El valor de los empleados mayores frente al prejuicio de sus compañeros

Seis lecciones del programa Apolo para 'disparar a la Luna' con éxito
Seis lecciones del programa Apolo para ‘disparar a la Luna’ con éxito

La discriminación a causa de laedad es laforma de discriminación más común en Europa, según un informe de Age UK de 2011. En elcontexto profesional, esto puede resultar especialmente dañino. Aunque los estereotipos sobre los trabajadores más maduros a veces son positivos, como,por ejemplo, que son más leales, fidedignos o comprometidos, en comparación con sus compañeros más jóvenes,abundan los estereotipos negativos.

De hecho, investigaciones recientes sugieren que estos estereotipos perjudiciales corresponden a seis categorías, la mayoría de las cuales, tal vez le resultenfamiliares. Los trabajadores más maduros en general son percibidos como menos motivados, menos dispuestos a participar en formaciones y programas de desarrollo profesional, más resistentes al cambio, menos confiados, más predispuestos de sufrir problemas de salud que afecten a su trabajo y más vulnerables a los conflictos familiares. Además, existen pruebas de que los trabajadores de mayor edadtienen más probabilidades de estereotiparse a sí mismos en función de lo que creen que los compañeros de trabajo piensan de ellos (es decir, los estereotipos que perciben). Este “metaestereotipado” a menudo puede ser más negativo que los estereotipos reales.

Queríamos entender mejor el papel que juegan estos estereotipos en los entornos reales de trabajo,y de la boca de los propios trabajadores más longevos. En un estudio cualitativo con37 trabajadores de 55 añoso más, de 10 empresas de cuidados sanitarios o TIC en Reino Unido y Bulgaria, intentamos entender cómo los empleados perciben las diferencias de edad en el trabajo y qué tipode apoyo organizacional consideran beneficioso.

Primero, y tal vez de forma no sorprendente, los empleados que se encuentran en la fase final de sus carreras afirmaron que sus conocimientos y experiencia han aumentado con el tiempo. Lejos de ser una compensación para la inteligencia fluida en declive, los entrevistados consideraban que sus conocimientos y experiencia ofrecíanniveles más altos de rendimiento cognitivo, estabilidad, habilidades interpersonales y de trabajo en equipo y la capacidad de influenciar a los demás.

Sin embargo, los trabajadores más maduros señalaron la falta de reconocimiento de lo que pueden ofrecer por parte de sus organizaciones, sobre todo en relación a las decisiones de contratación y ascensos, además de su percepción de la falta de respeto en el entorno laboral.

Segundo, aunque algunos trabajadores informaron de que necesitaban formaciones más frecuentes para poder seguir el ritmo de cambios del contenido de su trabajo, de la tecnología y de su entorno laboral, la mayoría de los entrevistados percibían que aprendían de forma continuada (formal o informalmente) y no sintieronninguna barrera importante para ese aprendizaje continuo.

Además, sólo un par de entrevistados mencionaron una disminución de sus capacidades físicas y cognitivas. La mayoría señalaron que incluso en caso de producirse tales declives, son insignificantes y no afectan a su rendimiento. De forma importante, cuando los participantes del estudio expresaron inquietudes sobre la salud física o mental, normalmente fue en el contexto de lo que podría pasar en un futuro hipotético en lugar de algo que estuviera sucediendo ya.

Casi todos los trabajadores de nuestro estudio dijeron que demuestran comportamientos sociales en su empresa al transferir conocimientos a sus compañeros y contribuir al bien organizacional y social. Casi todos afirmaronhaber asumido papeles formales o informales de mentor para ayudar a los trabajadores más jóvenes a aprender y para transferir conocimientos a otros compañeros mediante iniciativas de planes de sucesión. Estos roles a menudo fueron asumidos de forma voluntaria y asociados con percepciones de ser útil, comprometido, respetado y reconocidos dentro de la organización.

Mientras que la prioridad para la mayoría de los entrevistados consistía en sentirse llenos de energía y seguir desarrollándose (prosperar), para algunos era más importante preservar o mantener sus recursos mentales y físicos para poder lidiar con unas condiciones de trabajo altamente exigentes (sobrevivir). Descubrimos dos subcategorías de supervivencia para los trabajadores más maduros: cumplir con las exigencias del trabajo y preservar el statu quo. Cumplir con las exigencias del trabajo está asociado con la actualización de las competencias profesionales y el uso estrategias para asegurarse de seguir rindiendo de forma adecuada. Preservar el statu quo, sin embargo, se manifiesta como la carencia de voluntad de adquirir o actualizar las habilidades propias, y en la reticencia de implicarse en cambios e iniciativas dentro del entorno laboral.

Las experiencias desobrevivir dentro del entorno laboral fueron expresadas más frecuentemente por los trabajadores que también se sentían abrumados por exigencias laborales, percibían falta de apoyo en su empresa y consideraban que eran vistos de forma negativa a causa de su edad.

Dados estos hallazgos, ¿qué deberían hacer los empleados más maduros y sus empresas para maximizar sus habilidades y aportaciones?

Los colaboradores individuales pueden adaptarse con éxito a los cambios y retos relacionados con la edad en el entorno laboral mediante la aplicación de tres estrategias por iniciativa propia:

  • Selección(escoger y ejecutar sólo las tareas más importantes)
  • Optimización (mejorar las propias capacidades de uno mediante formación y desarrollo)
  • Compensación(demostrar sus puntos fuertes ante los demás).

Nuestro estudio demostró que cuando los trabajadores empiezan a aplicar estas estrategias, rindieron mejor y tuvieron mayorsatisfacción por su trabajo. Consideraban que estas estrategias aprovechaban sus capacidades en lugar de minimizar el impacto del declive relacionado con la edad. Además, estos demostraronniveles más altos de autonomía y control sobre su propio trabajo.

En lo que a los empleadores respecta, identificamos nueve temas relacionados con los tipos de apoyo organizacional que quisieran recibir los trabajadores más maduros:

  • Realizar una actividad laboral significativa y estimulante
  • Contribuir en el diseño del trabajo propio
  • Tener oportunidades para socializar con los compañeros
  • Acceder de forma igualitaria a formaciones formales e informales
  • Transferir conocimientos a compañeros más jóvenes
  • Recibir feedback constructivo de sus superiores inmediatos
  • Recibir demostraciones formales e informales de respeto por parte de la organización y los compañeros de trabajo
  • Disponer de opciones flexibles de trabajo que faciliten una sana reconciliación de la vida laboral y personal
  • Obtener paquetes competitivos de compensación y beneficios

Merece la pena señalar la prevalencia de temas relacionadas con la autonomía, la influencia y el uso de las habilidades. En general, estos aspectos del desarrollo de las prácticas de RRHH superaron los de mantenimiento, como las condiciones laborales flexibles.

Hoy en día, los trabajadores que se encuentran enla fase final de su carrera no están simplemente pasando el rato, esperando a jubilarse. Quieren marcar la diferencia y ser una parte integral del entorno laboral, pero a menudo se topan con dañinos estereotipos que después interiorizan. Las organizaciones deberían apoyar a los trabajadores más maduros reconociendo que existen mitos acerca de ellos y aumentandolas experiencias positivas de prosperar.


por
trad. Teresa Woods

John Arnold es profesor de comportamientos organizacionales de la Escuela de Negocios y Economía de la Universidad de Loughborough (Reino Unido). Su trabajo abarca todas las áreas de las carreras y su desarrollo.

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