El vínculo esencial entre los objetivos ESG y el rendimiento financiero

Resumen.   

A pesar de la mayor atención prestada a las cuestiones medioambientales, sociales y de gobierno (ESG), sorprendentemente pocas empresas están logrando avances significativos en el cumplimiento de sus compromisos. La mayoría de las empresas no integran los factores ESG en las decisiones estratégicas y operativas internas y dan a los inversores poca o ninguna explicación del impacto del rendimiento ESG en los beneficios corporativos.

Para integrar los esfuerzos ESG en sus principales modelos de negocio, las empresas deben tomar las siguientes medidas: (1) identificar los problemas ESG relevantes para la empresa; (2) tener en cuenta los efectos ESG al tomar decisiones estratégicas, financieras y operativas; (3) colaborar con las partes interesadas; (4) rediseñar los roles organizacionales; y (5) comunicarse con los inversores.

El vínculo esencial entre los objetivos ESG y el rendimiento financiero

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Por Mark R. Kramer

Idea en resumen

El problema

A pesar de la mayor atención prestada a las cuestiones medioambientales, sociales y de gobierno (ESG), sorprendentemente pocas empresas están logrando avances significativos en el cumplimiento de sus compromisos.

La causa raíz

La mayoría de las empresas no integran los factores ESG en las decisiones operativas y estratégicas internas y ofrecen a los inversores poca o ninguna explicación de cómo las mejoras en el rendimiento ESG afectan a los beneficios corporativos.

La solución

Identifique el material de problemas ESG para su empresa. Tenga en cuenta los efectos ESG al tomar decisiones estratégicas, financieras y operativas. Colabore con las partes interesadas, rediseñe las funciones de la organización y comunique con los inversores sobre su nuevo enfoque.

En los últimos años, se han realizado enormes progresos en la estandarización y cuantificación de las medidas del desempeño de las empresas según los criterios medioambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG). También ha habido un aumento del interés de los inversores en las empresas que reciben una alta valoración según el rendimiento ESG o que parecen tomarse en serio los objetivos ESG. Sin embargo, sorprendentemente pocas empresas están logrando avances significativos en el cumplimiento de sus compromisos ESG. De las 2000 empresas globales rastreadas por la Alianza Mundial de Benchmarking, la mayoría no tiene objetivos de sostenibilidad explícitos y, entre las que sí, muy pocas están en camino de cumplirlos. Incluso las empresas que están progresando, en la mayoría de los casos, se limitan a instituir cambios lentos e incrementales sin los cambios estratégicos y operativos fundamentales necesarios para cumplir el Acuerdo de París o los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas.

Si las empresas no integran los factores ESG en la estrategia interna y las decisiones operativas ni se comunican con los inversores sobre cómo las mejoras en el rendimiento ESG afectan a los beneficios corporativos, entonces sus afirmaciones sobre el progreso en los objetivos de sostenibilidad son, en el mejor de los casos, meras relaciones públicas y, en el peor, deliberadas mala dirección.

Algunas empresas, incluidas la constructora de viviendas BookLok, con sede en Suecia; Enel, la empresa eléctrica con sede en Italia; la aseguradora Discovery, con sede en Sudáfrica; Mars Wrigley, la división de caramelos y chicles de Marte; y el gigante alimentario Nestlé, están incorporando la sostenibilidad en su estrategia y operaciones al conectar las finanzas y las redes sociales rendimiento. (Divulgación: Estas empresas han sido clientes de nuestra firma, FSG, o patrocinadoras de su Iniciativa de valor compartido). Este artículo ofrece un proceso de seis pasos que otras empresas pueden utilizar para integrar completamente el rendimiento ESG en sus principales modelos de negocio.

El problema con los sistemas separados

Más de 20 años investigando y trabajando en temas de sostenibilidad con Fortuna 100 empresas en todo el mundo, hemos descubierto que cuando el sistema de medición y rendición de cuentas del rendimiento ESG se aparta por completo del que define la rentabilidad y determina el precio de las acciones, los líderes se quedan ciegos ante la interdependencia entre los dos tipos de rendimiento. De hecho, la mayor atención prestada a los informes ESG no ha cambiado, en su mayor parte, la forma en que las empresas toman decisiones sobre la estrategia y la inversión de capital. Tampoco ha ayudado a revelar las tensiones y las oportunidades que surgen al comprender cómo el rendimiento ESG afecta a la rentabilidad empresarial. Como resultado, la mayoría de las empresas siguen considerando la sostenibilidad como una idea tardía, es decir, una cuestión de reputación, regulación e informes, más que como un componente esencial de la estrategia corporativa. Las decisiones de asignación de capital y presupuestación operativa se siguen tomando de formas que provocan daños sociales y medioambientales, mientras que las empresas confían en los exiguos presupuestos de responsabilidad social corporativa, la filantropía y las relaciones públicas para remediar o desviar de forma retroactiva los problemas que crean esas decisiones.

Considere el anuncio de ExxonMobil de que pretende ser «coherente» con el Acuerdo de París reduciendo el impacto medioambiental de sus operaciones. Al mismo tiempo, la empresa tiene la intención de seguir invirtiendo fuertemente en nuevas propiedades de petróleo y gas. Los sistemas de clasificación ESG existentes permiten a la empresa informar solo sobre las emisiones de sus operaciones internas, sin tener en cuenta las consecuencias medioambientales del petróleo y el gas que vende. Con esa medida errónea, ExxonMobil se sitúa en el cuartil superior de casi 30 000 empresas en calificaciones ESG consensuadas. Su tan publicitado compromiso de 15 000 millones de dólares con soluciones bajas en carbono ignora los 256 000 millones de dólares en ingresos de 2019 que dependían por completo de los combustibles fósiles, lo que convierte a la empresa en el quinto mayor productor de gases de efecto invernadero (GEI) del planeta. En resumen, ni el enorme impacto de ExxonMobil en el planeta ni el dilema existencial al que se enfrenta el futuro económico de la empresa se reflejan plenamente en la calificación ESG ni se tienen en cuenta en las decisiones estratégicas de la dirección.

O piense en Tyson Foods, un productor de pollo, ternera y cerdo. En 2016, Tyson se comprometió a reducir sus emisiones de gases de efecto invernadero un 30% para 2030, pero desde entonces, sus emisiones de GEI aumentaron una media del 3% anual. Nuestro análisis sugiere que es imposible que Tyson cumpla sus proyecciones financieras y, al mismo tiempo, sus objetivos ESG declarados. Tyson no está solo. Numerosas empresas han asumido compromisos ESG que son incompatibles con la realidad empresarial y, mientras las métricas y los informes financieros de ESG estén desconectados, estas incoherencias continuarán.

Si las empresas quieren ir más allá de la mera postura, los líderes deben enfrentarse a las contradicciones —y adoptar las sinergias— entre los beneficios y los beneficios sociales y realizar los cambios audaces necesarios para cumplir realmente los objetivos del Acuerdo de París y los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas.

Echemos un vistazo al proceso de seis pasos para hacerlo en detalle.

1. Identifique el material de ESG Issues para su empresa

Un buen punto de partida es consultar la lista de cuestiones ESG importantes por sector del Consejo Internacional de Normas de Sostenibilidad, definidas como «los factores de gobernanza, sostenibilidad o sociales que pueden afectar a la situación financiera o al rendimiento operativo de las empresas de un sector específico».

En algunos casos, el vínculo entre cuestiones importantes de ESG y el rendimiento financiero es simple y directo. La mayor parte de los ingresos de ExxonMobil obviamente proviene del uso de combustibles fósiles por parte de sus clientes, aunque no informa sobre las emisiones de gases de efecto invernadero generadas por los clientes en su informe de sostenibilidad. El tema más importante para Discovery, una compañía global de seguros de vida y salud, es la salud del cliente, lo que afecta directamente a su rendimiento financiero. Pero a diferencia de ExxonMobil, Discovery se enfrenta a la conexión entre esos problemas de forma directa. Utiliza un sofisticado conjunto de recompensas para animar a sus suscriptores (personas y sus dependientes) a adoptar comportamientos más saludables, como hacer más ejercicio, mejores dietas y controles periódicos. Realiza un seguimiento del coste de los incentivos, su eficacia para cambiar el comportamiento y el impacto de los cambios de comportamiento en los costes médicos y los resultados de salud.

Discovery utiliza este enfoque para optimizar continuamente la relación entre la salud del cliente y los resultados de la empresa. Ha realizado numerosas inversiones que la diferencian de otras aseguradoras de vida y de salud, como ofrecer a sus clientes relojes Apple gratuitos que permiten a la empresa supervisar de forma remota la actividad física y realizar un seguimiento de más de 11 millones de lecturas de ejercicio de los clientes al día. La promoción de la salud del cliente como componente central de la estrategia corporativa ha creado una posición competitiva única y ha impulsado la expansión global de Discovery y su rentabilidad superior en relación con otras aseguradoras. Los rigurosos estudios académicos de RAND, Johns Hopkins y otros han demostrado que los costes médicos de los suscriptores de seguros médicos de Discovery son un 15% más bajos que los asegurados por la competencia local, y la esperanza de vida de los clientes de seguros de vida de Discovery es 10 años más larga.

En otros sectores, el vínculo entre el impacto social y medioambiental de las acciones de una empresa y los beneficios puede ser más complejo. En el sector de la alimentación y las bebidas, el valor nutricional de los productos vendidos es una cuestión material obvia y directa; lo que es menos visible son las operaciones de los proveedores de insumos de materias primas, que pueden representar el 50% o más de todos los costes financieros. Los productos agrícolas como los que utiliza Mars Wrigley suelen proceder de pequeños agricultores de Sudamérica, África y Asia. Si bien ofrecen una ventaja de costes sustancial sobre los productos procedentes de productores comerciales a gran escala en los países desarrollados y generan ingresos para los pequeños agricultores, las prácticas agrícolas menos sofisticadas que utilizan plantean problemas sociales y ambientales preocupantes, como el trabajo infantil y la escasez de agua, y la deforestación, que acelera el cambio climático.

El vínculo esencial entre los objetivos ESG y el rendimiento financiero
En su serie Plant Geometry, la artista visual Karina Sharpe explora la paradoja inherente de crear un estudio de diseño artístico de las plantas como si fueran objetos con una forma de ser fija.

Mars Wrigley rastrea sistemáticamente la huella de carbono y la intensidad del agua de los cultivos que compra en todo el mundo, junto con los ingresos de los agricultores. Su desafío es mantener una ventaja de costes mediante el abastecimiento en países de ingresos más bajos y, al mismo tiempo, reducir la pobreza y el daño medioambiental. La aplicación de este enfoque al abastecimiento de menta de pequeños agricultores de la India, por ejemplo, ha dado como resultado un aumento del 26% en las ganancias de los agricultores y una disminución del 48% en el uso insostenible del agua, al tiempo que ha permitido a la empresa mantener una ventaja de costes significativa.

2. Céntrese en su estrategia, no en informar

El mayor impacto social y medioambiental de cualquier empresa será el resultado de decisiones estratégicas fundamentales en lugar de mejoras operativas incrementales. Las empresas emergentes, sin las trabas del pasado, suelen encontrar ventajas estratégicas replanteándose los modelos de negocio del sector a la luz del conocimiento actual. Cuando Discovery entró por primera vez en el mercado de los seguros hace casi 30 años, aprovechó las formas en que la dieta y el comportamiento influyen en la salud para inventar un modelo de negocio más rentable que no se parecía al de sus competidores de seguros de salud más establecidos. Con el fin de aprovechar la preocupación de los consumidores por el cambio climático, Tesla utilizó un nuevo software y tecnología para inventar el primer vehículo eléctrico popular. Pero muchas empresas establecidas desde hace mucho tiempo todavía operan con modelos de negocio que se desarrollaron hace décadas, incluso siglos, cuando los líderes desconocían o ignoraban rutinariamente el impacto que sus negocios tenían en las condiciones sociales y el medio ambiente. Reaccionan a los problemas ESG solo a última hora y, por lo tanto, están en una mala posición para competir en un mundo en el que el impacto social y medioambiental impulsa el valor para los accionistas.

Prácticamente todas las empresas automotrices tradicionales están luchando ahora por ponerse al día con la demanda de vehículos eléctricos después de décadas de centrarse en mejorar gradualmente el rendimiento en millas por galón de sus vehículos o reducir las emisiones de fábrica. Ese es exactamente el tipo de cambio estratégico en el núcleo del modelo de negocio que las empresas de todos los sectores deberán realizar, y rápidamente.

La mejor manera de asegurarse de que su empresa aborda sus desafíos sociales y medioambientales materiales es dejar de centrarse en cambios modestos y mejoras en la presentación de informes y, en su lugar, identificar y aprovechar nuevas oportunidades audaces. Enfréntese a la pregunta fundamental de cómo va a reinventar su modelo de negocio y diferenciar a su empresa de la competencia incorporando resultados sociales y medioambientales positivos en su estrategia. Comunicar una estrategia competitiva clara y convincente para crear valor compartido (cómo perseguirá el éxito financiero de una manera que también produzca beneficios para la sociedad) tendrá mucho más peso para los inversores que las mejoras marginales en las métricas ESG.

3. Optimice la intensidad del impacto de las ganancias

En lugar de basarse únicamente en los análisis convencionales de costes y beneficios y en los cálculos internos de la tasa de rendimiento para tomar decisiones sobre los gastos presupuestarios y de capital, las empresas deben empezar a utilizar ecuaciones que tengan en cuenta los principales efectos sociales y ambientales de sus operaciones. La «intensidad de impacto de los beneficios» es la relación entre los beneficios de una empresa y su efecto positivo o negativo más importante en las cuestiones ESG. Para la compañía eléctrica Enel, el problema principal es el impacto medioambiental de su huella operativa, lo que significa que la empresa debe tomar decisiones de inversión que optimicen el beneficio por tonelada de CO2 emitido. Para Nestlé, las principales preocupaciones son el valor nutricional de sus productos y los efectos ESG del abastecimiento de los pequeños agricultores. La empresa podría optimizar los beneficios generados por microgramos de valor nutricional de sus productos y el coste de las materias primas en relación con los ingresos de los agricultores y el impacto medioambiental en su abastecimiento. Y para BookLok, una empresa conjunta entre Skanska e IKEA, el principal beneficio social proviene de ampliar el acceso a viviendas asequibles y atractivas en las zonas urbanas. Hasta un 40% de sus promociones se venden a asociaciones de vivienda social. Es el resultado de un marco de toma de decisiones que vincula los beneficios con límites específicos de los precios que las asociaciones y otros compradores tienen que pagar.

El diseño del producto, el acceso a los productos y la huella operativa son tres ámbitos en los que las empresas deben cambiar sus procesos internos de toma de decisiones, de centrarse exclusivamente en los retornos financieros a realizar un análisis más sofisticado que incluya las consecuencias sociales y medioambientales. La relación matemática entre los cambios en los factores ambientales o sociales y los cambios resultantes en los beneficios debe convertirse en el marco rector para la toma de decisiones en todos los niveles de la empresa. Es probable que los resultados conduzcan a decisiones significativamente diferentes que no solo mejoren el rendimiento ESG sino que también ayuden a reposicionar la empresa de manera que mejoren el rendimiento financiero.

La mayoría de las empresas se quedan cortas cuando se enfrentan a compensaciones que requieren sacrificar los beneficios para mejorar el rendimiento ESG. Pero esas compensaciones a menudo se pueden evitar.

Diseño de producto.

Nestlé lleva mucho tiempo preocupado por el valor nutricional de sus productos alimenticios y, hasta 2007, realizó los mismos tipos de cambios graduales modestos en la reducción del contenido de sal, grasa y azúcar que estaban haciendo otras grandes empresas de alimentos y bebidas. Pero a partir de 2007, Nestlé comenzó a conectar el tema material de la nutrición con su estrategia y el diseño de nuevos productos. Esto llevó a la empresa a invertir más de mil millones de dólares al año en investigación para desarrollar «nutracéuticos», suplementos nutricionales con beneficios para la salud mensurables, como una reducción de las infecciones posquirúrgicas o una disminución del número de ataques sufridos por los epilépticos. Estos productos, que no se venden en tiendas de comestibles sino en farmacias o se administran en hospitales y son reembolsados por las aseguradoras, han impulsado el crecimiento de la división de nutrición y ciencias de la salud de Nestlé. Ahora es la división de más rápido crecimiento y rentabilidad de la empresa, con más de 14 000 millones de dólares en ventas.

Para Enel, cuyo principal producto es la electricidad, el cambio hacia un mundo con bajas emisiones de carbono ha creado nuevas oportunidades de productos. Enel ahora ofrece servicios de gestión de energía a sus clientes: ayuda a los propietarios a reducir el consumo de electricidad, trabaja con las empresas para optimizar las operaciones de las flotas de vehículos eléctricos y guía a las ciudades en la construcción de infraestructuras de manera que se minimice continuamente el consumo de energía y se ofrezcan opciones de carga para vehículos eléctricos.

Las empresas que no vinculan las consecuencias sociales y medioambientales de sus negocios directamente con sus modelos de negocio y decisiones estratégicas nunca cumplirán plenamente sus compromisos ESG. Tyson Foods seguirá ampliando las ventas de carne de vacuno como principal impulsor de beneficios para cumplir sus objetivos financieros, a pesar de que la carne de vacuno genera la mayor cantidad de emisiones de gases de efecto invernadero por tonelada de proteínas de todos los productos de la empresa. Si Tyson se tomara en serio la optimización de los beneficios y la reducción sustancial de las emisiones de GEI, tendría que hacer un cambio drástico de estrategia e invertir mucho más en alternativas a la carne celular y de origen vegetal, una estrategia que redujera drásticamente sus emisiones y aumentara potencialmente su beneficio por tonelada de proteína producida a medida que el segmento de carne de origen vegetal se escala y madura.

Acceso al producto.

El objetivo de BookLok es desarrollar de forma rentable viviendas energéticamente eficientes que los profesores, enfermeras y otros trabajadores con salarios más bajos puedan permitirse comprar o alquilar. BokLok utiliza un análisis detallado de los salarios, el coste de la vida y los gastos mensuales típicos de las personas como referencia para los límites de sus precios de venta. Fabricar las viviendas en una fábrica reduce tanto el coste de la vivienda como las emisiones de carbono producidas durante la construcción. (BokLok se ha comprometido a alcanzar cero emisiones netas de carbono, procedentes de la fabricación, el abastecimiento e incluso el consumo de energía de los hogares que construye, para 2030). Tener en cuenta el acceso y la asequibilidad en sus decisiones de inversión ha influido en gran medida en sus decisiones, como colaborar con municipios de Suecia, Finlandia, Noruega y el Reino Unido para comprar terrenos. La recompensa es una nueva oportunidad de mercado en rápida expansión: desde que creó su modelo industrializado de viviendas asequibles en 2010, BokLok ha construido 14 000 viviendas, al tiempo que supera habitualmente al negocio de la construcción convencional de Skanska en términos de rentabilidad de los empleados de capital.

Huella operativa.

Las emisiones de gases de efecto invernadero de la generación de electricidad son el problema más importante de Enel, junto con el uso de energía de sus clientes. Así que Enel ha invertido 48 000 millones de euros en tres años (de 2021 a 2023) en generación de energía renovable, actualizaciones para mejorar la eficiencia de su red de distribución y nuevas tecnologías de ahorro de energía para los usuarios finales. Estas inversiones ayudarán a Enel a reducir su dependencia de las centrales eléctricas de carbón del 10% en 2021 a solo el 1% en 2023. También aumentarán drásticamente el beneficio por tonelada de CO2 emitió y disminuyeron las emisiones de 214 gramos de CO2 hasta 148 gramos de CO2 por kWh, al tiempo que se ofrece una tasa de crecimiento anual compuesta de EBITDA del 5 al 6% a los accionistas.

El vínculo esencial entre los objetivos ESG y el rendimiento financiero
Karina Sharpe

Un problema principal para Mars Wrigley, como se indicó anteriormente, es la huella de su abastecimiento de productos básicos. Así que la empresa establece sistemáticamente medidas de rendimiento de referencia para el clima, el agua, la tierra, los ingresos específicos por género y los derechos humanos en cada uno de sus productos básicos. Cada producto tiene una huella diferente: para el cacao, los factores ESG más críticos son la pobreza de los agricultores y la deforestación; para los productos lácteos, el uso de la tierra y el agua son importantes. Los problemas varían incluso dentro de un producto determinado: el azúcar es un ingrediente clave en los productos de Mars Wrigley, pero si se obtiene de la remolacha, la mayor consideración es el uso del agua, mientras que el abastecimiento de la caña de azúcar plantea problemas de pobreza y derechos humanos.

Si Mars Wrigley hubiera ignorado los factores sociales y ambientales de los proveedores, el afán por maximizar los beneficios inevitablemente los habría llevado a comprar a pequeños agricultores con los peores impactos sociales y ambientales, dado que las prácticas laborales y ambientales tienden a mejorar con una agricultura más sofisticada y costosa. Comprar productos de mayor precio a grandes agricultores comerciales podría mejorar el rendimiento ESG de la empresa, pero hacerlo también aumentaría sus costes y no haría nada para reducir la pobreza de los pequeños agricultores y la degradación medioambiental que provocan sus prácticas agrícolas. La integración de factores de sostenibilidad en su proceso de aprovisionamiento ha permitido a Mars Wrigley mantener una ventaja de costes y, al realizar inversiones cuidadosamente calibradas para ayudar a los pequeños agricultores, las comunidades y los socios de la cadena de suministro a cambiar sus prácticas y reducir la pobreza y el daño al medio ambiente.

4. Colabore para evitar compensaciones entre beneficios y beneficios sociales

Las soluciones beneficiosas para todos que mejoran tanto los beneficios como los beneficios sociales son fáciles de adoptar, pero la mayoría de las empresas se quedan cortas cuando se enfrentan a compensaciones que requieren sacrificar las ganancias para mejorar el rendimiento social o medioambiental. Sin embargo, estas compensaciones a menudo se pueden evitar colaborando con otras partes interesadas. De hecho, muchas palancas que afectan a la intensidad de impacto de los beneficios de una empresa están controladas solo por unas pocas partes interesadas externas.

Durante décadas, a los cortadores de caña de azúcar en América Latina se les paga en efectivo en función del peso de la caña de azúcar que cortan. El ritmo al que trabajan los cortadores determina la distancia que recorren en un día, pero el peso de la caña que cortan depende de factores fuera de su control, como el tipo de caña de azúcar plantada, las prácticas de riego y fertilización y el clima. Los jefes de equipo, que tradicionalmente distribuyen la paga de los cortadores, tienen total discreción en cuanto a cuánto pagar a cada trabajador y no existen controles para garantizar que cada trabajador reciba lo que le corresponde. El resultado es que muchos cortadores se llevan a casa mucho menos de un salario digno. Un proyecto piloto en curso en el que participan fábricas de caña de azúcar, compradores y ONG locales ha encontrado la manera de abordar estos problemas: combina un salario mínimo diario con una compensación adicional basada en el recorte de la cantidad. Los pagos digitales se transfieren directamente a los teléfonos móviles de los cortadores para garantizar que reciben lo que han ganado a la brevedad. Juntas, estas medidas pueden aumentar los salarios de los cortadores un 25% y, al mismo tiempo, aumentar el coste de la caña de azúcar para los ingenios en menos de un 5%, lo que se espera que se vea compensado con el tiempo mediante el aumento de la productividad.

Enel encontró el éxito con un tipo diferente de colaboración. La empresa necesitaba talento en ingeniería de primer nivel para pasar de los combustibles fósiles a la energía renovable, pero los ingenieros medioambientales más talentosos no querían trabajar para una empresa eléctrica que todavía dependiera en gran medida de los combustibles fósiles. Así que la empresa recurrió al crowdsourcing. Ha publicado más de 170 de sus problemas técnicos más difíciles en su plataforma digital Open Innovability, que llega a 500 000 «solucionadores activos» de más de 100 países. Hasta ahora, han propuesto unas 7.000 soluciones para esos desafíos. Los ingenieros de Enel los evalúan y otorgan premios en efectivo a los ganadores o establecen empresas conjuntas con ellos.

Por ejemplo, el cambio a la energía renovable depende, en parte, de baterías lo suficientemente grandes como para suavizar las fluctuaciones de la energía generada por la energía solar y eólica en toda una ciudad. Es un gran desafío, porque la capacidad de almacenamiento de las baterías actuales es muy limitada y extremadamente cara. A medida que los vehículos eléctricos se vuelven más comunes, las baterías de los coches eléctricos se pueden utilizar para almacenar energía y proporcionarla cuando sea necesario. Usar solo el 5% de la energía almacenada en las baterías de los automóviles podría equilibrar la red eléctrica de toda una ciudad. Enel tuvo la idea, pero carecía del software necesario para permitir que las baterías aportaran electricidad a la red. Una start-up de seis personas con sede en Delaware se enteró de la oportunidad a través de la plataforma Open Innovability y proporcionó la solución de software.

La colaboración con otras partes interesadas, ya sean empresas, gobiernos u ONG, requiere un nuevo grado de confianza y colaboración intersectorial. El juego de culparse unos a otros por problemas sociales o medioambientales tendrá que dar paso a una asociación en la que todos respalden una agenda compartida. En el proceso, los resultados positivos se vuelven compatibles con los beneficios y las medidas de referencia, las estrategias y las inversiones se desarrollan de forma conjunta.

5. Rediseñar las funciones organizacionales

A pesar de la creciente atención al rendimiento ESG, la mayoría de las empresas han hecho poco para cambiar sus funciones y estructuras organizativas a fin de integrar la sostenibilidad en las operaciones. Los departamentos de RSE suelen ser muy pequeños y no participan en las decisiones estratégicas y operativas. Se centran principalmente en las relaciones con las partes interesadas y el gobierno, la filantropía y los informes ESG. Pero si los criterios ESG se van a integrar en las decisiones clave, las personas con experiencia en sostenibilidad tienen que estar presentes cuando se toman decisiones estratégicas y operativas.

Enel ha realizado ese cambio. Sus funciones de innovación y sostenibilidad se combinan en un «director de innovabilidad», que supervisa, sobre una base matricial, un equipo de personas que provienen de todos los departamentos para garantizar que todas las decisiones incluyan un análisis de sostenibilidad. Mars Wrigley creó el papel combinado de «director de aprovisionamiento y sostenibilidad». BoKlok y Skanska crearon de manera similar un puesto de vicepresidente ejecutivo para supervisar la sostenibilidad y la innovación.

El vínculo esencial entre los objetivos ESG y el rendimiento financiero
Karina Sharpe

Los incentivos también deben estar alineados. Los sistemas de compensación deben recompensar el rendimiento por alcanzar no solo los objetivos financieros sino también los sociales y medioambientales. Algunas bonificaciones de compensación relacionadas con ESG están diseñadas «ingeniosamente» para que se puedan conceder incluso si aumentan las emisiones o empeora el daño medioambiental. Obviamente, eso hace que esos incentivos sean ineficaces. Las empresas que se toman en serio los objetivos ESG se aseguran de que una parte importante de las bonificaciones de los ejecutivos dependan de su consecución. En Mars, los 300 principales líderes corporativos reciben compensaciones de incentivos a largo plazo (por encima del salario y las bonificaciones anuales) en función de su éxito en la consecución de objetivos financieros y de reducción de emisiones igualmente ponderados durante un período de tres años. Y Mastercard anunció recientemente una compensación de incentivos para todos los empleados que incluye métricas de rendimiento en torno a tres cuestiones importantes: emisiones de carbono, inclusión financiera y equidad de género.

6. Atraiga a los inversores

Las empresas deben explicar a los inversores sus estrategias para mejorar la intensidad del impacto de sus beneficios, comunicar su compromiso con el logro de objetivos explícitos e informar públicamente sobre su progreso. Explicar cómo la empresa está incorporando un impacto social positivo en su modelo de negocio tendrá mucho más peso entre los inversores que se preocupan por los objetivos climáticos y los objetivos de desarrollo sostenible que las clasificaciones ESG defectuosas e inconsistentes.

Nestlé, por ejemplo, que ha reducido constantemente el azúcar, la sal y las grasas en su cartera de productos durante más de una década, no comenzó hasta 2018 a revelar a los inversores que estos alimentos más saludables tenían tasas de crecimiento más rápidas y márgenes de beneficio más altos que las ofertas tradicionales. Enel ha descrito durante mucho tiempo su cambio a las energías renovables en sus informes de sostenibilidad y se enorgullece de sus esfuerzos para avanzar en los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU, pero recién en noviembre de 2019 destacó por primera vez el valor financiero impulsado por el modelo de negocio de las renovables en su inversor del Día del Mercado de Capitales de Enel presentación. En los tres meses siguientes, cuando la mayoría de las acciones se desplomaron debido a la pandemia de la COVID-19, el precio de las acciones de Enel aumentó casi un 24%, un cambio que la dirección atribuye a este cambio en la estrategia de comunicación. A menos que las empresas expliquen claramente a sus inversores el beneficio financiero de sus mejoras ESG, no verán el valor de esos esfuerzos reflejado en el precio de sus acciones.

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No podemos seguir el camino en el que estamos hoy, donde las acciones sociales y medioambientales de las empresas son intervenciones posteriores a los hechos desconectadas de la estrategia y la toma de decisiones. Centrarse en el valor compartido y la economía del impacto llevará a las empresas a realizar cambios fundamentales en sus modelos de negocio, inversiones de capital y operaciones, lo que generará oportunidades significativas de diferenciación y ventaja competitiva. Al hacerlo, crearán una economía que realmente trabaja para cerrar las desigualdades sociales y restaurar los ecosistemas naturales.

A version of this article appeared in the
September–October 2022 issue of
Harvard Business Review.