Elegir la información privilegiada adecuada para la sucesión de CEO

La atrevida decisión de GlaxoSmithKline de permitir que tres candidatos internos compitan públicamente para convertirse en CEO generó mucha charla el año pasado, pero los medios pasaron por alto una parte del proceso de transición que tiene implicaciones importantes para la sucesión en las grandes empresas.

Como se ha informado, los tres candidatos estaban bien calificados para dirigir el negocio. Así que GSK arregló que asumieran proyectos de nivel CEO de un año de duración bajo los ojos exigentes de los directores y jefe ejecutivo Jean-Pierre Garnier, quien había anunciado que se retiraría en 2008.

La idea era recopilar datos comparables sobre los candidatos. Pero como no hay dos proyectos iguales (las tareas de los candidatos eran repensar la gestión de la cadena de suministro, mejorar la seguridad de los productos y redefinir las ventas y el marketing), GSK también inventó un proceso paralelo que pocos fuera de la empresa conocían. Consistía en una evaluación totalmente confidencial y dirigida por extraños de los candidatos de 14 ejecutivos internos que habían trabajado directamente con los tres. Uno de nosotros, Dennis Carey, realizó las entrevistas con los ejecutivos y proporcionó comentarios a Garnier y a la junta directiva. La empresa también realizó las habituales evaluaciones de 360 grados, pero esas revisiones se consideraron menos útiles porque se basaron en las opiniones de los jefes y los informes directos particulares de cada candidato.

A los 14 ejecutivos se les hicieron las siguientes preguntas: ¿Cuáles fueron las mejores y peores decisiones de los candidatos? ¿Cuáles son sus cualidades de liderazgo más fuertes y débiles? ¿Qué capacidades son las más adecuadas para satisfacer las necesidades estratégicas de la empresa? ¿Qué temperamento, pasión y estilo de trabajo encajan mejor con la cultura y la estrategia de la empresa?

Estas entrevistas, que en conjunto se denominaron análisis de «450 grados» para distinguirlas de las revisiones de 360 grados, arrojaron los datos contundentes y comparables que Garnier y la junta habían estado buscando sobre las fortalezas y deficiencias de liderazgo de los candidatos. Las entrevistas reforzaron los resultados de los proyectos de un año de duración y llevaron a la empresa a seleccionar al director farmacéutico europeo Andrew Witty a finales de 2007. Se le había considerado un ganador poco probable, en parte porque era el más joven: se convirtió en CEO a los 43 años.

Gran parte de la atención de los medios se centró en las secuelas de la competencia tan visible: ¿los perdedores se quedarían o se irían? De hecho, retener a los solicitantes de empleo fallidos es un tema importante para cualquier empresa con candidatos internos a CEO. A los dos contendientes de GSK que no consiguieron el puesto se les ofrecieron acciones sustanciales en la compañía y asientos en el consejo como incentivos para quedarse; sin embargo, ambos se fueron el año pasado.

Lo que se echaba de menos en los artículos y blogs es quizás la lección clave para las corporaciones: una empresa haría bien en establecer enfoques paralelos de sucesión. Las personas con información privilegiada suelen obtener el mejor puesto de trabajo corporativo; de hecho, más del 80% de la Fortuna Se seleccionaron 100 CEOs de entre los rangos de las empresas; sin embargo, la alta rotación entre los directores ejecutivos es un testimonio de la frecuencia con la que las empresas eligen el equivocado información privilegiada. Un conjunto de enfoques paralelos permite a una empresa recopilar datos comparables sobre candidatos internos, y cada proceso llena las lagunas informativas dejadas por el otro.