El valor de cambio de los valores

En los años diez desde que salí de la escuela de negocios, he jugado un papel fundamental en el logro de mayores ventas, menores costos y mayores ganancias en tres empresas. De hecho, si se toma a su valor nominal, mi hoja de vida se ve brillante. Como director de marketing en el Aspen Skiing Company 1980-1983, logré aumentar esquiador […]
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En los diez años transcurridos desde que dejé la escuela de negocios, he jugado un papel crítico en lograr mayores ventas, menores costos y mayores beneficios en tres empresas. De hecho, si lo tomas a valor nominal, mi currículum se ve brillante.

  • Como director de marketing de la Aspen Skiing Company de 1980 a 1983, logré aumentar los días de esquiador, que habían estado disminuyendo durante varios años. También creé la Fundación Aspen para recaudar dinero para causas locales, y ayudé a fundar el Aspen Winternational, una combinación de carreras de esquí y carnaval de invierno que puso a Aspen en el circuito de la Copa del Mundo y atrajo cobertura televisiva mundial cada mes de marzo.
  • Como jefe de marketing de 1983 a 1987 en Timberland, una pequeña empresa de botas en New Hampshire, luché y gané una batalla entre mi estrategia de vender botas y zapatos de mayor calidad a precios más altos y una opinión contraria, defendida por el departamento de ventas, de que deberíamos vender calzado menos costoso en el ejército y la marina. tiendas y puntos de descuento. También libré y gané una pelea cuesta arriba para patrocinar la carrera de perros de trineo de Iditarod e identificar a Timberland con la resistencia y resistencia de la frontera de Alaska. Con todo, mi estrategia de marketing ayudó a llevar a la empresa desde$ 37 millones en ventas anuales a$ 110 millones.
  • Como director ejecutivo desde 1987 hasta principios del año pasado en G.H. Bass & Company, un fabricante de zapatos en Maine, tomé una empresa con ventas en declive, cierres de fábricas, grandes pérdidas y desplome moral y la volteé rápida y dramáticamente, una vez más centrándome en la calidad, los clientes y la gama superior. del mercado.
  • Ahora soy el CEO y dueño del Geo. E. Keith Company, que data de 1758 y no sólo es el fabricante de zapatos más antiguo de los Estados Unidos, sino también el más fino. Como Bass, Geo. E. Keith había caído en tiempos difíciles después de un período de grandeza real a principios de este siglo. Lo he poseído sólo desde marzo de 1990, pero ya he comenzado a llevar a cabo un plan para traerlo de vuelta a la cima de un mercado de lujo.

Sin embargo, la verdad es que detrás de esta serie de éxitos que incluyen enfoque de calidad, marketing innovador y ganancias récord, también podría armar un tipo bastante diferente de historia personal, y en privado a menudo lo hago.

En Aspen, por ejemplo, muchos habitantes del pueblo se opusieron a mis esquemas de marketing, odiaban a la compañía y sospechaban de mí. Aspen es un lugar bastante combativo, pero la compañía de esquí, bien manejada, podría haber jugado un papel unificador. El establecimiento de la Fundación Aspen fue un excelente comienzo, hoy otorga casi$ 2 millones al año para grupos locales sin fines de lucro. Pero a pesar de algunas buenas ideas, lo que hice mejor fue aislarme de las personas de la empresa y de la comunidad.

En Timberland, lo que he llamado una batalla contra las ventas era más como una guerra. Los hermanos que eran dueños de la empresa estaban en desacuerdo (uno de ellos comparó una reunión de gestión típica con un día en Beirut), y entré en la pelea con tal voluntad que finalmente me despidieron.

Para cuando llegué a Bass, había aprendido que la innovación confrontacional no es la mejor manera, o incluso una buena manera, de gestionar. Eso sí, había tenido buenos resultados con él, pero mis ex empleadores tenían una manera de describirme como «controvertido» incluso antes de que mencionaran mis maravillosos números. Me acerqué a ese nuevo trabajo con un espíritu mucho más sensible y cooperativo. Sin embargo, todavía hay un sentido amplio en el que Bass también fue más fracaso que éxito para mí, a pesar de la vuelta de la empresa. A pesar de todo mi éxito en captar los valores y la competencia de la empresa y utilizarlos para reconstruir, sólo estaba empezando a descubrir un punto más amplio: la coherencia entre valores y competencia, el espíritu que hace que los valores y la competencia de la organización sean significativos más allá de su mera aplicación a un producto o cheque de pago.

En los últimos diez años y tres trabajos, he aprendido que las organizaciones sanas son comunidades coherentes cuyas personalidades, capacidades y actitudes son consistentes con sus actos, mientras que las organizaciones enfermas carecen de esta coherencia o, como en el caso de Bass, aspiran a ella contra una oposición abrumadora. a veces del mercado o de alguna otra fuente, pero con demasiada frecuencia de la administración. No hay un servicio más poderoso que un CEO pueda realizar que comunicar coherencia y dar permiso a una empresa para expresar sus aspiraciones latentes o suprimidas.

El corolario de esta lección es que no se puede imponer la voluntad de un individuo a una organización sin poner en peligro su salud. Esto no significa que no haya lugar para el liderazgo, sino que sólo significa que el liderazgo no puede ser independiente de la comunidad, que los líderes tienen que entender sus organizaciones y dirigirlos a lugares a los que son capaces de ir.

Perder de vista del bosque para los zapatos

Cuando intervine como CEO en 1987, G. H. Bass & Company tenía 111 años. Había comenzado como un fabricante de botas y mocasines para los madereros en el bosque de Maine, y la declaración de misión del fundador — «Haremos el mejor zapato para el propósito para el que está destinado» — era simple, clara y tenía una especie de encanto incómodo. En ese espíritu de backwoods, Bass continuó haciendo una serie de mejores zapatos para fines robustos. Hizo que las botas que llevaba Charles Lindbergh cruzaran el Atlántico. Hizo calzado para la expedición del Almirante Byrd al Polo Sur y botas para la Décima División de Montaña del Ejército de los Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial. Desde la década de 1930, también hizo el mocasín más famoso del mundo, el Bass Weejun (abreviatura de «zapatilla noruega», la importación de Noruega que lo inspiró).

Pero cuando me hice cargo, esa historia había sido olvidada en gran medida, y la compañía había perdido su camino. Durante los últimos cuatro años, Bass había perdido$ 72 millones…$ 46 millones sólo en 1986. También había cerrado seis de ocho fábricas nacionales, aunque todavía estaba haciendo, según mi cuenta, 620 modelos diferentes de 17 categorías diferentes de zapatos, una buena indicación de lo lejos que había vagado de su declaración de misión original. Lejos de hacer el mejor zapato para unos pocos usos específicos, Bass ahora parecía decidido a hacer varios zapatos de calidad variable para cada propósito que cualquiera pudiera nombrar. La compañía tenía un inventario masivo.

Se necesitaron muchas agallas para hacerme CEO. En Timberland, había participado en una de las pocas historias de éxito de marketing en la historia reciente del negocio del calzado en Estados Unidos, pero tenía sólo 35 años, nunca había sido CEO, tenía sólo cuatro años de experiencia en la industria, y nunca en mi vida había tenido más de seis personas informándome. Pero Phillips-Van Heusen acababa de adquirir Bass de Chesebrough-Pond, que había estado intentando descargarlo durante dos años, y el CEO Larry PhilCOO y el director de operaciones Bruce Klatsky querían arriesgarse conmigo. Por un lado, Klatsky solo tenía 39 años, por lo que en principio le gustaban los jóvenes ejecutivos. Por otro lado, Klatsky y Larry Phillips creían que lo que Bass necesitaba era marketing, no ventas o fabricación, y yo era ciertamente todo marketing. Creía que la dirección de marketing era todo lo que un negocio necesitaba.

Por el contrario, los tres sabíamos desde el principio que no estábamos de acuerdo con la estrategia. En los últimos 10 a 20 años, los grandes minoristas de ropa habían estado dejando marcas y se habían desplazado cada vez más hacia etiquetas privadas, que por lo general compraban directamente a los fabricantes de Asia. Sin confianza en que incluso una marca bien establecida les aseguraba contra esta amenaza de marca privada, Larry Phillips y Phillips-Van Heusen concluyeron que el negocio tradicional de vender prendas de marca a través de grandes almacenes tenía poco futuro. Su contraestrategia era establecer sus propios vínculos directos con los clientes a través de los puntos de venta de fábrica.

Phillips y Klatsky pensaban que estas mismas reglas generales se aplicaban al calzado y querían expandir agresivamente el negocio de venta de fábrica de Bass. También pensaron que, con la reputación de calidad de Bass, la venta al por menor directa sería una forma rápida de recuperar su precio de compra.

Mi opinión contraria era que las marcas dominaban el mercado del calzado y siempre lo harían. Los zapatos no eran una mercancía. Pensé que deberíamos revivir la reputación de calidad de Bass y restablecer nuestras relaciones con las principales tiendas minoristas.

A pesar de nuestras diferencias, los tres nos llevamos bien. Creía que llegarían a mi punto de vista a tiempo, que podría convencerlos con resultados. Creyeron que podía establecer una nueva dirección, aumentar la moral, revisar la línea de productos, y cambiar la posición de la marca, y estaban perfectamente felices de dejarme perseguir una estrategia de venta al por mayor de alta calidad y precio completo mientras continuaban impulsando las ventas en fábrica.

Mi primer día en el trabajo, un lunes por la mañana en noviembre de 1987, reuní a los altos ejecutivos de la oficina principal en Falmouth, Maine. «Tenemos que hacer algunos cambios», les dije. «Vamos a tratar de hacerlos juntos.» Fue una reunión breve y vigilada.

Después, el vicepresidente sénior de fabricación me llevó a un lado y me sugirió que hiciera una visita a la fábrica en Wilton, Maine, donde la compañía había comenzado. Ningún CEO había estado allí durante cuatro años, me dijo. Él y yo hicimos el viaje de una hora al día siguiente, y recibí otra bienvenida vigilada de los trabajadores y supervisores allí. Tenían una buena razón. Ninguno de ellos había recibido un aumento durante cuatro años, y sabían que la dirección ya había cerrado todas las fábricas de Bass, excepto dos de los Estados Unidos.

Pero una de las pocas cosas buenas de las empresas en problemas es que están nerviosas por el status quo y preparadas para el cambio. Comenzamos con una larga lista de pasos convencionalmente drásticos. Cortamos$ 9,3 millones en costos, algunos de ellos cerrando una oficina de diseño en Italia y un almacén y distribución en Canadá. Hemos liquidado$ 21 millones en inventario. Cambié una gran cantidad de altos directivos y cambié a los representantes de ventas de comisión directa a salario y bonificación, lo que llevó a 20 de 30 de ellos a dejar de fumar.

A partir de los cambios convencionales, pasé rápidamente a cambios que eran más fundamentales. Corté 620 patrones de diseño a 200 y 17 categorías de calzado a 6. Le pedí a las personas de nuestro equipo de desarrollo de productos que hicieran un producto superior en tres de esas categorías, y les dije que no se preocupara por el precio. Necesitábamos hacer una declaración sobre la calidad de Bass a los minoristas y consumidores incluso si los zapatos no se vendían. También necesitábamos hacer una declaración sobre la calidad de la fabricación a nuestros propios empleados, que durante años habían seguido haciendo buenos zapatos como una cuestión de orgullo, tal vez, pero no como una cuestión de política de la empresa.

Sentí que la gente estaba lista para estar a la altura de la ocasión, y fue un sentimiento vigorizante. Subí la fecha de introducción de la nueva línea por seis meses, y planeamos la primera campaña publicitaria de Bass en cuatro años: inserciones de 12 páginas en Vogue y GQ. Estábamos ofreciendo 11 nuevos modelos a precios superiores $ 100, aproximadamente el doble de lo que Bass había cobrado por un par de zapatos. Lanzamos la nueva línea en la primavera de 1988, entregamos zapatos en el otoño, y todo ese tiempo aguanté la respiración.

Pequeñas victorias

La visión de la empresa y la filosofía son términos bastante elevados. No tuve una gran visión cuando empecé. Más tarde pensé que podía ver que la mayoría de los cambios que hice eran los correctos para Bass, pero en ese momento fue en gran medida un accidente. Había llegado con la idea de que iba a imponer dirección y, por la fuerza de mi personalidad, por pura autoridad y las demandas del mercado, iba a transformar la empresa. No me interesaba la filosofía, sólo quería vender unos zapatos y demostrarle un punto a Phillips-Van Heusen.

Me tomó un año darme cuenta de que la cuestión de la visión era quizás trascendente. Al principio, yo era sólo un tipo de marketing sin experiencia en la fabricación. Nunca había estado a cargo de finanzas, personal o procesamiento de datos, y estaba claro para mí que nunca iba a saber más acerca de esas áreas que las personas ya existentes. La pregunta para mí, me di cuenta, era cómo reunir a todas estas personas.

En uno de mis primeros días en el trabajo, pedí una copia de cada informe usado en la dirección. Al día siguiente, 23 de ellos aparecieron en mi escritorio. No los entendí. Los informes de fabricación se redactaron en lenguaje de fabricación, los informes financieros en lenguaje de finanzas y los informes de ventas en lenguaje de ventas. Manufacturing habló de zapatos cosidos a mano de Wilton y zapatos cementados de Brasil. La información de ventas fue organizada por vendedor individual y dólares en lugar de por producto o geografía. La información financiera se basa en la contabilidad y no en el cliente. Los informes de cada área eran griegos a las otras áreas, y todos ellos eran griegos para mí. Como teníamos que empezar a reducir costos y productos, íbamos a tener que hablar mucho, pero hasta que tuviéramos un lenguaje único impulsado por el mercado, no íbamos a tener ninguna información de gestión común de la que hablar.

Pasamos el año siguiente desechando los viejos idiomas separados y traduciendo las bases de datos en términos de mercado. Habíamos reducido nuestra producción a seis categorías de zapatos, por ejemplo, todos los mocasines formaban parte de la colección Weejun y todos los zapatos de barco pertenecían a la colección Outdoor, así que construimos nuestro lenguaje en torno a esas categorías.

También he reunido una reunión de gestión de lunes por la mañana en la que acabamos de hablar sobre el negocio, informal y francamente. Sabía desde el principio que iba a tener dificultades para encontrar cosas por las que emocionarme en esas reuniones, así que me centré mucho en pequeñas victorias.

Una pequeña victoria podría ser un informe de ventas que una cuenta en particular había aceptado el$ 100 zapatos, aunque sólo hubieran tomado cien pares. Una pequeña victoria importante fue ser nombrada «Western Maine Business of the Year» en 1988. Muy bien, Western Maine son sólo los condados de Franklin y Oxford, pero importaba mucho a la gente que había tenido miedo de cerrar. Otra pequeña victoria importante fue hacer un par especial de Weejuns para el presidente Bush y hacer que nos enviara una nota de agradecimiento y una foto de sí mismo examinando nuestros nuevos zapatos mejorados. Eso significó mucho.

Tal vez mi favorito fue una campaña de United Way tremendamente exitosa en la compañía. Pasamos de menos de 50% participación el año anterior a 73%, y las contribuciones se cuadruplicaron. Hicimos un gran problema con eso, demostraba que éramos una empresa que podía establecer metas y luego superarlas.

La psicología detrás de las pequeñas victorias era reducir las expectativas pero crear creyentes. Les dije a todos que la nueva línea no iba a salvar a la empresa y que no quería que nos centráramos en un gran resultado de ventas. Quería que todos nos concentráramos en cosas que fueran más inmediatas y continuas: pequeñas victorias semana a semana en lugar de un único y gran triunfo. Necesitaba creyentes. Contraté algunos, creé algunos, y encontré muchos más ya en la nómina, la mayoría de ellos en Wilton. Poco a poco me convertí en un creyente, pero para mi propia sorpresa, en un creyente no tanto en el marketing como en la visión y la comunidad. Empecé a creer en G. H. Bass & Company como una organización cohesiva con fortalezas y propósitos consistentes.

Historial de rastreo

Los propietarios de Bass no compartían esa creencia, y esa diferencia llegó a personificar nuestro desacuerdo estratégico. Los propietarios habían visto cambiar los gustos y las presiones de los costos aumentaron a medida que el negocio del calzado avanzaba constantemente hacia un menor costo y una mayor moda. Habían visto zapatos deportivos robar el mercado casual de mocasines, y habían visto la producción en extranjero huyendo con 90% del consumo doméstico de calzado. No es sorprendente que hayan llegado a tener una visión tenue del producto tradicional y caro de Bass. Por lo que pudieron ver, la etiqueta «Made in Maine» era un albatros de costo. Para Chesebrough-Pond y ahora para Phillips-Van Heusen, las viejas fortalezas eran debilidades.

Pero ahora pensé que podríamos revender esas viejas fortalezas a los clientes, a los propietarios y, para el caso, a la propia empresa. Como no estoy muy interesado en las empresas que tienen que ser reinventadas cada año, quería reasociar el nombre con la calidad y construir una línea de productos más duradera que la moda de temporada a temporada. Sin embargo, para captar ese sentido de continuidad, tuvimos que recuperar el pasado de la empresa. Comenzamos a resucitar historias sobre George Henry Bass, quien fundó la compañía en 1876, y sobre los zapatos que fabricamos para el almirante Byrd y Charles Lindbergh. Anunciamos como «El look que nunca se desgasta», y ponemos esa línea sobre «El mejor zapato para el propósito» justo en cada caja.

Por supuesto, la historia corporativa es complicada. Como referencia cosmética externa, la historia es sólo exageración. La historia también puede ser una forma de escape, una forma de dar la espalda al presente invocando un pasado cómodo y aferrándose a él. Pero como una declaración de los valores de la empresa, de la forma inherente de hacer las cosas de una empresa, la historia puede ser poderosa.

La gente quiere asociarse con algo más grande y duradero que ellos mismos. Durante la mayor parte de este siglo, sin embargo, nuestra visión del progreso ha sido una marcha decidida desde lo antiguo hacia lo moderno, generalmente definida en términos de alto volumen y bajo costo. Sin embargo, las organizaciones que dan la espalda a su historia y tradiciones suelen dar la espalda a sus valores, a su necesidad de visión y propósito y a su propia competencia particular.

Quería saber más sobre la personalidad, los valores y la historia de Bass porque quería combinarlos con nuevas oportunidades de negocio. Las medidas cuantitativas impulsaron los negocios estadounidenses durante la mayor parte de este siglo, pero ya no somos una sociedad de mercado masivo, y una dependencia exclusiva de la cuota de mercado es un anacronismo. Lo que impulsa a las empresas exitosas hoy en día es la capacidad de respuesta del mercado, y sin embargo no fue tan simple como decir que los valores del mercado determinarían la dirección correcta para Bass. Para motivar a Bass hacia un nuevo futuro, teníamos que entender su pasado, honrar sus fortalezas y construir sobre ellos. Para convertir a Bass en el tipo de compañía que quería que fuera, teníamos que saber quiénes éramos.

En marzo de 1988 contraté a un nuevo director de marketing para gestionar el proceso de hacer relevante la historia. Como yo lo vi, nuestro trabajo no era tanto recuperar la popularidad de Weejun como vincular la calidad de Bass a los gustos contemporáneos. También contraté a un consultor de identidad corporativa para rehacer nuestro embalaje y nuestra imagen, pero necesitábamos hechos con los que trabajar. La compañía era como el ático de la abuela. Sabíamos que había muchas historias interesantes ahí arriba, pero tuvimos que desenterrarlas. Decidí contratar a un archivero también. Durante el verano de 1988, hizo una historia de la compañía, una especie de álbum familiar, en parte de entrevistas, en parte de documentos de la compañía y recortes que una de las secretarias de Wilton había pasado años recogiendo y catalogando en su tiempo libre. La idea no era producir una copia publicitaria, sino identificar la personalidad, los valores y la idiosincrasia de la empresa y luego tratar de combinarlos con las nuevas realidades del mercado.

El archivero ayudó a descubrir cuatro cualidades específicas que sabía que podíamos usar para dar la vuelta a la empresa.

En primer lugar, sorprendentemente, los valores de la compañía todavía estaban estrechamente relacionados con la familia Bass, que había vendido la compañía en la década de 1970. La cultura y el espíritu de la organización seguían siendo los de una orgullosa empresa familiar de zapatos que se centraba en una pequeña ciudad. La fuerza de trabajo simplemente nunca había reconocido que el verdadero propietario era ahora un gigante corporativo distante.

Una segunda calidad importante de la empresa fue la lealtad, expresada en ese momento en la voluntad de aceptar la adversidad. Nuestros empleados eran leales incluso en tiempos difíciles, lo que se relaciona con los valores de las ciudades pequeñas. Los cínicos dirán que no tenían opción, que simplemente no había otros trabajos, pero eso no es del todo cierto. Había fábricas de papel a menos de 25 millas que pagaban más, el doble y el triple de lo que estábamos pagando en la fábrica de Wilton, así que debió haber algo en Bass que mantuvo a la gente allí.

En tercer lugar, la creencia persistente de que Bass era el mejor, a pesar de que, de hecho, muchos competidores nos habían pasado. Para la gente de Wilton, Bass seguía siendo sinónimo de calidad superior, o al menos el potencial de calidad superior. De cualquier manera, la calidad seguía siendo un sello de Bass en sus mentes.

Por último, Bass tenía varios empleados clave que habían estado con la empresa durante décadas. Son dirigentes informales de un tipo, gozan de un gran respeto en la organización y ayudan a llevar la estabilidad a una situación inestable. También fueron las personas que llevaron la historia oral de la compañía. En la década de 1950 y 1960, por ejemplo, los Weejuns se vendían por asignación; cada minorista tenía sólo tantos pares. La demanda siempre superó la oferta. La fuerza de trabajo más antigua aún disfrutaba de esa gloria, como un equipo de béisbol que había ganado un banderín 30 años antes. Así que la reorientación de la empresa hacia una mayor calidad y una línea de productos tradicionales y clásicos sonó cierto para ellos.

Hubo, en resumen, un conjunto de valores organizativos históricos que podríamos usar para hacer un todo coherente de la fabricación, el marketing, las ventas y la contabilidad. Lo que encontré en Bass fue una empresa cuya dirección se centró casi en su totalidad en los costos, no le daba valor al trabajo e ignoraba la historia de la empresa. Lo que logramos crear o, más bien, rejuvenecer, fue una empresa que conocía sus fortalezas y cómo usarlos. Y todo lo que teníamos que hacer era darle permiso para ser él mismo. Bass no era sólo un nombre en los zapatos. Era una comunidad.

Éxito y fracaso

En la primavera de 1988 presentamos la nueva línea de productos a 20 grandes almacenes de todo el país.

Habíamos proyectado pedidos iniciales de 30.000 pares, pero corrieron el doble de eso, y nuestras ventas en la primera temporada fueron de 150.000 pares. De una pérdida de$ 46 millones en ventas de$ 150 millones en 1986, llevamos a la compañía a un$ 16 millones de ganancias en las ventas de$ 180 millones en 1988. Y lo hicimos sobre la base de la calidad premium, lo que significaba que habíamos llevado a la empresa de vuelta a algo que se aproximaba a su estado original. La competencia básica de Bass había sido una desventaja, y la habíamos convertido de nuevo en un activo.

Este debería ser el final feliz. Pero cuento esta historia como si yo hubiera sido el dueño, y por supuesto que no lo era. En realidad, representé a una corporación en Nueva York cuya estrategia y valores coincidían con Bass de alguna manera y diferían enormemente en otras. Phillips-Van Heusen estaba tan ansioso como Bass por guardar marcas en zapatos y ropa, por ejemplo, y Larry Phillips y Bruce Klatsky aprobaron la mayoría de mis iniciativas. Estaban escépticos sobre la publicidad de revistas, y pensaron que me estaba moviendo demasiado rápido en cambiar la compensación de ventas, pero nunca dijeron que no a nada que yo hiciera. Y nunca mencionaron la historia de la empresa de una manera u otra.

Donde nos separamos completamente fue sobre la cuestión de los puntos de venta de fábrica. Su plan era comerciar con el gran nombre de Bass y su reputación por la calidad, ampliar en gran medida nuestros puntos de descuento, y ganar una tonelada de dinero. Una de las razones por las que me moví tan rápidamente en la nueva línea de$ 100 zapatos era producir resultados que les mostraran que podíamos hacer tanto o más en calidad genuina, una estrategia con dos ventajas adicionales: no se desgastaría cuando los clientes se despertaran ante el hecho de que los zapatos Bass baratos se fabricaban a bajo costo, y daría a nuestra propia fuerza de trabajo una oportunidad en el brazo.

Durante un tiempo, Phillips y Klatsky estuvieron dispuestos a tolerar ambas estrategias, la calidad al por mayor y los descuentos al por menor, pero a la larga esa doble estrategia envió mensajes incompatibles tanto a clientes como a empleados. Ya que se negaron a creer que podríamos ser impulsados por el comercio al por mayor, y como no podían convencerme de gastar más tiempo y energía en el comercio minorista, Larry Phillips decidió que las tiendas minoristas reportaran directamente a la división minorista de Phillips-Van Heusen. Me dejó seguir comercializando para mí, pero me convertí en el CEO de menos de una empresa entera.

Nuestras diferencias de opinión crecieron tan serias que Phillips-Van Heusen contrató a un consultor de estrategia para que viniera y revisara el tema principal: ¿estaban los zapatos orientados a los productos básicos como la ropa, o era viable una estrategia de marca mayorista? El consultor hizo un estudio de seis meses, y en mi opinión validó la estrategia que yo preferí, pero no hizo ninguna diferencia. En lo que respecta a Bass, Phillips-Van Heusen simplemente ignoró las implicaciones de su informe. Eventualmente renuncié.

Es muy tentador para mí decir que Phillips-Van Heusen estaba equivocado y dejarlo así. La compañía tuvo la oportunidad de llenar un lucrativo nicho de mercado de lujo revitalizando una herencia de larga data de Bass, y optó por no hacerlo.

El problema con esta seductora línea de razonamiento, por supuesto, es que la decisión de estrategia era en última instancia suya. A pesar de toda mi charla sobre coherencia, no había podido incluir a los propietarios en mi foto de la comunidad de Bass. Y como estaba tratando de llevar a la compañía a un lugar donde sus dueños simplemente no lo dejaban ir, mi regalo duradero a Bass fue la frustración. Hay una gran brecha entre el cuadro que pinté para la fuerza de trabajo y la estrategia real que ahora persigue.

Construyendo zapatos a un estándar, no a un precio

En mi trabajo actual como CEO de Geo. E. Keith, he recortado la comunidad y eliminado la oportunidad de conflicto de estrategia al ser dueño de la compañía. Mi experiencia en Bass me había convencido de que mi estrategia podía funcionar. También había convencido a mis amigos F. Warren Hellman y John Pasquesi de la firma de inversión de Hellman & Friedman en San Francisco, quienes calcularon que incluso mis abortados esfuerzos en Bass habían creado más de$ 150 millones en valor. Juntos buscamos una empresa mediana para comprar, algo con ventas anuales en el orden de$ 50 millones.

No pudimos encontrar uno, pero finalmente encontramos a Geo. E. Keith Company, el pequeño y decreciente remanente de la dinastía de zapatos Keith de 200 años de edad y una vez mundialmente famosa. En la primera mitad de este siglo, vendió zapatos de primera calidad bajo su propia marca Walk-Over en 102 países. En su apogeo, unos 6.000 empleados en 9 fábricas fabricaron 1.200 modelos diferentes y un total de 20.000 pares de zapatos al día.

En el momento en que lo encontramos, la producción había caído en más de 95% y las ventas anuales se situaron en$ 12 millones, pero la compañía nunca había baratado su producto o se había ido a la extranjero. Cada zapato todavía pasó cinco días en el último (la forma del zapato), y la construcción de ribetes seguía siendo estándar incluso para los zapatos de las mujeres (la mayoría de los fabricantes los cimentan). La compañía mantuvo sus registros de inventario en grandes libros de contabilidad anticuados y presentó sus finanzas trimestrales al banco a largo plazo. Doscientos trabajadores todavía hacían «Walk-Overs» para 200 a 300 de las 6.000 tiendas minoristas que alguna vez los llevaban (incluyendo, aún, Barneys en Nueva York y J. Simon en Londres), pero el negocio principal de la compañía era ahora zapatos de marca privada de alta calidad para un puñado de minoristas y marcas, entre ellos Brooks Brothers, Cole-Haan, Marshall Field y L.L. Bean.

Nunca miré a Geo. E. Keith como una empresa averiada. Miré a la industria como un todo y me pregunté cómo Keith había sobrevivido en absoluto cuando decenas de otros se habían ido abajo. La respuesta radica en su historia y en sus valores, que podríamos resucitar como clave para reinterpretar la marca y la propia empresa. Nadie había oído hablar de Geo. Keith, pero esta empresa Rip van Winkle todavía estaba haciendo el mejor calzado de América.

Conocí a los trabajadores mi primer día y les dije que era su mano de obra lo que me atrajo. Les dije que podían estar orgullosos de su calidad y les prometí una estrategia ambiciosa y basada en la calidad. Me sentí bien por esa reunión. El lugar tenía una buena sensación. Cuando llegué a la mañana siguiente, un miércoles, me serví una taza de café y volví a la fábrica. No había nadie allí. El gerente de la fábrica había enviado a todos a casa hasta el lunes porque no había suficientes pedidos en producción.

Así que mi trabajo estaba hecho para mí, pero al menos tenía una empresa cuya historia podía honrar y aprovechar. No soy un sentimentalista de ninguna manera. No quiero volver atrás en el tiempo y recrear una gran compañía en su antigua gloria. Pero sí creo en el carácter, y anteriormente grandes compañías a menudo tienen todo el carácter necesario para construir un gran futuro sobre la base de su pasado.

El George E. Keith por quien la compañía fue nombrada era un descendiente de quinta generación del primer zapatero Keith. Un hombre enormemente innovador, introdujo los primeros zapatos de marca en los Estados Unidos, fue el primer fabricante de zapatos en eludir a los empleados y hacer su propio comercio al por mayor, se convirtió en el primer zapatero estadounidense en abrir sus propias tiendas en Europa, estableció uno de los primeros programas de salud de empleados en el mundo, y fue uno de los primeros empresarios en hacer uso de la publicidad multimedia (en 1906, cuando las películas seguían siendo una novedad, la compañía hizo una película promocional sobre sus fábricas y la distribuyó en todo el país). Pero lo más importante, George E. Keith y su empresa hicieron un compromiso temprano con la calidad, y reafirmaron ese compromiso cada vez que el mercado parecía exigir precios más bajos y un producto menor. Cuando otras empresas hicieron todo lo que pudieron para reducir costos durante la Depresión, el Geo. E. Keith Company decidió construir sus zapatos un poco mejor que antes.

«La calidad sólo contará» y «La victoria de la calidad» eran típicos gritos de guerra de la empresa. Así fue la idea de construir zapatos «a un estándar no a un precio». Poco después de que George E. Keith muriera, su hijo Harold dijo a sus minoristas reunidos: «Quiero que recuerden siempre que esto no es un negocio ordinario, sino una institución con corazón, con principios amplios e ideales elevados. Es un monumento, cuya fundación puso George E. Keith, y él lo puso cuadrado, recto y verdadero».

Grandes palabras sobre un simple hombre de negocios, pero luego habló del hombre que una vez dijo: «Hay un honor en los negocios que es el oro fino de los mismos; que cuenta con todo hombre justamente; que ama la vida; que considera la bondad y la equidad más alto que los bienes, los precios o las ganancias. Se convierte en un hombre más que sus muebles o su casa; habla por él en el corazón de todos».

Si no podemos reconstruir una empresa rentable y próspera con valores como estos como nuestra materia prima, entonces no he aprendido tanto acerca de la coherencia como creo que he aprendido.

A version of this article appeared in the
January–February 1991 issue of
Harvard Business Review.


John Thorbeck
Via HBR.org

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