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El viaje del liderazgo

Los empleos de los ejecutivos pueden cambiar dramáticamente dependiendo de los desafíos que enfrentan. Aquí está la cuenta de un CEO de cómo progresó a través de tres estilos de gestión muy diferentes.

El lunes 10 de febrero de 1986 fue mi primer día como director ejecutivo de Blue Cross of California. En una recepción de bienvenida, la compañía me presentó una escultura, casi cinco pies de altura, de una cruz tallada en hielo azul y decorada artísticamente con suculentas langostinos rosados. La cosa era exquisitamente hermosa y el emblema más apto para gastos despilfarradores que jamás había visto. Cuando le pregunté de dónde venía, me presentaron al chef de pastelería de la compañía. Mi primer acto oficial fue despedirlo. Después de todo, la Cruz Azul de California fue en ese momento el peor desempeño de los 77 planes de la Cruz Azul en todo el país, con pérdidas operativas anuales de$ 165 millones. Con la organización tambaleándose al borde de la insolvencia, esculpir hielo apenas parecía una función central.

Han pasado 16 años desde que dejé ir a ese pastelero. En ese tiempo, Blue Cross of California se ha transformado de una burocracia vacilante en una fuerte compañía pública llamada WellPoint Health Networks, una de las mayores organizaciones de seguros de salud en los Estados Unidos. La compañía atiende ahora a más de 45 millones de personas en todo el país a través de beneficios de farmacia, planes dentales, planes de salud mental, OPP y HMO. Mejor aún, hemos crecido a partir de los ingresos de$ 2 mil millones en 1987 a$ 16 mil millones hoy. Hemos sido constantemente rentables desde 1989.

A medida que la compañía ha cambiado, he pasado por mi propia transformación como jefe ejecutivo. El estilo autocrático de arriba hacia abajo que tuve que adoptar para dar la vuelta al negocio dio paso a un estilo más práctico que se centró en motivar a otros a actuar en lugar de administrarlos directamente. Y más recientemente, he estado pasando por otro cambio: lejos del modo participativo y hacia lo que yo llamo un estilo de liderazgo reformador en el que el rol del jefe ejecutivo es representar los intereses de la compañía en un escenario más amplio. Este estilo de liderazgo requiere interactuar más con clientes, funcionarios electos y otros ejecutivos de la industria para ayudar a impulsar cambios fundamentales en una industria e incluso en la sociedad.

A lo largo de mis 30 años de carrera, he llegado a entender que el liderazgo es algo más que una acción dura desde la cima. Sus características definitorias cambian de acuerdo a las necesidades y caprichos del individuo, la organización, la industria y el mundo en general. En otras palabras, el liderazgo no es un estado, es un viaje. No siempre hay líneas divisorias nítidas entre un estilo de liderazgo y otro: un líder autocrático a veces tiene que ser participativo, y un reformador a veces necesita actuar como un autócrata. Pero al pensar claramente en los diferentes roles que he tenido que asumir en diferentes momentos, he sido mejor capaz de adaptar la forma en que tomo decisiones, comunicarme con la gente y administrar mi tiempo para poder atender las necesidades más apremiantes de la organización en este momento.

El Autócrat

La autocracia, que conocí en las primeras etapas de mi carrera, incluso antes de llegar a Blue Cross, es el estilo de gestión más doloroso y menos agradable. Sin embargo, tiene su lugar, especialmente en una situación de cambio. Cuando un negocio necesita cambiar relativamente rápido, es mucho más importante tomar una decisión y hacer que la gente se mueva que tomar el tiempo para llevar a cabo un análisis exhaustivo e intentar influir en otros para llegar a su forma de pensar. Por lo tanto, definiría al líder autocrático no como alguien que acosaba a otros innecesariamente, sino como el equivalente gerencial de un cirujano de urgencias, obligado a hacer lo que sea necesario para salvar la vida de un paciente. La autocracia a menudo causa dolor y provoca antagonismo, y simplemente no hay manera de que el jefe ejecutivo escape del resentimiento y la culpa que se dirigirá hacia él o ella. Lo mejor que el CEO puede hacer para mitigar las cosas es asumir la responsabilidad personal, actuar rápidamente y mantenerse enfocado en la misión que nos ocupa.

Un líder autocrático es el equivalente gerencial de un cirujano de urgencias, obligado a hacer lo que sea necesario para salvar la vida de un paciente.

Mis primeras lecciones de autocracia llegaron durante la década de 1970, cuando serví como director del Departamento de Salud Mental de Illinois (de 1972 a 1975) y como director de la Oficina del Presupuesto de Illinois (de 1975 a 1976). En esta última posición, era mi trabajo recortar el presupuesto de acuerdo con las decisiones de arriba hacia abajo tomadas por el gobernador. En ese momento, muchos estados y municipios habían perdido sus calificaciones crediticias, no podían pedir dinero prestado y, como resultado, tuvieron que hacer recortes devastadores en el gasto y los servicios. En Illinois, confiamos en una planificación eficiente para ayudarnos a reducir nuestros gastos y mantener nuestra calificación de bonos. Siguiendo las directivas de arriba, no tuvimos que hacer recortes drásticos en los servicios.

En 1977, fui a trabajar para la administración Carter como el administrador jefe de la recién creada Administración de Financiamiento de Salud de los Estados Unidos. La HCFA fue acusada de poner bajo un mismo techo los sistemas de financiamiento para Medicare (que entonces formaba parte de la Administración del Seguro Social) y Medicaid (que entonces formaba parte del Departamento de Salud, Educación y Bienestar Social). Los dos organismos, que proporcionan cobertura de salud a los pobres, se duplican en cierta medida, malgastando el dinero de los contribuyentes y generando regulaciones de atención de salud contradictorias. Mi directiva era aportar una medida de eficiencia a la nueva organización mediante la creación de un enfoque coordinado para la compra de servicios de salud tanto para Medicaid como para Medicare.

En consecuencia, sentí que uno de los primeros pasos más importantes era conseguir que las 4.600 personas de ambas agencias trabajaran en un solo lugar. Un movimiento físico ofrecería la oportunidad de incorporar eficiencia al HCFA desde el principio: cuando los trabajadores cambian de oficina, sus viejos patrones se ven interrumpidos. Conocen gente nueva, encuentran perspectivas variadas y, teóricamente, al menos, se sugieren unas a otras maneras diferentes y mejores de hacer las cosas. Por supuesto, la resistencia a este plan era tan predecible como fuerte. Algunos empleados se molestaron en tener que mudarse de oficinas en Washington, DC, a un nuevo lugar de trabajo en Baltimore. Algunos incluso se quejaron a sus representantes en el Congreso.

Para proteger el proyecto del estrangulamiento, tuve que actuar autocráticamente. Mi mandato era claro, y descubrí algunas tácticas útiles para conseguir que la gente me ayudara a cumplirlo. En primer lugar, me resultó evidente que asumir la responsabilidad de esta decisión de alto riesgo podría tener un enorme poder. Una vez dije las palabras mágicas «Si esto no funciona, está en mi cabeza», los políticos y administradores que se oponían a la medida comenzaron a cooperar y dejaron de amenazar con obstruir la reorganización. En segundo lugar, usé el elemento sorpresa: Si hubiéramos anunciado la consolidación de Medicare y Medicaid por adelantado, los oponentes habrían tenido tiempo de bloquear o detener el movimiento. Así que el personal se fusionó durante un receso en el Congreso. La sorpresa funcionó—HCFA pasó a convertirse en los Centros para Servicios de Medicare y Medicaid, una agencia unificada de servicios de salud del gobierno ubicada fuera de Baltimore que hoy proporciona cobertura y beneficios para cerca de 70 millones de personas en todo el país.

Si mi experiencia en el gobierno estatal y federal fue el campo de batalla de la autocracia, la Cruz Azul de California fue el campo de batalla. Era una burocracia extremadamente disfuncional. La compañía nació de una fusión en junio de 1982 entre dos organizaciones separadas de Blue Cross (una en el norte de California y otra en el sur de California), cada una con sus propios sistemas administrativos. Tampoco había procesos anuales de presupuestación o planificación. A mediados de la década de 1980, millones de clientes habían huido a planes de salud alternativos debido al aumento de las primas y la disminución de la calidad del servicio, y la organización estaba perdiendo cerca de$ Un millón al día. Peor aún fue el fracaso de muchos ejecutivos de Blue Cross satisfechos a sí mismos para identificarse con sus clientes. Durante mi primera semana en la empresa, le pregunté a los altos directivos en qué negocio estaba la empresa. «Estamos en el negocio de ser Cruz Azul», respondieron contrabandeadamente.

Con la empresa sangrando dinero y con la presión de la junta para cambiar las cosas rápidamente, tuve que ser el malo: en 18 meses, me vi obligado a despedir a casi la mitad de los 6.000 empleados de la compañía. No tuve ningún problema en deshacerme de cada uno de los altos directivos que habían dirigido la empresa en el terreno. Pero fue doloroso dejar ir a los trabajadores que no eran responsables de la mala gestión. Igualmente doloroso fue la comprensión de que Blue Cross estaba al borde de la muerte financiera; si las cosas no cambiaban rápidamente, no habría seguro médico para millones de californianos.

Ciertamente, la empresa actuó humanamente al proporcionar a los trabajadores despedidos servicios de colocación y cobertura médica continua, pero a nivel personal, era desagradable ver a tantas personas buenas perder sus puestos de trabajo debido a errores anteriores de la dirección. Sin embargo, estaba claro que si respondíamos con demasiada lentitud o perdíamos de vista el objetivo de sacar a Blue Cross del estado de cuidados intensivos, los empleados restantes también perderían sus puestos de trabajo.

Afortunadamente, esto no sucedió. En 1989, la compañía estaba recuperándose de sus considerables pérdidas en años anteriores: sus finanzas estaban estabilizándose, el número de suscriptores estaba aumentando lentamente y las ganancias también estaban aumentando. En 1991, la compañía estaba reportando beneficios de más de$ 13 millones por mes, y en enero de 1993, hicimos público con WellPoint Health Networks, inicialmente estableciendo el negocio como una subsidiaria operativa de Blue Cross de California y luego recapitalizando la compañía en 1996 como matriz.

Con la empresa estabilizada y creciendo, mis días de gestión autocrática estaban llegando a un final bienvenido. A medida que empezamos a centrarnos más en la creación de productos de seguros innovadores y en ofrecer un excelente servicio al cliente, «cualquier decisión» ya no era mejor que «ninguna decisión».

El Líder Participativo

Ahora mi papel principal como CEO era asegurar el éxito a largo plazo de la organización. Las prioridades de la compañía habían cambiado, así que la forma en que funcionaba tenía que cambiar. Necesitaba ayudar a la compañía a alcanzar una posición líder en la industria participando, pero no tomando, decisiones cotidianas. Los pedidos autocráticos ya no lo cortaban; la compañía era demasiado grande. La responsabilidad correspondía a los asociados de Blue Cross—Wellpoint que estaban más cerca de nuestros clientes y socios de tomar las decisiones correctas e implementarlas en base a su conocimiento personal de la industria.

El liderazgo participativo, un término acuñado por el fallecido investigador de la Universidad de Michigan Rinsis Likert, requiere que el CEO reciba suficiente información de los empleados para tomar decisiones estratégicas importantes, pero que él o ella deje la implementación de la estrategia en manos de los gerentes de línea. En mi experiencia, esta forma de liderazgo se lleva a cabo mejor mediante el empleo de una metodología inicialmente articulada por consultores de McKinsey: Bajo una gestión holgada, el desarrollo de objetivos, presupuestos y estrategias se controla estrictamente desde arriba, mientras que el personal recibe rienda suelta para alcanzar esos objetivos, siempre y cuando se mantienen en el presupuesto.

Así es como funciona en WellPoint. Cada año, el equipo directivo ejecutivo de WellPoint establece cuatro o cinco objetivos muy claros para la empresa. Un ejemplo podría ser «aprovechar la tecnología como una ventaja competitiva» o «utilizar la innovación y el servicio para aumentar nuestro valor para nuestros clientes». Diseñamos estrategias específicas para alcanzar cada una de las metas, e imprimimos los objetivos y las estrategias, una larga con nuestra declaración general de misión, en una tarjeta de bolsillo para reforzar el mensaje para todos nuestros asociados. Entonces cada gerente debe asumir cierta responsabilidad para cumplir los objetivos. Por ejemplo, si el objetivo fuera «Usar la innovación y el servicio para aumentar nuestro valor para nuestros clientes», cada presidente de división tendría que desarrollar nuevos productos innovadores o formas de proporcionar un servicio de alta calidad a los miembros de WellPoint, pagadores, intermediarios y agentes y proveedores de atención médica, de tal manera que la empresa vería un beneficio final tangible.

Si este establecimiento de metas de alto nivel suena como lo mismo que cada empresa hace ad nauseum, bien puede serlo. La diferencia es que a pesar de que requerimos una implementación estricta de nuestras estrategias (rigidez), ponemos pocas restricciones sobre cómo los gerentes las llevan a cabo (flojedad). Al adherirse rigurosamente al presupuesto y a las estrategias establecidas, y al revisar los detalles finos, los gerentes de línea de WellPoint descubrían sorprendentes oportunidades de negocio que los líderes sénior no pueden ver.

Aquí hay un ejemplo. Parte de nuestra misión corporativa es ofrecer una selección de productos para el cuidado de la salud que pongan a las personas en control de su salud y su futuro financiero. Así que uno de nuestros objetivos es: «Vamos a ofrecer una selección de servicios de salud». En respuesta, Mark Weinberg y Deborah Lachman, responsables de nuestros servicios para pequeñas empresas, se rascaron la cabeza y dijeron: «Eso es muy agradable, Leonard, pero ¿qué quieres decir con elección?» Yo no les di una explicación; les corresponde a ellos usar su conocimiento del mercado para averiguarlo. Su mandato era proporcionar más opciones a los clientes mientras realizaba simultáneamente un 15% tasa de crecimiento en el segmento de las pequeñas empresas. Mientras lo que Mark y Debbie hicieron permaneciera dentro de los límites regulatorios y éticos, los medios eran suyos. Ellos podían contratar a quien quisieran y podían asignar tareas como quisieran, sin un permiso de mi parte. Si no estuviera de acuerdo con sus elecciones, simplemente sacudiría mi cabeza y mantendría mi boca cerrada.

La parte «apretada» de la ecuación entró en juego cuando Mark, Debbie, y su equipo trazaron su progreso hacia la meta. Primero, desarrollaron un plan primario de ataque (Plan A) y dos planes de contingencia, luego establecieron una serie de hitos para cada uno. Trimestral, mensual, semanal e incluso diario, el grupo supervisó su éxito en el desarrollo de un nuevo producto que daría a los clientes más opciones. La información sobre todo lo que el grupo estaba haciendo estaba registrada en nuestra intranet de la empresa para que Mark, Debbie, sus gerentes y yo pudiéramos comprobar rápidamente el progreso en comparación con los hitos en cualquier momento. Si se reunían o superaban su plan, como la mayoría de los asociados, todo estaba bien. Si no lo hacían, implementarían uno de sus dos planes de contingencia (Plan B y luego Plan C). Nadie les diría cómo conseguir sus resultados en línea con ofrecer más opciones a los clientes, pero como oficiales superiores, Mark y Debbie sabían que podrían estar sin trabajo si no cumplían sus objetivos.

Muchos de los que observan este proceso floja se preguntan cómo las personas son capaces de hacer su trabajo, dada la cantidad de planificación de escenarios y el tiempo necesario para desarrollar, implementar y realizar el seguimiento de objetivos. Pero los empleados me dicen que las estrictas directrices en realidad les facilitan la gestión de su trabajo diario porque nunca pierden de vista sus mandatos. Ellos entienden sus prioridades.

Además, el proceso de investigación que se queda fuera de cumplir con el presupuesto y los objetivos a veces da lugar a ideas innovadoras. Mark y Debbie, por ejemplo, realizaron una cuidadosa revisión de la información disponible sobre los planes de seguros para pequeñas empresas y descubrieron que nadie ofrecía a sus empleados una opción de cobertura. En cambio, las pequeñas empresas compraban planes de talle único que podían satisfacer necesidades generales pero que no cubrían las especiales. Sus investigaciones posteriores revelaron mucho acerca de las preocupaciones individuales dentro de las pequeñas empresas: los propietarios, por ejemplo, tienden a preferir un servicio de primera línea que cubre, por ejemplo, sus tratamientos de acupuntura. Los trabajadores más jóvenes sólo quieren saber que si rompen una pierna snowboard, su atención hospitalaria será pagada. Y los empleados diabéticos quieren que sus servicios de atención crónica estén cubiertos de manera asequible por un HMO, especialmente si su condición empeora.

Después de recopilar estos datos, Mark y Debbie se preguntaron si podría ser posible promediar los costos del seguro de salud en una pequeña empresa. Si el propietario estuviera dispuesto a pagar un poco más por la costosa cobertura de primas y el joven optara por un seguro catastrófico solamente, la pequeña empresa podría pagar un plan que podría cubrir enfermedades crónicas (como la diabetes), todo por el mismo precio que su seguro actual. Trabajando con los actuarios de Blue Cross, Mark y Debbie y sus asociados analizaron en detalle las ventas, las tendencias y el crecimiento histórico de nuestras líneas de productos y servicios. Varios modelos «what-if» los llevaron a descubrir que, de hecho, sería posible ofrecer una bolsa mixta de cobertura a todos los clientes de su segmento de mercado a un precio competitivo. El equipo desarrolló EmployeeSelect, un servicio global que permite a los empleados de pequeñas empresas elegir entre nueve tipos de cobertura de atención médica para satisfacer sus necesidades individuales. Me presentaron la idea, y lo aprobé de todo corazón. Hoy en día, EmployeeSelect es uno de nuestros planes más populares.

Nuestros procesos apretados llevan tiempo, pero funcionan. De hecho, nos están ayudando a ganar la carrera de tortoise-y-liebre de la industria de la salud. A principios y mediados de la década de 1990, nuestros competidores estaban presumiendo de tasas de crecimiento agresivas de 30% a 50% y persiguiendo un montón de acuerdos de fusiones y adquisiciones. Pero nuestros procesos presupuestarios nos dijeron que no era sostenible sostener ese tipo de crecimiento rápido y que deberíamos mantener nuestra tasa de crecimiento en 15% anualmente con un esfuerzo más conservador, dejando libre de adquisiciones exitosas y expansiones extravagantes. ¿El resultado final? Hemos cumplido o superado las expectativas de los inversores durante 32 trimestres consecutivos, mientras que algunos de nuestros competidores han tenido que reestructurar sus negocios o se han convertido ellos mismos en objetivos de adquisición.

Ser un líder participativo no siempre es fácil, porque requiere dejarlo ir. Tengo que confiar en todas las personas que trabajan para mí para tomar decisiones de gestión sabias.

Ser un líder participativo no siempre es fácil, especialmente para un autócrata en recuperación como yo. Requiere dejarlo ir. Tengo que confiar en todas las personas que trabajan para mí para tomar decisiones de gestión sabias. Tienen que ser lo suficientemente perspicaces como para corregir errores por su cuenta, sin comentarios de mi parte. Y el liderazgo participativo es particularmente complicado en una empresa que está geográficamente dispersa, como la nuestra. Usted tiene que creer que los gerentes regionales saben lo que es mejor para los clientes y empleados en sus áreas locales.

El reformador

Ahora que la capacidad de WellPoint para cumplir sus promesas a clientes e inversores se ha vuelto más predecible, he podido pasar más tiempo practicando un estilo de liderazgo reformador. Un reformador demuestra lo que es posible. Desafía la convención y trata obstinadamente de hacer del mundo un lugar mejor.

Un reformador demuestra lo que es posible. Desafía la convención y trata obstinadamente de hacer del mundo un lugar mejor.

Siento como si mi reto personal fuera cambiar la industria del cuidado administrado universalmente desagradada para que los consumidores sientan que pueden confiar en sus proveedores de seguros. Hacer esto requiere correr algunos riesgos. En julio de 1998, WellPoint emprendió una campaña para hacer que el medicamento para la alergia Claritin y varios otros antihistamínicos disponibles sin receta. La idea surgió de nuestro apretado proceso de planificación: La mayor amenaza para nuestra capacidad de mantener asequibles nuestros beneficios de medicamentos recetados son los costos en espiral de los medicamentos mismos. Por supuesto, hacemos todo lo posible para cambiar estos costos a aquellos medicamentos recetados que ofrecen el mayor valor a nuestros clientes. Eso significa ofrecer medicamentos genéricos cuando corresponda y educar a nuestros miembros sobre la importancia de mantener sus regímenes de medicamentos recetados. Pero necesitábamos hacer más.

Robert Seidman, director de farmacia de WellPoint, examinó cuidadosamente nuestros costos de prescripción y descubrió que una de las categorías de medicamentos más comúnmente recetados entre nuestros suscriptores era medicamentos para la alergia como Claritin, Allegra y Zyrtec. Estos medicamentos se venden sin receta en la mayoría de los países y, cuando se toman a la dosis recomendada, pueden tener menos efectos secundarios que los remedios para la alergia sin receta. Rob señaló que una sola receta por primera vez para Claritin, por ejemplo, incluida la visita al médico, costo$ 165. Las recargas fueron$ 65 cada uno. La alternativa de venta libre más popular a Claritin es Benadryl, que está disponible para aproximadamente$ 4.50. Benadryl es tan eficaz como Claritin en el tratamiento de los síntomas de alergia, pero sus efectos secundarios sedantes hacen que sea inseguro tomarlo mientras conduce o opera maquinaria. De hecho, cientos de personas mueren cada año en accidentes relacionados con Benadryl. Todo lo cual nos llevó a preguntarnos: «¿Por qué los pacientes y las aseguradoras tienen que pagar$ 165 para un medicamento recetado que tiene efectos secundarios mínimos mientras que cuesta$ 4.50 para obtener un medicamento cuyos efectos secundarios pueden dañarle?»

Rob comenzó a examinar las reglas de la FDA para convertir un medicamento de estar disponible solo por prescripción a estar disponible sin receta. En el proceso, descubrió dos cosas: En primer lugar, ninguna compañía fuera de la industria farmacéutica había pedido a la FDA que hiciera tal cosa. En segundo lugar, no había ninguna norma o ley que impidiera a una empresa no farmacéutica hacerlo. Rob también descubrió una ley poco conocida que decía que cualquier medicamento que se pueda tomar para una afección que puede ser autodiagnosticada, que tratará con éxito la afección, y que es seguro y efectivo para el consumidor cuando se usa sin la supervisión de un médico, no requiere receta médica. En consecuencia, presentamos una petición para eliminar a Claritin, Allegra y Zyrtec de la lista de recetas, y un panel de la FDA la aprobó. Una vez que un comisionado de la FDA apruebe la recomendación del panel, los medicamentos estarán disponibles sin receta, y el costo total de las recetas disminuirá para los pacientes y las aseguradoras. Más importante aún, los consumidores podrán permitirse un medicamento eficaz para la alergia que no los dañará.

Nuestro objetivo era no herir a las compañías farmacéuticas; estamos a favor de cualquier medicamento recetado que realmente ayude a los pacientes y agregue valor al sistema de salud. Pero la petición parecía una medida sensata, que eliminaría los costos innecesarios del sistema. En el proceso, también descubrí que es posible que un líder corporativo cree un cambio real a escala industrial.

Ser un reformador es gratificante, pero también tiene sus desafíos. Las exigencias de mi tiempo son mucho mayores de lo que eran cuando mi trabajo se centraba exclusivamente en el bienestar de WellPoint. Me paso 30% de mi tiempo reuniéndome con personas ajenas a la empresa, principalmente representantes de la industria y del gobierno, discutiendo prácticas y políticas de atención médica. Y como reformador, me he convertido en la persona clave para sus preguntas difíciles. Algunas personas parecen pensar que llevo una bola de cristal que me permite mirar hacia el futuro de la atención médica en los Estados Unidos. No lo hago, a pesar de que paso la mayor parte de mi tiempo —en aviones, en la oficina y a veces en la cama a las dos de la mañana— pensando en ello.• • •

En cada fase de mi viaje de liderazgo, he tenido un objetivo concreto: consolidar dos grandes organizaciones, luchar por la supervivencia corporativa, impulsar a mi empresa a alcanzar el éxito en el mercado o cambiar la industria de la salud para mejor. Ser capaz de cambiar mi estilo de gestión a medida que cada uno de estos nuevos desafíos apareció ha sido extremadamente efectivo para mí. No siempre es fácil poner un límite de liderazgo diferente o alterar la forma en que evalúa una situación empresarial. Bajo presión, la mayoría de la gente vuelve a caer en el estilo o enfoque que funcionó en la última crisis a la que se enfrentó. Pero los enfoques antiguos rara vez funcionan en situaciones nuevas y exigentes.

En última instancia, las demandas del mercado han dado forma a mi camino de liderazgo. De hecho, he aprendido que prestando atención a los procesos y alineando equipos para que estén tan dedicados a cumplir metas como yo, es posible crear algo que dure mucho más que cualquier cosa tallada en hielo.

A version of this article appeared in the
October 2002 issue of
Harvard Business Review.


Leonard D. Schaeffer
Via HBR.org


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