Durante décadas, las mujeres han estado llamando a la puerta de la C-suite pero han recibido poca o ninguna respuesta. Por fin aprendieron la contraseña mágica.
Más de 200 mujeres y hombres desataron el viento y la nieve recientemente para asistir al lanzamiento de «El efecto patrocinador: romper el último techo de cristal», un nuevo estudio realizado por el Centro de Políticas de Vida Laboral. Bienvenidos por el CEO de American Express Kenneth Chenault en Amex en Nueva York, muy por encima del río Hudson, representantes de gigantes corporativos de Intel, Deloitte, Morgan Stanley, y GE, así como organizaciones influyentes como la ONU y la CIA, exploraron por qué, a pesar de los sólidos avances en la representación de los directivos medios y superiores, las mujeres ocupan solo el 3% de los puestos de CEO de Fortune 500 y cómo pueden cambiar eso.
Lo que ha estado frenando a las mujeres, según el estudio, no es una conspiración masculina, sino más bien una sorprendente ausencia de defensa de hombres y mujeres en puestos de poder. Las mujeres que están calificadas para liderar simplemente no cuentan con el poderoso respaldo necesario para inspirarse, impulsarse y protegerse en su camino a través de la alta dirección. A las mujeres les falta, en una palabra, patrocinio.
¿Qué es exactamente un patrocinador? ¿En qué se diferencian los patrocinadores de los mentores? Aclarar las definiciones les abrió los ojos a muchos que, hasta ahora, carecían del vocabulario para articular el tema. «Nunca hemos tenido un lenguaje coherente» para describir el fenómeno, observó Ed Gadsden, director de diversidad de Pfizer. «No tener ese lenguaje obstaculiza nuestra capacidad de formular acciones y programas eficaces».
«El efecto patrocinador» define a un patrocinador como alguien que usa fichas en nombre de su protegido y aboga por su próximo ascenso, además de hacer al menos dos de las siguientes acciones: ampliar la percepción de lo que el protegido puede hacer; establecer conexiones con líderes superiores; promover su visibilidad; abrir oportunidades profesionales; ofrecer asesoramiento sobre apariencia y presencia ejecutiva; establecer conexiones fuera de la empresa; y asesorar. Los mentores ofrecen consejos amistosos. Los patrocinadores te elevan al siguiente nivel.
Las mujeres tienen más que suficientes mentores, pero solo tienen la mitad de probabilidades que sus pares masculinos de tener un patrocinador. En consecuencia, se pierden el impacto medible del efecto patrocinador:
- Sin un patrocinador detrás de ellos, el 43% de los hombres y el 36% de las mujeres pedirán a su gerente una asignación de estiramiento; con el apoyo de los patrocinadores, las cifras aumentan, respectivamente, al 56% y al 44%.
- La mayoría de los hombres (67%) y mujeres sin patrocinio (70%) se resisten a enfrentarse a su jefe por un aumento; con un patrocinador a su lado, casi la mitad de los hombres y el 38% de las mujeres se atreven a negociar.
- Un patrocinador otorga un beneficio estadístico de carrera de entre el 22 y el 30%, dependiendo de lo que se solicite (asignación o aumento de sueldo) y de quién lo pida (hombres o mujeres).
¿Por qué las mujeres no acceden al patrocinio o lo aprovechan mejor? Los asentidos de acuerdo acompañaron la revelación de que la mayoría de las mujeres ambiciosas subestiman el papel fundamental que desempeña el patrocinio en su progreso. «Cuando llegas al nivel en el que se toman decisiones sobre tu carrera profesional que no solo depende de un gerente individual, la retroalimentación de otros líderes se vuelve crucial», señaló Rosalind Hudnell, director de diversidad de Intel. «Tener un patrocinador que pueda brindar ese respaldo es fundamental».
Lo que es más importante, señaló el estudio, incluso las mujeres que comprenden la importancia del capital de las relaciones no lo cultivan eficazmente. Muchos creen que salir adelante basándose en «a quién conoces» es una táctica intrínsecamente injusta, incluso «sucia», un sentimiento reforzado por la suposición tóxica de que las relaciones de patrocinio entre hombres poderosos y sus protegidas femeninas deben implicar favores sexuales. Incluso cuando se les pasa por alto para una asignación de ciruela, un aumento salarial o un ascenso, demasiadas mujeres calificadas persisten en creer que el trabajo duro por sí solo les merecerá las recompensas y el reconocimiento que merecen.
El estudio proporcionó lo que Barbara Adachi , Directora General Nacional de la práctica de Capital Humano de Deloitte, llama «el eslabón perdido» entre la analítica y la acción sobre el terreno, no solo para los individuos, sino también para las empresas que quieren asegurarse de que sus talentosas mujeres obtengan el patrocinio que necesitan para tener éxito.
«La demografía es el destino», proclamó Chenault, explicando por qué respaldó personalmente la Mujeres en proceso y en la cima, un programa que enseña a mujeres altamente cualificadas cómo obtener patrocinio y las conecta con líderes superiores. Una fuerza laboral más comprometida es lo que da a una empresa su ventaja competitiva, señaló, y con las mujeres que representan más del 60% de la fuerza laboral mundial de la empresa, es imperativo encontrar a esta población rica en talento los patrocinadores que la ayuden a desarrollar su potencial.
«Queremos ganar en el mercado, con las personas adecuadas de la manera correcta», dijo Chenault. «El patrocinio es una de las herramientas para lograrlo».
