El valor de respuesta de los valores

En los diez años desde que salí de la escuela de negocios, he jugado un papel crítico en el logro de las ventas más altas, menores costos y ganancias más grandes en tres compañías. De hecho, si lo toma a la cara, mi currículum se ve brillante. Como Director de Marketing de Aspen Skiing Company desde 1980 hasta 1983, logré aumentar el esquiador […]
El valor de respuesta de los valores

En los diez años transcurridos desde que dejé la escuela de negocios, he desempeñado un papel fundamental en el logro de mayores ventas, menores costos y mayores beneficios en tres empresas. De hecho, si lo tomas a la vista, mi currículum luce brillante.

  • Como director de marketing de Aspen Skiing Company de 1980 a 1983, logré aumentar los días de esquiador, que habían ido disminuyendo durante varios años. También creé la Fundación Aspen para recaudar fondos para causas locales y ayudé a fundar la Aspen Winternational, una combinación de carreras de esquí y carnaval de invierno que puso a Aspen en el circuito de la Copa del Mundo y atrajo cobertura televisiva mundial cada mes de marzo.
  • Como jefa de marketing de 1983 a 1987 en Timberland, una pequeña empresa de botas de New Hampshire, luché y gané una batalla entre mi estrategia de vender botas y zapatos de mayor calidad a precios más altos y una opinión opuesta, defendida por el departamento de ventas, de que deberíamos vender calzado menos costoso en la army-navy tiendas y puntos de descuento. También libré y gané una pelea cuesta arriba para patrocinar la carrera de perros de trineo Iditarod e identificar a Timberland con la robustez y resistencia de la frontera de Alaska. En general, mi estrategia de marketing ayudó a llevar a la empresa de$ 37 millones en ventas anuales a$ 110 millones.
  • Como director ejecutivo desde 1987 hasta principios del año pasado en G.H. Bass & Company, un fabricante de calzado en Maine, tomé una empresa con ventas decrecientes, cierres de fábricas, grandes pérdidas y descenso de la moral y le di la vuelta rápida y drásticamente, una vez más centrándome en la calidad, los clientes y la gama alta del mercado.
  • Ahora soy el CEO y propietario de Geo. E. Keith Company, que data de 1758 y no solo es el fabricante de calzado más antiguo de los Estados Unidos, sino que probablemente también sea el mejor. Como Bass, Geo. E. Keith había pasado por momentos difíciles después de un período de verdadera grandeza a principios de este siglo. Solo lo tengo desde marzo de 1990, pero ya he empezado a llevar a cabo un plan para devolverlo a la cima de un mercado exclusivo.

Sin embargo, la verdad es que detrás de esta serie de éxitos con enfoque de calidad, marketing innovador y ganancias récord, también podría armar un tipo de historia personal bastante diferente, y en privado lo hago a menudo.

En Aspen, por ejemplo, muchos ciudadanos se opusieron a mis planes de marketing, odiaban a la empresa y desconfiaban de mí. Aspen es un lugar bastante combativo, pero la Compañía de Esquí, bien manejada, podría haber desempeñado un papel unificador. El establecimiento de la Fundación Aspen fue un excelente comienzo; hoy en día otorga casi$ 2 millones al año para grupos locales sin fines de lucro. Pero a pesar de algunas buenas ideas, lo que mejor hice fue aislarme de las personas de la empresa y de la comunidad.

En Timberland, lo que he llamado una batalla con las ventas se parecía más a una guerra. Los hermanos dueños de la empresa estaban en desacuerdo (uno de ellos comparó una reunión de gerencia típica con un día en Beirut), y entré en la pelea con tal voluntad que finalmente me despidieron.

Cuando llegué a Bass, había aprendido que la innovación confrontativa no es la mejor manera, ni siquiera una buena manera, de gestionar. Eso sí, había tenido muy buenos resultados, pero mis ex empleadores tenían una forma de describirme como «controvertida» incluso antes de que mencionaran mis maravillosos números. Me acerqué a ese nuevo trabajo con un espíritu mucho más sensible y cooperativo. Sin embargo, todavía hay un sentido amplio en el que Bass también fue más un fracaso que un éxito para mí, a pesar del cambio de rumbo de la compañía. A pesar de todo mi éxito en comprender los valores y la competencia de la empresa y utilizarlos para reconstruirlos, apenas estaba empezando a descubrir un punto más amplio: la coherencia entre valores y competencia, el espíritu que hace que los valores y la competencia de la organización tengan sentido más allá de su mera aplicación a un producto o a un cheque de pago.

En los últimos diez años y tres trabajos, he aprendido que las organizaciones sanas son comunidades coherentes cuyas personalidades, capacidades y actitudes son coherentes con sus actos, mientras que las organizaciones malsanas carecen de esta coherencia o, como en el caso de Bass, aspiran a ella contra una oposición abrumadora. a veces del mercado o de cualquier otra fuente, pero con demasiada frecuencia de la dirección. No hay servicio más poderoso que un CEO pueda realizar que comunicar coherencia y dar permiso a una empresa para expresar sus aspiraciones latentes o suprimidas.

El corolario de esta lección es que no se puede imponer la voluntad de un individuo a una organización sin poner en peligro su salud. Esto no significa que no haya lugar para el liderazgo; solo significa que el liderazgo no puede ser independiente de la comunidad, que los líderes tienen que entender a sus organizaciones y dirigirlos a lugares a los que son capaces de ir.

Perder de vista el bosque por los zapatos

Cuando entré como CEO en 1987, G. H. Bass & Company tenía 111 años. Había comenzado como fabricante de botas y mocasines para los madereros en los bosques de Maine, y la declaración de misión del fundador: «Haremos el mejor zapato para el propósito para el que está destinado», era simple, clara y tenía un encanto incómodo. En ese espíritu de backwoods, Bass continuó haciendo una serie de los mejores zapatos para fines rudos. Hacía que las botas que Charles Lindbergh llevaba cruzando el Atlántico. Fabricó calzado para la expedición del almirante Byrd al Polo Sur y botas para la Décima División de Montaña del Ejército de los Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial. Desde la década de 1930, también fabricó el mocasín más famoso del mundo, el Bass Weejun (abreviatura de «zapatilla noruega», la importación de Noruega que lo inspiró).

Pero cuando me hice cargo, esa historia había sido olvidada en gran medida y la empresa había perdido el rumbo. Durante los cuatro años anteriores, Bass había perdido$ 72 millones—$ 46 millones solo en 1986. También había cerrado seis de las ocho fábricas nacionales, aunque seguía fabricando, según mis cálculos, 620 modelos diferentes de 17 categorías diferentes de zapatos, una buena indicación de lo lejos que se había alejado de su declaración de misión original. Lejos de hacer el mejor zapato para algunos usos específicos, Bass ahora parecía decidido a fabricar varios zapatos de calidad variable para cada propósito que cualquiera pudiera nombrar. La empresa tenía un inventario enorme.

Me costó mucho agallas convertirme en CEO. En Timberland, había participado en una de las pocas historias de éxito de marketing en la historia reciente del negocio del calzado de EE. UU., pero solo tenía 35 años, nunca había sido CEO, solo tenía cuatro años de experiencia en la industria y nunca había tenido más de seis personas que me informaran. Pero Phillips-Van Heusen acababa de adquirir Bass de Chesebrough-Pond, que había estado tratando de descargarlo durante dos años, y el CEO Larry Phillips y el director de operaciones Bruce Klatsky querían arriesgarse conmigo. Por un lado, Klatsky solo tenía 39 años, por lo que en principio le gustaban los jóvenes ejecutivos. Por otro lado, Klatsky y Larry Phillips creían que lo que Bass necesitaba era marketing, no ventas o fabricación, y ciertamente yo era todo marketing. Creía que la dirección de marketing era todo lo que necesitaba una empresa.

Por el contrario, los tres sabíamos desde el principio que no estábamos de acuerdo con la estrategia. Durante los últimos 10 a 20 años, los grandes minoristas de ropa habían dejado de lado las marcas y se habían movido cada vez más hacia las marcas privadas, que normalmente compraban directamente a los fabricantes de Asia. Sin la confianza de que incluso una marca bien establecida les asegurara contra esta amenaza de marca privada, Larry Phillips y Phillips-Van Heusen concluyeron que el negocio tradicional de vender ropa de marca a través de grandes almacenes tenía poco futuro. Su contraestrategia consistía en establecer sus propios vínculos directos con los clientes a través de los puntos de venta de las fábricas.

Phillips y Klatsky pensaban que estas mismas reglas generales se aplicaban al calzado y querían expandir agresivamente el negocio de venta de fábrica de Bass. También pensaron que, con la reputación de calidad de Bass, el comercio minorista con descuento directo sería una forma rápida de recuperar su precio de compra.

Mi opinión opuesta era que las marcas dominaban el mercado del calzado y siempre lo harían. Los zapatos no eran una mercancía. Pensé que deberíamos revivir la reputación de calidad de Bass y restablecer nuestras relaciones con las principales tiendas minoristas.

A pesar de nuestras diferencias, los tres nos llevamos bien. Creía que llegarían a mi punto de vista a tiempo, que podría convencerlos con resultados. Creían que podía establecer una nueva dirección, levantar la moral, revisar la línea de productos y reposicionar la marca, y estaban muy contentos de permitirme seguir una estrategia mayorista de alta calidad y precio completo mientras continuaban impulsando las ventas en los puntos de venta de fábrica.

Mi primer día de trabajo, un lunes por la mañana de noviembre de 1987, reuní a los altos ejecutivos de la oficina principal de Falmouth, Maine. «Tenemos que hacer algunos cambios», les dije. «Intentemos hacerlos juntos». Fue una reunión breve y vigilada.

Posteriormente, el vicepresidente sénior de fabricación me llevó a un lado y me sugirió que visitara la fábrica de Wilton, Maine, donde había comenzado la empresa. Ningún CEO había estado allí durante cuatro años, me dijo. Él y yo hicimos el viaje de una hora al día siguiente, y recibí otra bienvenida vigilada de parte de los trabajadores y supervisores de allí. Tenían una buena razón. Ninguno de ellos había recibido un aumento durante cuatro años, y sabían que la dirección ya había cerrado todas las fábricas de Bass en Estados Unidos, excepto dos.

Pero una de las pocas cosas buenas de las empresas en problemas es que están nerviosas por el statu quo y están preparadas para el cambio. Comenzamos con una larga lista de pasos drásticos convencionalmente. Cortamos$ 9,3 millones en costes, algunos de ellos por el cierre de una oficina de diseño en Italia y de un almacén y distribución en Canadá. Liquidamos$ 21 millones en inventario. Cambié mucho a la alta dirección y cambié a los representantes de ventas de comisiones directas a salarios y bonificaciones, lo que llevó a 20 de 30 de ellos a renunciar.

De los cambios convencionales, pasé rápidamente a cambios que eran más fundamentales. Corté 620 patrones de diseño a 200 y 17 categorías de calzado a 6. Le pedí a la gente de nuestro equipo de desarrollo de productos que hicieran un producto superior en tres de esas categorías y les dije que no se preocuparan por el precio. Necesitábamos hacer una declaración sobre la calidad de Bass a los minoristas y consumidores aunque los zapatos no se vendieran. También necesitábamos hacer una declaración sobre la calidad de fabricación a nuestros propios empleados, quienes durante años habían seguido fabricando buenos zapatos tal vez como motivo de orgullo, pero no como una cuestión de política de la empresa.

Sentí que la gente estaba lista para estar a la altura de las circunstancias, y fue una sensación estimulante. Apreté la fecha de introducción de la nueva línea en seis meses, y planeamos la primera campaña publicitaria de Bass en cuatro años: inserciones de 12 páginas en Vogue y GQ. Estábamos ofreciendo 11 nuevos modelos a precios superiores $ 100, aproximadamente el doble de lo que Bass había cobrado por un par de zapatos. Lanzamos la nueva línea en la primavera de 1988, entregamos zapatos en otoño y todo ese tiempo contuve la respiración.

Pequeñas victorias

La visión y la filosofía de la empresa son términos bastante elevados. No tenía una gran visión cuando empecé. Más tarde pensé que podía ver que la mayoría de los cambios que hice eran los correctos para Bass, pero en ese momento fue en gran parte un accidente. Había llegado con la idea de que iba a imponer dirección y, por la fuerza de mi personalidad, por la autoridad y las exigencias del mercado, iba a transformar la empresa. No me interesaba la filosofía, solo quería vender unos zapatos y demostrarle algo a Phillips-Van Heusen.

Me llevó un año darme cuenta de que el tema de la visión era quizás trascendente. Al principio, solo era un tipo de marketing sin experiencia en fabricación. Nunca había estado a cargo de las finanzas, el personal o el procesamiento de datos, y tenía claro que nunca iba a saber más sobre esas áreas que las personas que ya existían. Me di cuenta de que la pregunta era cómo unir a toda esta gente.

En uno de mis primeros días de trabajo, pedí una copia de todos los informes utilizados en la gerencia. Al día siguiente, 23 de ellos aparecieron en mi escritorio. No los entendía. Los informes de fabricación se redactaron en lenguaje de fabricación, los informes financieros en lenguaje financiero y los informes de ventas en lenguaje de ventas. Manufacturing habló de zapatos cosidos a mano de Wilton y zapatos cementados de Brasil. La información de ventas se organizó por vendedores individuales y dólares en lugar de por producto o geografía. La información financiera se basaba en la contabilidad y no en la del cliente. Los informes de cada área eran griegos para las otras áreas, y todos eran griegos para mí. Como teníamos que empezar a reducir costos y productos, íbamos a tener que hablar mucho, pero hasta que no tuviéramos un solo lenguaje orientado al mercado, no íbamos a tener ninguna información de gestión común de la que hablar.

Pasamos el año siguiente desechando los viejos idiomas separados y traduciendo las bases de datos a términos de mercado. Habíamos reducido nuestra producción a seis categorías de zapatos (por ejemplo, todos los mocasines ahora formaban parte de la colección Weejun y todos los zapatos náuticos pertenecían a la colección Outdoor), así que desarrollamos nuestro lenguaje en torno a esas categorías.

También organizé una reunión de dirección el lunes por la mañana en la que acabamos de hablar del negocio, de manera informal y franca. Desde el principio supe que me iba a costar encontrar cosas que me entusiasmaran en esas reuniones, así que me concentré mucho en las pequeñas victorias.

Una pequeña victoria podría ser un informe de ventas de que una cuenta en particular había aceptado el$ 100 zapatos, aunque solo se hubieran llevado cien pares. Una pequeña victoria importante fue ser nombrada «Negocio del año en el oeste de Maine» en 1988. Muy bien, el oeste de Maine son solo los condados de Franklin y Oxford, pero importaba mucho a la gente que tenía miedo de cerrar. Otra pequeña victoria importante fue hacer un par especial de Weejuns para el Presidente Bush y hacer que nos enviara una nota de agradecimiento y una foto de sí mismo examinando nuestros nuevos zapatos mejorados. Eso significó mucho.

Tal vez mi favorita fue una campaña de United Way tremendamente exitosa en la empresa. Pasamos de menos de 50% participación el año anterior al 73%, y las contribuciones se cuadruplicaron. Hicimos una gran cosa con eso: demostró que éramos una empresa que podía establecer metas y luego superarlas.

La psicología detrás de las pequeñas victorias era bajar las expectativas pero crear creyentes. Les dije a todos que la nueva línea no iba a salvar a la empresa y que no quería que nos centráramos en un gran resultado de ventas. Quería que todos nos concentráramos en cosas que fueran más inmediatas y continuas: pequeñas victorias semanales en lugar de un solo gran triunfo. Necesitaba creyentes. Contraté a algunos, los creé y ya encontré muchos más en la nómina, la mayoría de ellos en Wilton. Poco a poco me convertí en creyente, pero para mi propia sorpresa, creyente no tanto en el marketing como en la visión y la comunidad. Empecé a creer en G. H. Bass & Company como una organización cohesiva con fortalezas y propósitos constantes.

Seguimiento del historial

Los propietarios de Bass no compartían esa creencia, y esa diferencia llegó a personificar nuestro desacuerdo estratégico. Los propietarios habían visto cómo cambiaban los gustos y aumentaban las presiones de costos a medida que el negocio del calzado avanzaba constantemente hacia un menor costo y una moda más alta. Habían visto a los zapatos deportivos robar el mercado casual de los mocasines, y habían visto cómo la producción en extranjero se escapaba con 90% del consumo doméstico de calzado. No es sorprendente que hubieran llegado a tener una visión tenue del producto tradicional y caro de Bass. Por lo que pudieron ver, la etiqueta «Made in Maine» era un albatros costoso. Para Chesebrough-Pond y ahora para Phillips-Van Heusen, las viejas fortalezas eran las debilidades.

Pero ahora pensé que podíamos revender esas viejas fortalezas a los clientes, a los propietarios y, de hecho, a la propia empresa. Como no me interesan mucho los negocios que deben reinventarse cada año, quería volver a asociar el nombre con la calidad y construir una línea de productos más duradera que la moda de temporada a temporada. Sin embargo, para captar esa sensación de continuidad, tuvimos que recuperar el pasado de la empresa. Comenzamos a resucitar historias sobre George Henry Bass, quien fundó la empresa en 1876, y sobre los zapatos que fabricamos para el almirante Byrd y Charles Lindbergh. Nos anunciamos como «El look que nunca se desgasta», y pusimos esa frase sobre «El mejor zapato para este propósito» en cada caja.

Por supuesto, la historia corporativa es complicada. Como referencia cosmética externa, la historia es simplemente exagerada. La historia también puede ser una forma de escape, una forma de dar la espalda al presente invocando un pasado cómodo y aferrándose a él. Pero como declaración de los valores de la empresa, de la forma inherente de hacer las cosas a la empresa, la historia puede ser poderosa.

La gente quiere asociarse con algo más grande y duradero que ellos mismos. Sin embargo, durante la mayor parte de este siglo, nuestra visión del progreso ha sido una marcha decidida de lo antiguo hacia lo moderno, generalmente definido en términos de alto volumen y bajo costo. Sin embargo, las organizaciones que le dan la espalda a su historia y sus tradiciones suelen dar la espalda a sus valores, a su necesidad de visión y propósito, y a su propia competencia particular.

Quería saber más sobre la personalidad, los valores y la historia de Bass porque quería combinarlos con nuevas oportunidades de negocio. Las medidas cuantitativas impulsaron las empresas estadounidenses durante la mayor parte de este siglo, pero ya no somos una sociedad de mercado masivo y la dependencia exclusiva de la cuota de mercado es un anacronismo. Lo que impulsa a las empresas exitosas hoy en día es la capacidad de respuesta del mercado y, sin embargo, no era tan sencillo como decir que los valores de mercado determinarían la dirección correcta que debía tomar Bass. Para motivar a Bass hacia un nuevo futuro, teníamos que entender su pasado, honrar sus puntos fuertes y construir sobre ellos. Para convertir a Bass en el tipo de compañía que quería que fuera, teníamos que saber quiénes éramos.

En marzo de 1988, contraté a un nuevo director de marketing para que gestionara el proceso de hacer relevante la historia. Como lo vi, nuestro trabajo no era tanto recuperar la popularidad de Weejun como vincular la calidad de Bass a los gustos contemporáneos. También contraté a un consultor de identidad corporativa para rehacer nuestro empaque y nuestra imagen, pero necesitábamos datos con los que trabajar. La compañía era como el ático de la abuela. Sabíamos que había muchas historias interesantes allá arriba, pero teníamos que desenterrarlas. Decidí contratar también a un archivista. Durante el verano de 1988, creó una historia de la empresa, una especie de álbum familiar, en parte a partir de entrevistas, en parte de documentos de la empresa y recortes que una de las secretarias de Wilton había pasado años recopilando y catalogando en su tiempo libre. La idea no era producir textos publicitarios, sino identificar la personalidad, los valores y la idiosincrasia de la empresa y luego intentar adaptarlos a las nuevas realidades del mercado.

El archivero ayudó a descubrir cuatro cualidades específicas que sabía que podíamos usar para dar un giro a la empresa.

En primer lugar, sorprendentemente, los valores de la empresa seguían estrechamente relacionados con la familia Bass, que había vendido la compañía en la década de 1970. La cultura y el espíritu de la organización seguían siendo los de una orgullosa empresa familiar de calzado que tenía su sede en una pequeña ciudad. La fuerza de trabajo simplemente nunca había reconocido que el verdadero propietario era ahora un gigante corporativo lejano.

Una segunda cualidad importante de la empresa era la lealtad, expresada en ese momento en la voluntad de aceptar la adversidad. Nuestros empleados fueron leales incluso en tiempos difíciles, lo que se relaciona con los valores de los pueblos pequeños. Los cínicos dirán que no tenían otra opción, que simplemente no había otros trabajos, pero eso no es del todo cierto. Había fábricas de papel en un radio de 25 millas que pagaban más —el doble y el triple de lo que pagábamos en la fábrica de Wilton— así que debe haber algo en Bass que mantuvo a la gente allí.

En tercer lugar estaba la creencia persistente de que Bass era el mejor, a pesar de que, de hecho, muchos competidores nos habían pasado por alto. Para la gente de Wilton, Bass seguía siendo sinónimo de calidad superior, o al menos el potencial de una calidad superior. De cualquier manera, la calidad seguía siendo un sello distintivo de Bass en sus mentes.

Por último, Bass tenía varios empleados clave que habían estado en la empresa durante décadas. Eran líderes informales, gozaban de un gran respeto en la organización y ayudaban a llevar estabilidad a una situación inestable. También fueron las personas que llevaron la historia oral de la empresa. En las décadas de 1950 y 1960, por ejemplo, los Weejuns se vendían por asignación: cada minorista tenía un número limitado de pares. La demanda siempre superó a la oferta. La fuerza laboral más antigua todavía disfrutaba de esa gloria, como un equipo de béisbol que había ganado un banderín 30 años antes. Por lo tanto, la reorientación de la empresa hacia una mayor calidad y una línea de productos clásica y tradicional les sonó real.

En resumen, había un conjunto de valores organizacionales históricos que podíamos usar para crear un todo coherente de fabricación, marketing, ventas y contabilidad. Lo que encontré en Bass fue una empresa cuya dirección se centraba casi por completo en los costos, no valoraba el trabajo e ignoraba la historia de la empresa. Lo que logramos crear o, mejor dicho, rejuvenecer, fue una empresa que conocía sus puntos fuertes y cómo utilizarlos. Y todo lo que teníamos que hacer era darle permiso para ser ella misma. Bass no era solo un nombre en los zapatos. Era una comunidad.

Éxito y fracaso

En la primavera de 1988, presentamos la nueva línea de productos en 20 grandes almacenes de todo el país.

Habíamos proyectado pedidos iniciales de 30.000 pares, pero corrieron el doble, y nuestras ventas de la primera temporada fueron de 150.000 pares. De una pérdida de$ 46 millones en ventas de$ 150 millones en 1986, llevamos la empresa a un$ 16 millones de ganancias en ventas de$ 180 millones en 1988. Y lo hicimos sobre la base de una calidad superior, lo que significaba que habíamos devuelto a la empresa a algo que se aproximaba a su estado original. La competencia básica de Bass había sido un hándicap, y la habíamos convertido de nuevo en un activo.

Este debería ser el final feliz. Pero cuento esta historia como si hubiera sido el dueño, y por supuesto que no lo fui. En realidad, representé a una corporación en Nueva York cuya estrategia y valores coincidían con los de Bass en algunos aspectos y diferían enormemente en otros. Phillips-Van Heusen estaba tan ansioso como Bass por guardar marcas en zapatos y ropa, por ejemplo, y Larry Phillips y Bruce Klatsky aprobaron la mayoría de mis iniciativas. Se mostraban escépticos con respecto a la publicidad en revistas y pensaban que estaba cambiando demasiado rápido la compensación de ventas, pero nunca dijeron que no a nada de lo que hice. Y nunca mencionaron la historia de la empresa de una forma u otra.

Donde nos separamos por completo fue en la cuestión de los puntos de venta de las fábricas. Su plan era comerciar con el gran nombre de Bass y su reputación de calidad, expandir enormemente nuestros puntos de venta de descuento y ganar mucho dinero. Una de las razones por las que me mudé tan rápido a la nueva línea de$ 100 zapatos iban a producir resultados que les mostraran que podíamos hacer tanto o más con calidad genuina, una estrategia con dos ventajas adicionales: no se desgastaría cuando los clientes se despertaran con el hecho de que los zapatos Bass baratos eran de fabricación barata, y eso daría a nuestra propia fuerza de trabajo una oportunidad en el brazo.

Durante un tiempo, Phillips y Klatsky estuvieron dispuestos a tolerar ambas estrategias (calidad mayorista y descuentos minoristas), pero a la larga esa estrategia dual envió mensajes incompatibles tanto a los clientes como a los empleados. Como se negaron a creer que pudiéramos ser mayoristas, y como no podían convencirme para que gastara más tiempo y energía en el comercio minorista, Larry Phillips decidió que las tiendas minoristas informaran directamente a la división minorista de Phillips-Van Heusen. Me dejó seguir vendiendo al por mayor para mí, pero me convertí en el CEO de menos de toda una empresa.

Nuestras diferencias de opinión se volvieron tan graves que Phillips-Van Heusen contrató a un consultor de estrategia para que revisara el tema principal: ¿los zapatos estaban orientados a los productos básicos, como la ropa, o era viable una estrategia mayorista de marca? El consultor hizo un estudio de seis meses y, en mi opinión, validó la estrategia que yo favorecía, pero no cambió nada. En lo que respecta a Bass, Phillips-Van Heusen simplemente ignoró las implicaciones de su informe. Al final renuncié.

Es muy tentador para mí decir que Phillips-Van Heusen se equivocó y dejarlo así. La compañía tuvo la oportunidad de llenar un nicho de mercado lucrativo y exclusivo al revitalizar una herencia Bass de larga data, y decidió no hacerlo.

El problema con esta seductora línea de razonamiento, por supuesto, es que, en última instancia, la decisión estratégica era suya. A pesar de toda mi charla sobre coherencia, no había incluido a los propietarios en mi foto de la comunidad de Bass. Y como estaba tratando de llevar la compañía a un lugar donde sus dueños simplemente no la dejaban ir, mi regalo duradero a Bass fue la frustración. Hay una gran brecha entre el cuadro que pinté para la fuerza de trabajo y la estrategia real que persigue ahora.

Construir zapatos a un estándar, no a un precio

En mi trabajo actual como CEO de Geo. E. Keith, he reducido la comunidad y eliminado la oportunidad de conflicto de estrategia al ser dueño de la empresa. Mi experiencia en Bass me había convencido de que mi estrategia podía funcionar. También había convencido a mis amigos F. Warren Hellman y John Pasquesi de la firma de inversiones de Hellman & Friedman en San Francisco, quienes calcularon que incluso mis esfuerzos abortados en Bass habían creado más de$ 150 millones de dólares en valor. Juntos buscamos una empresa mediana para comprar, algo con ventas anuales del orden de$ 50 millones.

No pudimos encontrar uno, pero finalmente encontramos a Geo. E. Keith Company, el pequeño y decreciente remanente de la dinastía de zapatos Keith, de 200 años de antigüedad y fama mundial. En la primera mitad de este siglo, vendió zapatos de primera calidad bajo su propia marca Walk-Over en 102 países. En su apogeo, unos 6.000 empleados de 9 fábricas fabrican 1.200 modelos diferentes y un total de 20.000 pares de zapatos al día.

En el momento en que lo encontramos, la producción había caído en más de un 95%% y las ventas anuales se situaron en$ 12 millones, pero la empresa nunca había baratado su producto ni se había desembarcado en el extranjero. Cada zapato seguía pasando cinco días en el último (la forma del zapato), y la construcción de ribetes seguía siendo estándar incluso para los zapatos de mujer (la mayoría de los fabricantes los cimentan). La compañía mantenía sus registros de inventario en grandes libros de contabilidad anticuados y presentaba sus finanzas trimestrales al banco a tiempo. Doscientos trabajadores seguían realizando Walk-Overs para 200 a 300 de las 6.000 tiendas minoristas que alguna vez los vendían (incluyendo, aún, Barneys en Nueva York y J. Simon en Londres), pero el negocio principal de la empresa era ahora zapatos de marca privada de primera calidad para un puñado de minoristas y marcas, entre ellas Brooks Brothers, Cole-Haan, Marshall Field y L.L. Bean.

Nunca miré a Geo. E. Keith como una empresa en ruina. Miré a la industria en su conjunto y me pregunté cómo había sobrevivido Keith cuando decenas de otros habían caído. La respuesta está en su historia y en sus valores, que podríamos resucitar como clave para reinterpretar la marca y la propia empresa. Nadie había oído hablar de Geo. E. Keith, pero esta compañía Rip van Winkle seguía fabricando el mejor calzado de Estados Unidos.

Conocí a los trabajadores el primer día y les dije que era su mano de obra lo que me atrajo. Les dije que podían estar orgullosos de su calidad y les prometí una estrategia ambiciosa basada en la calidad. Me sentí bien por esa reunión. El lugar tenía un buen ambiente. Cuando llegué a la mañana siguiente, un miércoles, me serví una taza de café y volví a la fábrica. No había nadie. El director de la fábrica había enviado a todos a casa hasta el lunes porque no había suficientes pedidos en producción.

Así que mi trabajo estaba hecho para mí, pero al menos tenía una empresa cuya historia podía honrar y basarme en ella. No soy sentimentalista de ninguna manera. No quiero retroceder en el tiempo y recrear una gran compañía en su antiguo esplendor. Pero sí creo en el carácter, y antes grandes empresas suelen tener todo el carácter necesario para construir un gran futuro sobre la base de su pasado.

El George E. Keith por el que se nombró a la compañía era descendiente de quinta generación del primer zapatero Keith. Un hombre enormemente innovador, introdujo los primeros zapatos de marca en los Estados Unidos, fue el primer fabricante de zapatos en eludir a los trabajadores y hacer su propia venta al por mayor, se convirtió en el primer zapatero estadounidense en abrir sus propias tiendas en Europa, estableció uno de los primeros programas de salud para empleados del mundo y fue uno de los primeros empresarios en hacer uso de la publicidad multimedia (en 1906, cuando las películas todavía eran una novedad, la compañía hizo una película promocional sobre sus fábricas y la distribuyó en todo el país). Pero lo más importante es que George E. Keith y su empresa asumieron un compromiso temprano con la calidad, y reafirmaron ese compromiso cada vez que el mercado parecía exigir precios más bajos y un producto menor. Cuando otras empresas hicieron todo lo posible para reducir costos durante la Depresión, el Geo. E. Keith Company decidió construir sus zapatos un poco mejor que antes.

«La calidad solo contará» y «La victoria de la calidad» fueron los típicos gritos de guerra de las empresas. También lo era la idea de fabricar zapatos «a un estándar, no a un precio». Poco después de la muerte de George E. Keith, su hijo Harold le dijo a sus minoristas reunidos: «Quiero que recuerden siempre que no se trata de un negocio ordinario, sino de una institución con corazón, con principios amplios y altos ideales. Es un monumento, cuyos cimientos puso George E. Keith, y lo puso en forma cuadrada, recta y verdadera».

Grandes palabras sobre un mero hombre de negocios, pero luego hablaba del hombre que una vez dijo: «Hay un honor en los negocios que es el oro fino; que tiene en cuenta a cada hombre con justicia; que ama la vida; que considera la bondad y la justicia más que los bienes, los precios o las ganancias. Se convierte en hombre más que en sus muebles o en su casa; habla por él en el corazón de todos».

Si no podemos reconstruir una empresa próspera y rentable con valores como esos como materia prima, entonces no he aprendido tanto sobre coherencia como creo haber aprendido.


Escrito por
John Thorbeck



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