Elegir la estrategia de transición adecuada

Aquí hay una herramienta para ayudarlo a igualar su estrategia de liderazgo a su nuevo entorno empresarial.

Elegir la estrategia de transición adecuada
Resumen.

Reimpresión: R0901C

Los líderes en transición confían de forma reflexiva en las habilidades y estrategias que les funcionaron en el pasado. Eso es un error, dice Watkins, cuya investigación muestra que los ejecutivos que asumen nuevos roles deben comprender en profundidad la situación en cuestión y adaptarse a ella. Para ayudarles a evaluar con precisión sus organizaciones y adaptar sus estrategias y estilos en consecuencia, desarrolló el marco STARS.

«STARS» es un acrónimo de las cinco situaciones comunes a las que se enfrentan los líderes: start-up, cambio de rumbo, crecimiento acelerado, realineación, yéxito sostenido. Por lo tanto, el modelo describe los desafíos de lanzar una empresa o proyecto; salvar un negocio o iniciativa que está en serios problemas; lidiar con una rápida expansión; revitalizar una empresa que alguna vez fue líder y que ahora enfrenta problemas; y seguir los pasos de un líder de gran prestigio con un sólido legado de éxito.

Los ejecutivos pueden acelerar su inmersión en nuevas funciones siguiendo ciertos principios fundamentales: organizarse para aprender sobre el negocio, establecer prioridades importantes, definir intenciones estratégicas, formar rápidamente el equipo de liderazgo, asegurar ganancias tempranas y crear alianzas de apoyo en toda la empresa. Pero la forma en que se deben aplicar esos principios depende en gran medida de la situación empresarial, que el marco STARS puede ayudar a analizar a los líderes. Los cambios y los realineamientos presentan desafíos de liderazgo especialmente distintos que requieren estrategias de transición específicas.

Independientemente de la situación empresarial, los líderes deben averiguar qué cosas tienen que suceder (tal vez un aumento en la cuota de mercado o una expansión a diferentes mercados) para que su empresa logre sus objetivos. Y deben determinar qué estilo de liderazgo se adapta mejor a la nueva cultura a la que se van a unir. Armados con tanta claridad, los ejecutivos pueden diseñar planes efectivos para administrar sus organizaciones y ellos mismos.


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Las transiciones a nuevos roles de liderazgo son nada menos que crisoles de oficina en las esquinas. Ponen a prueba el temple de los ejecutivos desde el primer día, con la presión de diagnosticar, elaborar estrategias, delegar y comunicarse eficazmente. ¿Crees que es una exageración? Considera los resultados de una encuesta reciente que realicé: el 87% de los 143 profesionales senior de RRHH que respondieron estuvieron de acuerdo o totalmente de acuerdo con la declaración «Las transiciones a nuevas funciones significativas son los momentos más difíciles en la vida profesional de los directivos». El 70% estuvo totalmente de acuerdo o totalmente de acuerdo en que «el éxito o el fracaso durante el período de transición es un fuerte indicador del éxito o el fracaso general en el trabajo».

Por supuesto, no existe un talle único para hacer transiciones de liderazgo exitosas. Las investigaciones sugieren que los ejecutivos pueden seguir ciertos principios fundamentales para acelerar su inmersión en un nuevo puesto o empresa; por ejemplo, organizarse para aprender sobre el negocio, tratar de obtener ganancias tempranas, formar rápidamente el equipo que necesita para alcanzar sus prioridades principales y obtener apoyo en toda la empresa. Pero la forma en que apliques los principios depende en gran medida de la situación empresarial a la que te enfrentes: ¿Te haces cargo start-up pequeña empresa o de una multinacional establecida? ¿Te están contratando para hacer crecer la empresa o prepararla para la venta? ¿Te están ascendiendo en tu empresa actual o te estás uniendo a una nueva con normas culturales y corrientes políticas muy diferentes?

Los líderes en transición confían de forma reflexiva en las habilidades y estrategias que les funcionaron en el pasado; después de todo, sus éxitos anteriores son los que los impulsaron a la nueva oportunidad. Eso es un error. Mi trabajo durante la última década, observando a cientos de ejecutivos que se abren paso a través de una serie de funciones directivas en diversos sectores y empresas, demuestra que hay una mentalidad diferente: los ejecutivos en transición deben comprender en profundidad la situación en cuestión y adaptarse a esa realidad. De lo contrario, parafraseando a Mark Twain, las personas con martillos tratarán todo como un clavo, incluso cuando el trabajo en cuestión se realice mejor con un taladro o una sierra. Por eso desarrollé el modelo STARS, un marco para evaluar situaciones empresariales y ayudar a los nuevos líderes a descubrir cómo adaptar sus estrategias (y a sí mismos) en consecuencia.

Los líderes en transición confían en las habilidades y estrategias que les funcionaron en el pasado. Eso es un error.

«STARS» es un acrónimo de las cinco situaciones comunes en las que los líderes pueden encontrarse moviéndose: start-up, cambio de rumbo, crecimiento acelerado, realineación, yéxito sostenido. El modelo describe las características y los desafíos de, respectivamente, lanzar una empresa o proyecto; salvar un negocio o iniciativa que está en serios problemas; lidiar con una rápida expansión; revitalizar una empresa que alguna vez fue líder y que ahora enfrenta problemas; y seguir los pasos de una empresa de gran prestigio líder con un sólido legado de éxito.

Al utilizar STARS para evaluar la situación en la que te estás moviendo, puedes entender mejor los cambios organizativos necesarios y, en consecuencia, la adaptación personal que se requerirá. El dimensionamiento de la organización implica preguntarse qué cosas específicas deben suceder (por ejemplo, un aumento de la cuota de mercado, la desinversión de unidades o la expansión a diferentes mercados) para que la empresa logre sus objetivos. La adaptación personal implica adaptar tu estilo de liderazgo a la situación, por ejemplo, hacer coincidir la forma en que te comunicas con la cultura a la que te estás uniendo o cambiando la forma en que recopilas y procesas la información. Con tanta claridad, puede diseñar su plan para administrar la organización y usted mismo.

En las siguientes páginas, analizaremos más de cerca los principios fundamentales de las transiciones de liderazgo y los desafíos organizacionales y personales a los que se enfrentan los ejecutivos al aplicarlos. Nos centraremos en dos entornos empresariales en particular: los plazos de entrega y los realineamientos. Aunque hay cierta superposición en la forma en que se aplican los principios de transición en todas las situaciones, los cambios y los realineamientos presentan desafíos de liderazgo distintos y requieren ciertas estrategias de transición.

Evaluación de la situación empresarial

Para ver cómo la situación da forma a la estrategia de transición, considere cómo Stefan Eisenberg (no es su nombre real) adaptó su enfoque cuando pasó de un rol a otro. Stefan, ejecutivo de origen alemán, había liderado con éxito el cambio de rumbo de las operaciones de fabricación europeas de una empresa internacional de productos de consumo con sede en los Estados Unidos. Como vicepresidente de fabricación, se había movido decisivamente para reestructurar una organización que se había roto debido al énfasis excesivo de la compañía en el crecimiento a través de la adquisición y su enfoque en las operaciones a nivel de país, con exclusión de otras oportunidades. En un año, Stefan había centralizado las funciones de soporte de fabricación más importantes, había cerrado cuatro de las plantas menos eficientes y había trasladado una gran parte de la producción a Europa del Este. Estos cambios, por dolorosos que fueran, empezaron a dar sus frutos al cabo de 18 meses y la eficiencia operativa siguió mejorando: tres años después de la puesta en marcha de los cambios, las plantas de la empresa se encontraban en el 20% más alto de las plantas de referencia de Europa.

Pero ninguna buena acción queda impune. El éxito de Stefan en Europa llevó a su nombramiento como vicepresidente ejecutivo de la cadena de suministro de las principales operaciones norteamericanas de la compañía, con sede en Nueva Jersey. El trabajo era mucho mayor, ya que combinaba la fabricación con el abastecimiento estratégico, la logística de salida y el servicio al cliente. Con su nombramiento, las organizaciones anteriormente separadas se unieron en una única cadena de suministro integral.

En contraste con la situación en Europa, las operaciones norteamericanas no estaban en crisis inmediata, lo cual era la esencia del problema. El éxito a largo plazo de la organización había mostrado recientemente signos de caída. El año anterior, los puntos de referencia de la industria habían colocado el rendimiento de fabricación de la empresa ligeramente por debajo de la media en términos de eficiencia global y en el tercio inferior en el área crucial de la satisfacción del cliente con la entrega puntual. Puntuaciones mediocres, sin duda, pero nada que grite «cambio».

Mientras tanto, la propia evaluación de Stefan de la organización indicó que se estaban gestando serios problemas. La empresa era adicta a la lucha contra incendios; los gerentes se deleitaban en su capacidad para reaccionar bien en las crisis en lugar de arrancar los problemas de raíz. Stefan creía que era solo cuestión de tiempo que ocurrieran fallos importantes. Además, los ejecutivos dependían demasiado de la «intuición» para tomar decisiones críticas, y los sistemas de información proporcionaban muy pocos datos objetivos del tipo correcto. Estas deficiencias contribuyeron, en opinión de Stefan, a un optimismo generalizado e infundado sobre el futuro de la organización.

Con el modelo STARS, Stefan pudo reconocer las claras diferencias entre la situación de realineamiento en la que se dirigía (donde se estaban acumulando nubes pero la tormenta aún no había llegado) y el dramático cambio que logró con tanto éxito en Europa (donde las necesidades urgentes exigían medidas urgentes). En un cambio de rumbo, hay una plataforma en llamas; el problema enseña a la gente, por así decir. En una realineación, hay mucha negación; el líder necesita abrir los ojos de la gente al hecho de que incluso existe un problema. Si Stefan hubiera tratado su nueva situación como un cambio radical y hubiera tratado de realizar una cirugía radical, probablemente habría incurrido en resistencia activa y pasiva, socavando su capacidad de darse cuenta del cambio necesario, especialmente porque era un extraño que venía y, por lo tanto, vulnerable a estar aislado y socavar. Al reconocer lo que se requería en las operaciones norteamericanas, Stefan adoptó un enfoque más mesurado.

Cambio organizacional

Las estrategias adecuadas para crear un cambio organizacional se derivan directamente de la situación de STARS que has heredado. Una vez que hayas descrito claramente tus nuevos desafíos, tú, como Stefan, podrás aplicar de manera más eficaz un conjunto de principios fundamentales que facilitarán tu transición y aumentarán tus probabilidades de éxito en el liderazgo a largo plazo. Específicamente, debe organizarse para aprender sobre el negocio, establecer prioridades de un elemento principal, definir intenciones estratégicas, poner en marcha rápidamente el equipo de liderazgo, identificar dónde puede obtener ganancias tempranas y crear alianzas de apoyo.

Veamos cómo Stefan aplicó cuatro de estos principios. Organízate para aprender, es decir, averiguar qué aprender, de quién aprenderlo y cuál es la mejor manera de acelerar el proceso de aprendizaje. En la situación de cambio, Stefan necesitaba evaluar rápidamente las dimensiones técnicas de la organización: estrategia, competidores, productos, mercados y tecnologías, de la misma manera que lo haría un consultor. En su nuevo rol de liderazgo, el desafío de aprendizaje de Stefan fue notablemente diferente. La comprensión técnica seguía siendo importante, obviamente, pero el aprendizaje cultural y político importaba más: esto se debe a que las dinámicas internas a menudo causan problemas a las organizaciones exitosas, y porque lograr que la gente reconozca la necesidad del cambio es mucho más un desafío político que un desafío técnico uno. Particularmente para un recién llegado a la organización, como lo era Stefan, una comprensión profunda de la cultura y la política es un requisito previo para el éxito del liderazgo, e incluso para la supervivencia.

Del mismo modo, mientras Stefan trabajaba para establecer prioridades de ítem A, tuvo que sopesar las exigencias de la situación. El cambio de rumbo requirió una cirugía radical. La estrategia y la estructura organizativa de la empresa le impedían alcanzar sus objetivos y tuvieron que cambiarse rápidamente. Así que Stefan cerró las plantas, cambió la producción y redujo drásticamente la fuerza de trabajo (un cambio de estrategia). También centralizó rápidamente importantes funciones de fabricación para reducir la fragmentación y reducir los costos (un cambio estructural). La realineación, por el contrario, no exigía una transformación inmediata de la estrategia o la estructura. No había problemas importantes de capacidad o productividad, por lo que no era necesario cerrar las plantas. Las funciones de fabricación ya estaban centralizadas y eran sólidas. Los problemas reales están en los sistemas, las habilidades y la cultura. Por lo tanto, tenía sentido que Stefan se centrara en esas áreas.

Los factores situacionales también jugaron un papel importante en la forma en que Stefan construyó sus equipos de liderazgo. Para revertir rápidamente el negocio europeo, Stefan limpió la casa en la parte superior de la organización y reclutó a la mayoría de los nuevos talentos sénior del exterior. En Norteamérica, sin embargo, el equipo de liderazgo que heredó ya era bastante fuerte. Aun así, se dio cuenta de que necesitaba hacer algunos cambios de alta recompensa en la lista: un par de funciones centrales de fabricación requerían líderes con habilidades técnicas más sólidas para apoyar los cambios en los sistemas que planeaba hacer. Y había un gerente influyente que, a pesar de los mejores esfuerzos de Stefan, no comprendía la necesidad del cambio; de hecho, la inacción del gerente amenazaba con socavar el liderazgo de Stefan. La partida de esa persona envió un mensaje muy importante al resto de la organización. Mientras tanto, Stefan ascendió desde dentro para ocupar ese puesto y otros, lo que ayudó a que la organización apoyara sus planes. La gente llegó a ver que no solo se estaba centrando en las debilidades del negocio; también apreciaba sus fortalezas.

Finalmente, Stefan tuvo el buen juicio para asegurar victorias tempranas de manera diferente en las dos situaciones. En los cambios, los líderes deben hacer que la gente pase de estar en un estado de desesperación a ver una luz al final del túnel. Stefan lo hizo en Europa mediante el cierre de plantas enfermas y el cambio de producción, acciones que reorientaron a la organización en sus principales puntos fuertes y ayudaron a reducir proyectos e iniciativas innecesarios. En la realineación, por el contrario, la victoria inicial más importante de Stefan fue concienciar a la gente sobre la necesidad del cambio. Lo logró poniendo más énfasis en los hechos y las cifras: renovó las métricas de rendimiento de la empresa en la fabricación y el servicio al cliente para centrar la atención de los empleados en las debilidades críticas en esas áreas. También introdujo puntos de referencia externos y evaluaciones duras por parte de consultores respetados, basándose en voces imparciales de fuera de la empresa para ayudar a presentar su caso. Todo esto le permitió atravesar el optimismo y la negación infundados que impregnaban la organización.

Más recientemente, Stefan ha convocado a los 200 mejores directivos de su grupo en una serie de sesiones en las que pueden examinar colectivamente los sistemas básicos, las habilidades y la cultura; descubrir las posibles causas del malestar progresivo; y encontrar formas de aprovechar las fortalezas de la organización. Este proyecto está en marcha, pero la empresa ya ha informado de mejoras en el rendimiento de la fabricación y el servicio al cliente.

Cambio personal

El estado en el que se encuentra tu organización también tiene implicaciones para los ajustes que necesitarás hacer para administrarte a ti mismo. Esto es particularmente cierto cuando se trata de determinar los estilos de liderazgo y determinar si eres un «héroe» o un «administrador» de manera reflexiva.

En los cambios, los líderes a menudo tratan con personas hambrientas de esperanza, visión y dirección, lo que requiere un estilo heroico de liderazgo, carga contra el enemigo, espada en mano. La gente se alinea detrás del héroe en tiempos de problemas y sigue órdenes. Claramente, este fue el caso de Stefan en Europa. Inmediatamente se hizo cargo, puso dirección e hizo algunas llamadas muy dolorosas. Debido a que el panorama era sombrío, la gente en el negocio estaba dispuesta a actuar según sus directivas sin ofrecer mucha resistencia.

Los realineamientos, por el contrario, exigen a los líderes algo más parecido a la administración: un enfoque más diplomático y menos egoísta que conlleva crear consenso en torno a la necesidad del cambio. Los administradores son más pacientes y sistemáticos que los héroes a la hora de decidir qué personas, procesos y otros recursos preservar y cuáles descartar. En su nombramiento en Norteamérica, Stefan necesitaba aprender a moderar algunas de sus tendencias heroicas; tenía que hacer evaluaciones cuidadosas, avanzar más deliberadamente hacia el cambio y sentar las bases para un éxito sostenible.

Los cambios exigen un estilo heroico de liderazgo. Las realineaciones requieren algo más parecido a la administración.

Que un líder en transición pueda adaptar su estrategia de liderazgo personal con éxito depende en gran medida de la capacidad de adoptar los siguientes pilares de autogestión: mejorar la autoconciencia, ejercer la disciplina personal y formar equipos complementarios.

Aumentar la autoconciencia.

Es fundamental que los líderes entiendan sus respuestas reflexivas a los desafíos de la administración: ¿Cómo prefieres aprender en situaciones nuevas? ¿Es tu inclinación personal más hacia el heroísmo, como lo fue para Stefan, o la mayordomía? Las pruebas psicométricas pueden ayudarte a obtener una lectura básica de tu estilo de liderazgo, al igual que los comentarios de 360 grados y otros comentarios observacionales. Si eres un «héroe» al 100%, entonces puede ser mejor para ti ceñirte a las oportunidades de cambio, evitando otras asignaciones de liderazgo. Sin embargo, para la mayoría de los líderes, las respuestas reflexivas se pueden adaptar cuando sea necesario, siempre que la gente entienda claramente sus tendencias y esté dispuesta a hacer cambios.

Ejercicio de disciplina personal.

Los líderes sabios en transición se preguntan: «¿En qué soy bueno, o qué me gusta hacer, de lo que tengo que hacer menos?» También preguntan: «¿En qué soy mediocre, o qué no me gusta hacer, que tengo que hacer más?» Y luego, consciente y deliberadamente, luchan para que esas cosas sucedan todos los días. En su posición en Europa, Stefan podía seguir lo que le venía naturalmente: un estilo de liderazgo heroico. En su nuevo puesto, sin embargo, sabía que lo haría tener para ser más un mayordo—incluso cuando realmente duele. Dado el ritmo del cambio, Stefan a menudo se encontraba rechinando los dientes, queriendo intervenir y emitir directivas, pero comprendió que al contenerse permitía que su gente llegara a sus propias conclusiones y se apropiara más profundamente de los problemas del negocio. Stefan se dio cuenta de que los dolores de mandíbula valían la pena cuando vio que la gente empezaba a entender que la organización se dirigía a una caída importante.

Creación de equipos complementarios.

Simplemente no puedes hacerlo todo, independientemente del contexto empresarial, y no puedes convertirte completamente en algo o en alguien que no eres, lo que hace que la combinación precisa de héroes y administradores (toda organización necesita ambos) en tu equipo de liderazgo sea aún más crítica. Stefan se inclinó hacia la administración en Norteamérica, pero sabía que desempeñaba el papel de héroe de manera más natural y efectiva. Las implicaciones de este pedacito de autoconciencia eran dobles: Primero, necesitaba abastecer a su equipo de administradores naturales a los que pudiera acudir para obtener consejos sabios (no sea que se vaya medio amartillado) y a los que pudiera delegar parte del alcance necesario bajo este enfoque de liderazgo. Y segundo, tenía que identificar dónde tenía sentido concentrar algunas de sus energías heroicas. Después de todo, cada organización, incluso la más exitosa, tiene partes que están en serios problemas. Mientras no empezara a prender incendios solo para poder combatirlos y no pusiera en peligro el objetivo más amplio de realinear el negocio, esta era una forma apropiada de lograr un equilibrio.
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Como sugiere la transición de Stefan, el marco STARS es útil para las personas que se mueven a nuevas situaciones empresariales y buscan desarrollar estrategias organizativas y personales que sean efectivas en su contexto. También puede desempeñar un papel central, independientemente de la situación empresarial, en los intentos de un nuevo líder de conseguir que los jefes, los compañeros y los informes directos se pongan de acuerdo sobre los principales desafíos a los que se enfrentan todos. De hecho, el líder puede caer en trampas peligrosas si las percepciones de todos no se alinean: ¿Cómo puedes negociar expectativas alcanzables si tu jefe piensa que los problemas de la organización son significativamente más o menos graves de lo que crees que son? ¿Cómo puede obtener el apoyo necesario para cambiar drásticamente su organización si sus colegas piensan que está ahí simplemente para realinear las operaciones, o viceversa? Los ejecutivos pueden facilitar el cambio tanto para sus empresas como para ellos mismos utilizando el modelo STARS para desarrollar un lenguaje común que acelere todos transición a nuevos roles y oportunidades.


Escrito por
Michael D. Watkins



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