En las industrias plagadas por la mayor incertidumbre, ¿cómo mantienen las empresas su capacidad de innovación? ¿Y cómo logran y mantienen un prima de innovación en el mercado?
Descubrimos que los gerentes que ayudan a sus empresas a crear y mantener una prima de innovación utilizan un conjunto de herramientas diferente al de sus contrapartes más tradicionales: herramientas perfeccionadas en las empresas emergentes y diseñadas específicamente para gestionar la incertidumbre.
Aunque estas herramientas tienen muchos nombres diferentes (por ejemplo, lean startup, design thinking, planificación basada en el descubrimiento, software ágil, etc.), en realidad tienen una característica común notable. En lo que difieren es principalmente con respecto a los pasos del proceso de innovación que destacan. Por ejemplo, el pensamiento de diseño enfatiza la comprensión de los problemas del cliente, mientras que lean hace hincapié en los experimentos de soluciones. Otra diferencia importante: Suelen ser herramientas que las start-ups adoptan fácilmente, pero que los gerentes que luchan con la ejecución diaria han tenido dificultades para incorporar.
En nuestra investigación, resumida en El método del innovador, sintetizamos estas perspectivas en un proceso de innovación integral y mostramos cómo los innovadores corporativos exitosos han adaptado estos principios para aumentar su prima por innovación:
Aunque el proceso puede parecer simple, incluso obvio en la superficie, los miles de millones de dólares que se desperdician anualmente en proyectos de innovación fallidos sugieren que no es tan fácil de implementar. Naturalmente, la innovación es un proceso complicado y puede que te des cuenta de que comienzas en otra parte de la cifra (por ejemplo, ya tienes en mente una solución o una innovación de modelo de negocio), pero la cifra nos ayuda a recordar que incluso en estos casos, cada elemento debe abordarse antes de intentar escalar el negocio, o corren un grave peligro de fracaso.
En la figura siguiente, resumimos las actividades clave de cada paso.
Las innovaciones siempre comienzan con una visión de una posible necesidad, solución o modelo de negocio. Estos son los destellos de inspiración, las pistas de que hay un problema y las sorpresas que acechan en el mundo que te rodea. Por ejemplo, como representante de ventas en Baxter, Gary Crocker tenía una agenda apretada, pero aún así dedicaba el mayor tiempo posible a observar a los profesionales a los que servía, para entenderlos mejor y buscar sorpresas. Mientras observaba cómo los cirujanos cardíacos trabajaban en el quirófano, notó algo obvio y, sin embargo, se pasó por alto por completo: había mucha sangre. ¿Por qué? Claro, porque era una operación cardiaca. Pero la sangre estaba causando enormes problemas a los cirujanos que intentaban trabajar de forma rápida y precisa. Crocker pasó a fundar su primera de varias compañías multimillonarias, esta para crear la «plomería» que los cirujanos cardíacos utilizan ahora en todo el mundo para controlar el flujo sanguíneo durante las operaciones cardíacas. En nuestro libro, discutimos el comportamiento de observación y varios otros comportamientos que vimos que los innovadores utilizan para aumentar las posibilidades de encontrarse con una valiosa sorpresa.
Una vez que tienes una visión, la mayoría de los innovadores cometen el error de ir directamente a las soluciones sin comprender primero el problema real, el trabajo que hay que hacer. Por ejemplo, cuando la gestión de la función de soporte tecnológico se convirtió por primera vez en un problema importante para los fabricantes de software, la mayoría de los participantes en este mercado asumieron que la solución era crear una base de datos de conocimientos para los técnicos. Pero Mike Maples Jr. y su equipo evitaron este enfoque, primero pasaron semanas observando a los técnicos, cronometrando sus llamadas, escuchando las conversaciones y trazando el mapa del proceso. Descubrieron que solo el 25% de la llamada se dedicaba realmente a solucionar el problema con una base de datos de conocimientos. El 75% restante de la llamada se gastó en detalles administrativos sencillos, como determinar el sistema operativo y el nivel de soporte necesario. Maples y su equipo llegaron a construir un producto multimillonario basado en una profunda comprensión del problema que todos sus competidores pasaron por alto.
Una vez que sepas qué problema estás resolviendo, necesitas encontrar el camino más rápido hacia la solución. Todo el mundo entiende el valor de los prototipos y muchos han oído hablar de la idea de un producto mínimo viable. Lo que descubrimos fue que los innovadores utilizaron cuatro tipos de prototipos: prototipos teóricos, prototipos virtuales (o tipos simulados), productos mínimos viables y, finalmente, el producto mínimo impresionante, en ese orden, para reducir sus riesgos y validar rápidamente la solución. ¿Uno de nuestros ejemplos favoritos? Moneda. Los fundadores consideraron que la mayoría de las personas odian llevar varias tarjetas de crédito y tuvieron la idea de crear una única tarjeta de crédito digital que contenga la información que se utilizará como varias tarjetas de crédito. Crearon un vídeo sencillo describiendo las características de un producto que aún no existía y se solicitaban reservas para validar la demanda. El video vendió decenas de miles de unidades mucho más de un año antes de entregar el producto al mercado. Usando poco más que un vídeo (un prototipo virtual), validaron que los clientes querían comprar y pudieron obtener detalles sobre las funciones que más valoraban.
Por último, aunque las innovaciones incrementales pueden aprovechar su modelo de negocio existente, la mayoría de las innovaciones nuevas requieren un nuevo modelo de negocio. Tienes que experimentar para descubrir el modelo de negocio adecuado, en particular tu estrategia de salida al mercado, o la forma única en que tus clientes descubren, evalúan, compran, usan y se conectan con tu producto. Se trata de un concepto familiar. Lo que es diferente es la profundidad de compromiso con el cliente que necesitas para descubrir la estrategia de salida al mercado adecuada y exclusiva de tu innovación. A veces los cambios son sencillos. Hace varios años Merck lanzó un inhibidor de la recaptación de serotonina que, a pesar de tener el mismo mecanismo de acción que el Prozac, experimentó ventas dramáticamente bajas. Solo después de entrevistar a médicos y pacientes, descubrieron que los clientes asociaban estos productos con una etiqueta. Prozac poseía la etiqueta de «depresión», pero la etiqueta de «ansiedad» era relativamente indiscutida. Merck se relanzó en torno a la nueva marca y consiguió miles de millones en ventas. Una vez que haya clavado estos elementos de su innovación, estará listo para escalar. Antes de eso, el escalado acabará con tu innovación porque ofuscará la verdadera fuente de valor y quemará tus valiosos recursos.
Aunque el proceso de innovación es complicado y no lineal, todas las innovaciones que estudiamos pasaron por pasos similares. Si estás empezando con un problema, sigue los pasos. Si ya tienes una tecnología o un producto, vuelve para entender el problema que estás resolviendo. Evite el uso de encuestas y estudios de mercado: profundiza y comprende los corazones y las mentes de tus clientes durante el proceso. Aunque no eliminarás el riesgo de la innovación, puedes reducirlo drásticamente y reducir drásticamente el coste del fracaso, lo que te da múltiples oportunidades de lanzar un jonrón.
