El verdadero poder de las plataformas de medios sociales empresariales

Se trata de empoderar a los equipos y personas que alcancen dentro y a través de organizaciones para efectuar el cambio.


Una oportunidad de financiación inusual, e inusualmente rica, inspiró a investigadores del MIT y de varias otras instituciones de investigación de primer nivel a improvisar una propuesta integral multimedia en un plazo ajustado. Aunque las propias infraestructuras y aplicaciones de IT de las escuelas resultaron desconcertadamente incompatibles, Dropbox y Skypes hábilmente editados facilitaron exactamente el tipo de coordinación en tiempo real y asincrónica y la «gestión de versiones» necesarias para ofrecer rápidamente un plan de «eliminación-su-calcetines». Ganaron financiación de ocho cifras.

Más humildemente, las redes de comunicaciones incompatibles y un departamento de IT menos proactivo impulsaron a los equipos de la cadena de suministro y de aprovisionamiento de una empresa a utilizar LinkeDINS, Tweets privados y Sharepoints de cortar y pegar para coordinar rápidamente los cambios de salida al mercado con proveedores clave. La red ad hoc permitió a los proveedores coordinar y colaborar de manera transparente entre sí, así como responder a las solicitudes de sus clientes.

Estas viñetas del mundo real ponen de relieve el impacto subapreciado e infravalorado de las redes sociales dentro y entre organizaciones: el poder de auto-organizarse. Por razones completamente comprensibles, las herramientas y plataformas de redes sociales empresariales como Yammer, Chatter, Jive y Sharepoint han sido calificadas como excelentes maneras de comunicarse, involucrarse, colaborar, coordinar, actualizar y compartir información. Eso es en gran medida preciso. Pero esos verbos bonitos oscurecieron dónde está teniendo lugar la acción real.

Los iniciadores e intrapreneurs no solo usan las redes sociales para hacer sus esfuerzos más transparentes y accesibles, sino que están usando estas plataformas para improvisar y organizar nuevas formas de hacer el trabajo. Están utilizando estas herramienta y tecnologías para agregar valor a los procesos existentes o, de hecho, para crear nuevos procesos (y programas) «justo a tiempo» que el C-suite y otros altos directivos nunca habían imaginado. Las redes sociales dentro y fuera de la empresa reducen los costos y aumentan el poder de las personas para fusionarse y coordinar productivamente por iniciativa propia.

En otras palabras, las herramientas de redes sociales permiten «mercados grises» en la autoorganización empresarial imprevista por las organizaciones que los proporcionan. A veces, las organizaciones incluso experimentan «mercados negros» en «autoorganización» habilitada para medios sociales cuando sus usuarios usan plataformas no autorizadas o no autorizadas como Twitter, Dropbox, Skype, LinkedIn, Google+ e incluso Facebook para compartir ideas y coordinar sus actividades.

¿Por qué? Por razones sanas y disfuncionales por igual. Más de unas pocas organizaciones proporcionan tan deficientes herramientas de comunicación y colaboración que la única manera en que las personas realmente pueden hacer su trabajo es crear y mantener sus propias redes de colaboración. Peor aún, algunos individuos y equipos de organizaciones con problemas utilizan plataformas externas de medios sociales para facilitar su propia «Primavera Empresarial» para que puedan acomodar y contrarrestar la incompetencia percibida y/o los malos comportamientos de sus jefes.

Cuando la IT se enfrentó a los espectros de las «aplicaciones sombreadas» y la «informática de mercado gris», el aumento de las plataformas de redes sociales dentro y fuera de la empresa significa que las administraciones enteras ahora ven líderes y procesos «emergentes». Estos no están diseñados ni planificados; se materializan directamente a partir de las necesidades percibidas de individuos y equipos interesados que ahora tienen la capacidad de auto-organizarse dentro y fuera del cortafuegos debido a estos medios.

Eso es (potencialmente) revolucionario. Es también por eso que muchas organizaciones son comprensiblemente sospechosas y/o cautelosas con respecto a lo que las plataformas de redes sociales corporativas podrían representar realmente. Sí, se trata de comunicación, coordinación, colaboración y transparencia. Pero también tienen que ver con el poder: el poder de los individuos y los equipos para llegar a las empresas y a través de ellas para lograr un cambio significativo.

En la reciente Conferencia Técnica de Brainstorm de Fortune, el general retirado Stanley McChrystal
observado que la tecnología había cambiado fundamentalmente cómo el comando de operaciones especiales de Estados Unidos manejaba sus guerreros de fuerzas especiales. Las tecnologías de conciencia situacional colocan a los soldados en las líneas del frente —no a los generales de los centros de mando— en las mejores posiciones para decidir la mejor manera de procesar sus misiones. El General reconoció que estas tecnologías se utilizaban mejor para potenciar el poder que para adivinar.

El resultado final: el impacto más importante de las tecnologías de redes sociales proviene de quién —y qué— empoderan, no solo de la información que intercambian. ¿Aprecian las organizaciones y entienden que estas herramientas las ponen en el «empoderamiento» y no sólo en el negocio de las «mejores comunicaciones»?


Escrito por
Michael Schrage



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