador en Fortuna, levantándose de la tumba para perseguir a P&G.

Crecimiento de las marcas principales

El cuarto y último paso en el proceso de racionalización de la cartera de marcas no es destructivo, sino creativo. Al mismo tiempo que las corporaciones eliminan marcas, necesitan invertir en el crecimiento de las marcas restantes. Muchos directores ejecutivos dudan en hacerlo porque las ganancias se disparan a medida que bajan las marcas. Olvidan que el negocio también se está reduciendo en términos de ventas y personas, lo que puede causar tantos problemas como lo hizo la proliferación de marcas. El estancamiento comienza y los gerentes desmoralizados abandonan la organización. Al percibir que la firma ha perdido el apetito por la innovación y el riesgo, los rivales se mueven agresivamente. Las empresas pueden aprovechar los beneficios de la eliminación de marcas solo si reinvierten los fondos y el tiempo de gestión que han liberado en las marcas supervivientes o en lanzar nuevas con discernimiento y hacerse cargo de otras marcas.

Los programas de eliminación liberan recursos de varias formas. Centrarse en marcas cada vez más grandes permite a las empresas generar mayores economías de escala en sus cadenas de suministro, marketing y ventas. Los costos disminuyen debido a la optimización de las líneas de productos y a la mayor optimización del inventario. Al fusionar los equipos de marca y las fuerzas de ventas, las empresas recortan los gastos de ventas y administración, y el marketing y la publicidad centrados generan un mayor beneficio por el dinero.

Al mismo tiempo, el proceso de racionalización crea varias oportunidades de crecimiento. Las empresas pueden mejorar las marcas principales aprovechando los atributos o productos únicos de las marcas eliminadas para llenar los vacíos en la línea general de productos de la empresa o hacer que las marcas fuertes sean aún más fuertes. Del mismo modo, eliminar marcas locales o específicas de un país ofrece a los ejecutivos la oportunidad de ampliar la huella geográfica de las marcas principales.

Sin duda, el crecimiento es la razón de ser de los programas inteligentes de racionalización de marcas. Por eso Unilever llama a su programa de racionalización Path to Growth. El objetivo de Unilever es aumentar el crecimiento anual de las ventas hasta el rango del 5% al 6% y el crecimiento de los márgenes operativos al 16% para finales de 2004, cuando está programado que finalice el programa de eliminación de marcas. La idea es invertir mucho en publicidad y promoción, innovación, competencia de marketing y tiempo de gestión para las 400 marcas principales restantes.

Para cada uno de ellos, los ejecutivos buscaron oportunidades de crecimiento revisando primero el posicionamiento de la marca, recopilando inteligencia competitiva y buscando información de los consumidores. Luego se preguntaron cómo cada marca podía llegar a nuevos clientes, lanzar nuevos productos y servicios, desarrollar nuevos sistemas de entrega, penetrar en nuevos mercados geográficos y generar nuevos conceptos de industria.

Los recursos necesarios para hacer crecer estas marcas provienen de dos fuentes. En primer lugar, Unilever reasignó los presupuestos de las 1.200 marcas no esenciales a las 400 marcas principales. La compañía ahorró 500 millones de euros al año al detener la publicidad y las promociones de todas las marcas que tenía previsto eliminar. En segundo lugar, el programa de racionalización de la marca se convirtió en la base de una reestructuración. Unilever decidió cerrar 130 fábricas, de las cuales 113 habían sido cerradas en enero de 2003. La compañía también consolidó las compras, desarrolló servicios compartidos y reestructuró las cadenas de suministro para las 400 marcas principales. Además, tiene previsto reducir la plantilla de 330.000 empleados en un 10%. Cuando todo esto se haya completado, Unilever espera ahorrar aproximadamente 3 000 millones de euros al año.

Unilever ha usado parte del dinero para reforzar los resultados todos los años. Sin embargo, la empresa también ha aumentado los gastos de marketing y promoción del 13% al 15% de las ventas, lo que supone 1 000 millones de euros adicionales al año de apoyo a la marketing. Junto con el ahorro publicitario de 500 millones de euros de las marcas no esenciales, la compañía ha gastado otros 1 500 millones de euros al año en sus marcas principales. Tres años después del programa quinquenal, Path to Growth ya ha producido resultados. En 2002, la cartera de la empresa se había reducido a 750 marcas. Las 400 principales marcas, que generaron el 75% de las ventas de la firma en 1999, representaron el 90% en 2002. Mientras que los ingresos de Unilever aumentaron solo un 4,2% el año pasado, las 400 marcas principales crecieron un 5,4%, justo en medio del objetivo del 5% al -6%. La compañía alcanzó el objetivo de margen operativo del 16%, lo que sugiere que el programa de racionalización de la marca había puesto a Unilever en el camino hacia los beneficios, si no el crecimiento, para 2002.• • •

Establecer un programa de racionalización de la cartera de marcas no debería ser una prioridad únicamente para los marketers. Tiene que ser un mandato de alta dirección, sobre todo porque las empresas se contraen cuando eliminan marcas. Si bien los beneficios se obtienen al principio del programa, las empresas tardan entre tres y cinco años en recuperar los ingresos, dependiendo del número de marcas que eliminen. Por lo tanto, está claro que el equipo directivo debe estar de acuerdo con los objetivos financieros y con el calendario para su consecución. El equipo también tiene que ganar tiempo a los accionistas, que suelen preferir medidas que generen aumentos de ganancias por acción en el próximo trimestre. Sin embargo, si se hace bien, un proyecto de racionalización de la cartera de marcas dará como resultado una empresa con marcas rentables y preparada para el crecimiento.


Escrito por
Nirmalya Kumar




Eleva tus habilidades de liderazgo y negocios

Súmate a más de 52,000 líderes en 90 empresas mejorando habilidades de estrategia, gestión y negocios.