El verdadero secreto para retener el talento

El arte sutil de hacer que la gente se sienta especial.
El verdadero secreto para retener el talento
El verdadero secreto para retener el talento

En la economía del conocimiento actual, los empleados con habilidades únicas tienen un profundo impacto en las organizaciones. Es crucial mantenerlos contentos. Muchos gerentes creen que la compensación es la clave (como lo demuestran las asombrosas recompensas que se pagan a los empleados en el escalafón superior). Pero las personas verdaderamente talentosas no están muy motivadas por el dinero. Sentirse especial es mucho más importante para ellos. Debes tratar a las estrellas como individuos valiosos, no como miembros de un grupo, incluso como miembros de élite. Para hacerlo, respeta estas tres cosas que nunca debes hacer:

Nunca descartes sus ideas.

Los Empacadores de Green Bay aprendieron esto por las malas cuando tuvieron una pelea con Aaron Rodgers porque no se le dio voz en las decisiones que afectan su capacidad para llevar a su equipo a la victoria. El proveedor de videoconferencias Webex también cometió este error; no dio ningún impulso a una propuesta de plataforma compatible con el teléfono hecha por el ejecutivo estrella Eric Yuan, quien se frustró y se fue para iniciar la megarival Zoom.

Nunca bloquee su desarrollo.

Permitir que las estrellas sigan creciendo ganará su lealtad. Pero si sienten que su camino a seguir ha sido impedido, llevarán sus habilidades a una organización que creen que les despejará el camino.

Nunca dejes pasar la oportunidad de alabarlos.

Las personas extraordinarias pasan todo el tiempo haciendo cosas difíciles. Si no reciben reconocimiento, se alejarán o se volverán resentidos.

Idea en resumen

El desafío

El talento único puede tener un gran impacto en la calidad del trabajo que produce una organización. Por eso, es crucial mantener contentos a tus artistas estrella.

Dónde las empresas van mal

Muchos jefes asumen que la compensación es la solución. Pero el dinero por sí solo rara vez ha retenido talento de primera clase. Los artistas estrella también deben sentirse especiales, lo que significa que no puedes tratarlos como si simplemente fueran un engranaje bien pagado en tu máquina.

Qué hacer en su lugar

Un jefe debe mostrar aprecio a las estrellas de tres maneras: escuchando sus ideas, nunca bloqueando su crecimiento y desarrollo, y aprovechando todas las oportunidades para elogiarlas.

En las últimas décadas, los gerentes han tenido que adaptarse a una cruda realidad: las personas con talento único pueden afectar profundamente el valor, e incluso la naturaleza, del trabajo que producen sus organizaciones. Un estudio cinematográfico puede hacer una película con o sin Julia Roberts, pero no será la misma película. Los Green Bay Packers pueden jugar al fútbol sin el mariscal de campo Aaron Rodgers, pero tendrán que ejecutar una ofensiva diferente. Si una empresa farmacéutica pierde a su científico estrella, tendrá que cambiar su programa de investigación. Si un fondo de cobertura pierde a su gurú de inversiones, tendrá que cambiar su enfoque de inversión.

A medida que la economía del conocimiento se ha apoderado del mundo de los negocios, las personas con conocimientos y habilidades poco comunes se han vuelto poderosas, ya sean ejecutivos corporativos, investigadores, administradores de dinero, artistas, atletas o celebridades. Al mismo tiempo, la tecnología y la innovación han modernizado los mercados de capitales, haciendo que la financiación sea mucho más fácil de obtener y trasladando aún más el poder del capital al talento. Y si bien las ganancias de talento en muchos dominios se han disparado en las últimas cuatro décadas, nada ha igualado la capacidad de los gerentes de primer nivel para extraer valor: Steve Ballmer hizo la gran mayoría de su fortuna de 96 mil millones de dólares al ser el primer gerente de negocios de Bill Gates. El patrimonio neto de 24 mil millones de dólares de Eric Schmidt provino de tomar las riendas de Google durante una década, y los 5 mil millones de dólares de Meg Whitman de desempeñarse como CEO de eBay durante 10 años.

Estas cifras asombrosas han dado lugar a la creencia de que los artistas estrella están profundamente motivados por la compensación y que las grandes recompensas monetarias son clave para su contratación y retención. Hay una pizca de verdad en eso. He conocido a muchos directores ejecutivos que aumentan el valor percibido de sus empresas para inflar su compensación basada en acciones; administradores de fondos de cobertura activistas que destruyen compañías para obtener ganancias a corto plazo; banqueros de inversión que, en la búsqueda de grandes comisiones, persuaden a sus clientes para que realicen adquisiciones imprudentes; y consultores que vender a sus clientes trabajos que no necesitan.

Sin embargo, no estoy hablando de eso. Ninguna de esas personas «yo primero» tiene la capacidad o la motivación para hacer que sus organizaciones o equipos sean excelentes durante un período prolongado. Puedo decir con confianza que en mis 40 años de trabajo con personas que realmente están en el escalón más alto del talento, no he conocido a nadie que esté únicamente o muy motivado por la compensación. Y eso me lleva a algo que los gerentes deben saber: Sentirse especial es más importante para el talento que la compensación. Como mostraré en este artículo, cuando se trata de administrar empleados estrella, el secreto del éxito es hacer que se sientan como personas valiosas, no como miembros de un grupo, sin importar cuán elitistas sean.

Comenzaré con la historia de Giles.

Licencia de paternidad de Giles

Hace treinta años, cuando dirigía conjuntamente la boutique de consultoría estratégica Monitor Group, Giles era uno de los doce miembros más veteranos de la firma, lo que llamamos gerentes de cuentas globales (GAM), y una estrella en ascenso entre ellos. Se acercó a mí para pedirme licencia de paternidad para su primer hijo, ahora una solicitud bastante estándar pero un poco más inusual en ese entonces. Respondí de inmediato: «Claro, Giles. Eres un GAM. A tu nivel puedes hacer prácticamente lo que quieras. Tómate todo el tiempo que necesites».

Dijo: «Está bien» y se fue, luciendo hosco. Me sorprendió. Había pedido algo, y yo se lo había dado sin objeciones ni condiciones. ¿Cuál era su problema? Entonces me di cuenta. Giles no quería que lo trataran como a un miembro de un grupo, incluso si eran los exaltados monitores GAMs. Quería que lo trataran como un individuo. Quería escuchar «Nos preocupamos por ti y por lo que necesitas. Si el permiso de paternidad es particularmente importante para usted, lo apoyamos al 100%».

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El resultado habría sido el mismo: licencia de paternidad sin restricciones, pero el impacto emocional habría sido muy diferente: Giles se habría sentido especial, singularmente especial.

Desde ese incidente, he visto la misma dinámica una y otra vez. Debido a que necesitaba sentirse especial, el ícono del baloncesto Michael Jordan tenía sus propias reglas, para disgusto de algunos de sus compañeros de equipo. Las personas como él se pasan la vida esforzándose por ser únicas. Se desempeñan por encima y por encima de otras personas. Se preparan más; trabajan más duro. Se mantienen a sí mismos con estándares más altos. Aceptan la presión adicional que conlleva ese territorio. Y por eso Giles estaba molesto. Fue discordante a un nivel muy profundo haber trabajado tan duro para destacarse de todos los demás y luego ser tratado como un juego más, a pesar de que esa era una posición que muchos MBA de alto nivel soñaban con conseguir.

La gente como Giles no solo está haciendo un trabajo para ti. Crean resultados que no serían posibles si desaparecieran. No puedes encasillarlos en una categoría y esperar mantenerlos contentos. Tienes que crear categorías únicas para ellos, incluso si eso significa adaptar el resto de la organización. Si no lo haces, tú y tu estrella sufrirán, como ilustra vívidamente el caso de la estrella de fútbol Aaron Rodgers.

La triste historia de Aaron Rodgers

Después de una estelar carrera de 17 años con los icónicos Green Bay Packers, Aaron Rodgers se ha establecido como uno de los mejores quarterbacks de la historia en jugar en la Liga Nacional de Fútbol Americano. En el momento de escribir este artículo ya tenía el quinto pase de touchdown más de la historia. Su calificación de pasador de carrera, la medida más completa de la efectividad del quarterback, fue la más alta en la historia de la liga para cualquier quarterback con cinco años o más de juego titular. Había llevado a los Packers en 2011 a su primera victoria en el Super Bowl en 14 años y fue nombrado el MVP del Super Bowl. Había sido el MVP de la NFL en tres ocasiones, empatando en el segundo lugar con más frecuencia en la historia de la liga, incluso durante la temporada 2020.

Los Packers han convertido a Rodgers en dos ocasiones en el jugador mejor pagado de la NFL, primero con una extensión de cinco años por $110 millones (que cubre de 2015 a 2019) y luego con una extensión de cuatro años por $134 millones (que cubre de 2020 a 2023). La compensación no era un problema. Y Rodgers respondió al ser la cara superestrella de la franquicia.

Pero en el draft de la NFL en abril de 2020, el gerente general de los Packers, Brian Gutekunst, cambió para estar en condiciones de elegir al mariscal de campo Jordan Love, un potencial sucesor de Rodgers, en lugar de seleccionar un receptor abierto que proporcionaría más poder ofensivo a Rodgers. Según todos los involucrados, Gutekunst nunca habló de sus planes con Rodgers de antemano. Ese año los Packers no redactaron un solo receptor ancho, y los medios deportivos no paraban de preguntarle a Rodgers sobre la superficialidad de su cuadro de receptor ancho. En una entrevista del 3 de septiembre de 2020, expresó su entusiasmo por sus cuatro principales receptores, incluido Jake Kumerow. El 4 de septiembre, Gutekunst cortó a Kumerow, quien fue inmediatamente recogido por Buffalo Bills. Cuando se le preguntó dos meses después sobre la posibilidad de que los Packers obtuvieran un receptor amplio en la fecha límite de intercambio, Rodgers respondió: «Realmente entiendo mi papel. No voy a [abogar] por nadie. La última vez que [abogé] por un jugador, terminó yendo a Buffalo».

Rodgers pasó a tener una temporada de MVP y llevó a los Packers al juego de campeonato de la Conferencia Nacional de Fútbol. Pero durante el mismo, su entrenador decidió no intentar un touchdown empatado con 2:09 restantes en el reloj, una decisión que envió a los Tampa Bay Buccaneers de Tom Brady al Super Bowl, que ganaron.

Reconozca que a las personas con talento no les gusta que las despidan de las manos. Y siempre tienen opciones, opciones que pueden ser muy perjudiciales para usted.

A finales de abril de 2021 comenzaron a circular historias de que Rodgers había decidido no regresar a los Packers. Rodgers no los confirmó, pero cuando fue empujado durante una entrevista en mayo, se refirió repetidamente a los problemas de la gente al tratar con la gestión de los Packers. Pasó a sentarse fuera de todas las actividades voluntarias de pretemporada y un minicamp obligatorio. Un día antes del inicio del campo de entrenamiento, finalmente llegó a un acuerdo con el equipo para regresar, pero solo si le restaba un año de su obligación contractual, lo que le permitía irse como agente libre después de la temporada 2022.

En una conferencia de prensa tras su regreso al equipo, Rodgers finalmente se abrió sobre la fuente de su disgusto: «La organización me mira a mí y a mi trabajo como solo para jugar. En mi opinión, en función de lo que he logrado en esta liga, la forma en que me preocupo por mis compañeros de equipo, la forma en que me presento en el vestuario, la forma en que lidero, la forma en que me comporto en la comunidad, deberías [darme] un poco más de información. Las reglas son las mismas para la mayoría de las personas, pero de vez en cuando hay algunos valores atípicos, tipos que han estado en una organización durante 17 años y ganaron algunos MVP, donde pueden estar en conversaciones a un nivel diferente y superior. [énfasis agregado]. No estoy pidiendo nada que otros grandes quarterbacks de las últimas décadas no hayan recibido. La oportunidad de estar conversando, así que si vas a cortar a un tipo, basado en una meritocracia, que fue nuestro segundo mejor receptor en el campo de entrenamiento el año pasado durante la mayor parte del campamento, házmelo saber. Mira lo que siento. Quizá pueda hacerte cambiar de opinión. Pero al menos estar en la conversación te hace sentir que eres importante; te respetan».

Aunque Rodgers no mencionó a Brady por su nombre, es difícil imaginar que la temporada 2020 de Brady no estaba en su mente. Después de una legendaria carrera de 20 años con los New England Patriots, Brady se había unido a los Buccaneers, quienes, a diferencia de los Packers, no habían competido por el título en casi dos décadas. Y, sin embargo, llevó al equipo a un campeonato de Super Bowl. En el camino había conseguido que la franquicia trajera a su tight end favorito desde hace mucho tiempo, Rob Gronkowski, a quien Brady persuadió para salir del retiro, y Antonio Brown, un receptor ancho polarizante pero supremamente talentoso Brady había desarrollado una relación con durante el corto período del receptor con los Patriots.

No es un salto imaginar que lo que marcó la diferencia en la cerrada derrota en el campeonato de los Packers fue que, a diferencia de Brady, a Rodgers no se le dieron las armas ofensivas que quería. Otro caso en el punto: A su segundo receptor favorito, Randall Cobb, no le ofrecieron un contrato después de la temporada 2018, su octavo con los Packers. Quizás no sea de extrañar, entonces, que cuando Rodgers decidió volver a los entrenamientos, el equipo anunciara que había fichado a Cobb para la temporada 2021. Pero la expectativa ahora es que al final de la temporada 2021 (durante la cual Rodgers enfrentó críticas por romper los protocolos de enmascaramiento de la NFL mientras no estaba vacunado) o a más tardar la de 2022, Rodgers ponga fin a su relación con el único equipo de la NFL para el que ha jugado.

No todo el mundo está contento con la nueva dinámica de poder en el deporte. En una entrevista de mayo de 2021, el exgerente general de los Packers, Ron Wolf, se refirió a los quarterbacks estrella como «divas» y dijo: «En mi época, fueron contratados para desempeñar el puesto [de] mariscal de campo. Para eso se les paga, y para eso se les paga. Estos tipos, quieren elegir al entrenador, elegir a los jugadores».

Para ser justos, nadie ha alegado que Rodgers haya pedido elegir ya sea al entrenador o a sus compañeros. Sin embargo, sí pidió que lo trataran no como un jugador más. Las consecuencias de no reconocer sus contribuciones únicas quedarán manifiestamente claras para los Packers a más tardar en 2022.

Los desafíos para la administración

Dar un trato excepcional al talento presenta un riesgo. Si todos los directivos que se veían a sí mismos como estrellas tuvieran voz en cada decisión, por ejemplo, llevaría al caos. Y si algún gerente cree que ser una estrella hace que sea correcto violar las normas fundamentales de una organización, se producirá un mal comportamiento, como lo demuestran las revelaciones de #MeToo. Por lo tanto, si diriges un equipo de personas con mucho talento, debes encontrar formas de hacer que se sientan especiales sin ponerlas a cargo (o permitirles romper normas organizativas y sociales importantes). Es más fácil de lo que piensas. De hecho, los empleados extraordinarios a menudo no quiero estar a cargo. Volvamos a Giles. No quería ser responsable de establecer políticas sobre las licencias. Necesitaba sentir que yo, como directivo, lo valoraba como Giles, no como un GAM más.

Si quieres que tus estrellas se sientan apreciadas de manera única, comienza por seguir estos tres «nunca».

Nunca descartes sus ideas.

Las personas con talento invierten enormes reservas de energía y emoción en el desarrollo de sus habilidades para que tengan éxito al más alto nivel. Sin embargo, de la misma manera, quieren recibir información sobre cómo aplicar esas habilidades y fortalecerlas aún más. La queja de Rodgers fue principalmente por no que se le diera voz en las decisiones que eran clave para si podía llevar a su equipo a otra victoria en el Super Bowl.

Piénsese en Eric Yuan, a quien le negaron la visa ocho veces antes de conseguir una para trabajar en los Estados Unidos. También tuvo que superar la falta de conocimientos de inglés para conseguir un trabajo en la empresa de videoconferencia Webex. Una vez allí, se desempeñó de manera tan sobresaliente que ayudó a Webex a convertirse en la plataforma de videoconferencia líder y se ganó el puesto de vicepresidente de ingeniería en el gigante tecnológico Cisco Systems, que había comprado Webex. Yuan vio el surgimiento de las videoconferencias basadas en teléfonos inteligentes como una amenaza y una oportunidad para Webex, y en 2010 propuso reescribir la plataforma para hacerla compatible con el teléfono. Según Yuan, su propuesta no tuvo éxito en la empresa. Menos de un año después, se fue para iniciar Zoom, que ha pasado a desplazar a Webex como la aplicación de videoconferencia dominante.

¿Tienes que escuchar todo lo que dicen los mejores talentos? Por supuesto que no. Pero reconozca que a las personas con talento no les gusta que las despidan de las manos. Y siempre tienen opciones, opciones que pueden ser muy perjudiciales para usted.

Nunca bloquee su desarrollo.

Si una estrella siente que su camino a seguir ha sido prohibido y que se le está haciendo esperar un avance u oportunidad, llevará sus habilidades a una organización que cree que le despejará el camino. Pero decidir qué oportunidades ofrecer a los mejores talentos y cuándo requiere un juicio cuidadoso. Los artistas estrella también te harán responsable si fallan porque les permitiste morder demasiado. La forma de ganarse su lealtad es permitirles seguir creciendo y aprendiendo, a su manera individual, sin hacer que el éxito sea imposible.

El verdadero secreto para retener el talento Sophie Gamand

A veces, eso requiere que luches contra la función de recursos humanos, que tiende a querer tratar a las personas de manera homogénea y limitar las oportunidades a plazos rígidos. Recuerdo haber recibido una fuerte oposición del jefe de asignaciones de Monitor cuando quería asignar a un consultor menos experimentado para un puesto sénior en un caso importante. Me dijeron que no estaba listo y que no era justo para otros que llevaban más tiempo en la firma. Me ofrecí a buscar oportunidades en el futuro para aquellos a los que pasé por alto y prometí asumir la responsabilidad total de limpiar cualquier desastre que resultara de la promoción del consultor. Afortunadamente, funcionó bien y lo catapultó a una posición que eliminó todas las preguntas sobre su preparación.

Nunca dejes pasar la oportunidad de alabarlos.

En mi experiencia, una verdadera estrella rara vez, si es que alguna vez, pide elogios, al menos no directamente. Dado que sus empleados más talentosos están muy motivados e intrínsecamente motivados, es tentador asumir que no necesitan mucho y que se sentirían indiferentes a las palmaditas en la espalda. Pero es justo lo contrario. Las personas extraordinarias pasan todo el tiempo haciendo cosas muy difíciles. Tienen que coquetear con regularidad y experimentar el fracaso. Por esa razón, necesitan reconocimiento. De lo contrario, se vuelven resentidos o tristes y se alejan de la organización.

El desafío es detectar cuándo necesitan reconocimiento y reconocimiento y entregarlo de manera individualizada. El genérico anual «Tuviste un año fantástico» se verá de manera negativa, no positiva, incluso si va acompañado de una recompensa financiera considerable. Tienes que vincular tu reconocimiento a los logros específicos de tus estrellas.

En la Rotman School of Management, donde yo era decano, el talento docente superior era fundamental para quienes éramos. Tuvimos muchos profesores excelentes, pero menos de un puñado tuvo un impacto desproporcionado en nuestra reputación global. Siempre me aseguré de darles palmaditas en la espalda a esas personas por las cosas que escuché sobre lo que estaban haciendo, desde artículos favorables en la prensa hasta comentarios positivos de los estudiantes y el progreso de sus estudiantes de doctorado.

Por eso tuve que avergonzarme cuando un amigo profesor me envió un correo electrónico que había recibido del decano de su escuela de negocios. Implicó la aprobación para viajar en clase ejecutiva. Los profesores de la escuela no podían volar en clase ejecutiva a menos que recibieran una aprobación específica del decano. Mi amigo, que era una de las estrellas más brillantes de la escuela, se había sometido recientemente a una cirugía cardíaca mayor y escribió al decano indicando que su médico le había prohibido volar en autocar para vuelos intercontinentales. Explicó que necesitaba viajar a una conferencia académica en Europa para recibir un premio por logros de por vida en su disciplina académica.

No hizo falta un científico espacial para descifrar el subtexto del correo electrónico: «Hey, Dean, probablemente no te diste cuenta de que me sometí a una cirugía cardíaca mayor y, a pesar de eso, estoy de nuevo en pie y representando a la escuela. Y acabo de recibir el premio más prestigioso de mi campo». ¿La respuesta del decano, en su totalidad? «Aprobado». No: «Dios mío, no tenía ni idea de la cirugía. Me alegra que te hayas recuperado. Y estoy muy feliz por ti y orgulloso de que la escuela reciba este último galardón en tu brillante carrera. Por supuesto que tienes mi aprobación. E informaré a las relaciones con los medios de comunicación sobre el premio para que puedan hacer un comunicado de prensa el día de su presentación. Pasa un buen rato y gracias de nuevo por todo lo que haces por la reputación de la escuela».

¿El decano en cuestión cometió un error fatal en la gestión del talento? Lo dudo. Pero, ¿qué tan probable es que mi amigo ayude activamente al decano a lograr la próxima gran cosa en su lista? No mucho. ¿Cuánto tiempo habría tardado en crear un correo electrónico que hiciera que mi amigo se sintiera reconocido y apreciado? No más de cinco minutos.

. . .

Los requisitos para la gestión del talento en la economía moderna pueden resultar abrumadores. Los empleados de Star pueden extraer enormes sumas de una organización y, si abandonan el barco, socavan su capacidad para tener éxito. Dicho esto, la ecuación tiene un lado muy positivo. Los mejores talentos permiten obtener resultados que de otro modo no serían posibles: resultados especiales de la cola de la curva de distribución. Si confía en estas personas para un desempeño organizacional sobresaliente, debe tratarlas como personas valiosas y únicas. Nunca descartes sus ideas, nunca permitas que se bloquee su progreso y nunca pierdas la oportunidad de colmarlas de elogios cuando tengan éxito.

El verdadero secreto para retener el talento

Nota del editor: Roger L. Martin es el autor de  Una nueva forma de pensar: su guía para la eficacia de la gestión superior (Harvard Business Review Press, 2022), de la que se adapta este artículo.

A version of this article appeared in the
March–April 2022 issue of
Harvard Business Review.
Roger L. Martin
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