El variable ‘coste’ de denunciar lo incorrecto en una empresa

Los beneficios de los drones tripulados
Los beneficios de los drones tripulados

En unreciente caso de denuncia pública, Daniel Donovan, un gerente de información de Volkswagen, presentó una denuncia judicial en la que afirmaba que fue despedido injustamente porque algunas personas de la empresatemían que fuera a filtrar información a las autoridadessobre la destrucción de pruebas relacionadas con la instalación de software ilegal en motores diésel para falsear las medicionesdeemisiones, el conocido como Dieselgate. El trabajador retiró la demanda un tiempo después, lo que se sospecha significa quellegó a un acuerdo privado con la empresa.

Las investigacionessobre las personas que denuncian y alertan sobre actividades internas ilegales -filtradores potenciales-, han encontrado queel supuesto trato recibido por Donovan representa la norma y no la excepción: las personas que levantan la voz sobre los comportamientos irregulares en las empresas suelen sufrir represalias, tanto en su organización actual como a la hora de buscar un nuevo empleo.

En la misma línea, losestudiosdel profesor de psicología de la Universidad de StanfordBenoit Monin y sus compañeros sobre los “rebeldes morales” demuestran que cuando una persona es testigo de una transgresión pero guarda silencio, el compañero que sí que la desvela tiende a ser menospreciado por el primero. La razón por la que muchas personas a menudo se comportan así es queven amenazadala consideración moral que tienen de sí mismas, lo que les lleva a atribuir características negativas a la persona que sí que expresó sus dudas e inquietudes.

¿Existencontextos en los que se celebren y no se desacredite a las personas que señalan las malas conductas? Para contestar a esa pregunta, el investigador de la Universidad Estatal de Arizona (EE.UU.) Ned Wellman, los investigadores de la Universidad de Michigan (EE.UU.) Madddy Ong y Scott DeRue y yo llevamos a cabotres estudiosparaexaminar si el nivel de poder legítimo del o la “denunciante” determina cómo responden los demása sus acciones. En otras palabras, si esa persona representa un líder formal o un igual.

En el primer estudio, les preguntamos a trabajadores adultos que pensaran en un momento en el que alguien de su organización hubiera hecho algo no ético y otro empleado, un igual o un líder, habló o no habló sobre ello. De acuerdo con nuestras previsiones,los iguales que “hablaron” fueron considerados de manera más peyorativa que loslíderesque lo hicieron.La explicación es que las personas tienden a valorar los comportamientos y acciones dentro de las organizaciones según lo que esperan del papel de cada persona. Y esperamos que los líderes sean firmes y los liderados dóciles.

En el segundo estudio, los participantes simularon una contratación. Proporcionamos a los participantes fotos y perfiles resumidos de los candidatos: un hombre afroamericano, una mujer caucásica y un hombre caucásico.El candidato hombre y caucásico fue siempre descrito como la mejor opción.Todos los participantes lo escogieron para el puesto. Tras seleccionar al candidato, evaluaron a uno de los participantes que había participado anteriormente en el estudio. Variamos si esta persona había seleccionado al hombre blanco ohabía protestado al decir que el experimento era racista o sexista. También variamos si ese individuo era un líder o un par de los otros participantes. De nuevo,a los iguales que alzaron la voz se les consideró de manera menos positiva.Tenían más probabilidades de convertirse en el objetivo de represaliassociales (como acoso, insultos o aislamiento) en comparación con los dirigentes.

En el tercer y último estudio, empleamos un caso ficticio sobre un equipo encargado de asesorar a una empresa que utilizaba cruelmentemano de obra infantil para entrar en un mercado nuevo.Alternamos entre los miembros del equipo que aceptaban la política y aquellos que rechazaban el encargo por la falta de ética de la empresa. También variamos la posición de la persona que alertaba al resto entre líderes y el resto del equipo.Obtuvimos el mismo resultado: en comparación con un líder, los participantes que eran iguales al restotenían más probabilidades de ser considerados negativamente. Es más, el resto del equipo que no se había opuesto en público expresó sus intenciones de penalizar a esa persona en interacciones futuras además de escribir duros comentarios contra él o ella. También es interesante que los participantes comentaran aún con más dureza la actitud de los líderes que no hablaron que la de los que sí; presumiblemente porque esperaban de su posición firmeza y decisión.

Aunquelapercepción generalizada es que el valor tiene un coste, nuestro trabajo sugiere que faltan matices.La gente tiende a denigrar a sus iguales cuando alzan la voz y alertan porque noconsideranque les competa hacerlo,pero celebran a los líderes que sí lo hacen porque esperan quesean la guía moral de susorganizaciones. Una implicación importante de estas investigaciones es que los líderes tienen una responsabilidad crucial tanto para levantar la voz y alertar de comportamientos dudosos como para propiciar una cultura en la que los empleados sean capaces de rendir cuentas ente ellos y puedan informar a la organización de cualquier transgresión.


por
trad. Teresa Woods

David M. Mayer es profesor adjunto de administración empresarial y organizaciones de la Escuela de Negocios Stephen M. Ross de la Universidad de Michigan (EEUU) donde se centra en el liderazgo y la ética. Síganle en Twitter: @DaveMMayer.

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